Kiel konstrui kompanian trejnadon kaj disvolvan strategion

Saluton al ĉiuj! Mi estas Anna Khatsko, HR-direktoro de Omega-R. Mia rolo implikas plifortigi la lernadon kaj disvolvan strategion de la kompanio kaj mi volas kunhavigi mian sperton kaj scion pri kiel administri dungitan profesian kaj karieran disvolviĝon en maniero kiel kiu subtenas aliajn ŝlosilajn komercajn prioritatojn.

Laŭ KPMG-esplorado, 50% de rusaj kompanioj rimarkas mankon de kvalifikitaj IT-dungitoj de la bezonata profilo kaj 44% notas nesufiĉajn kvalifikojn de kandidatoj. Sekve, ĉiu dungito valoras sian pezon en oro, kaj ĉi tio aŭtomate reflektas en la kvalito de produktoj, por kiuj ni trudas devigan postulon de disvolviĝo bazita sur la plej modernaj platformoj kaj lingvoj.

Komence, trejnado ĉe Omega-R ne estas administrada postulo, sed merkata postulo. Se la dungito ne havas la novan IT-teknologion necesan por plenumi la novan mendon, tiam la kompanio ne povos plenumi la mendon. Trovi novan dungiton kun la ĝusta lerteco povas daŭri monatojn, kio estas neakceptebla. Sufiĉe realisma, oportuna kaj favore sendepende trejni ekzistantajn dungitojn, kiuj jam estas integritaj en komercajn procezojn. Ni aliĝas al la vidpunkto, ke valoraj dungitoj estas ne nur eblaj, sed ankaŭ necesaj por kreski en la kompanio.

Omega-R jam estas "trejnejo"; multaj el niaj dungitoj kreskis ene de la firmao de staĝantoj al tre kvalifikitaj specialistoj aŭ eĉ teamgvidantoj, kaj jam estas mentoroj kaj ekzemploj por komencantoj. Ni volonte akceptas studentojn por staĝoj, taksante ilian nivelon de implikiĝo, kaj helpas ilin adaptiĝi kaj fariĝi profesiuloj. Inter la studentoj estas tre talentaj uloj, kaj estas grave ekvidi ilin ĝustatempe. Kiom ajn kompanio investas en trejnado kaj disvolviĝo, ĉi tiuj investoj estas la garantio de sukceso.

Kial surla laboro trejnado?

Interna trejnado ĉe Omega-R ne celas akiri atestojn, sed estas parto de trejnado kaj disvolva strategio kaj fokusiĝas al regado de novaj teknologioj kaj plenumado de altkvalitaj labortaskoj. Ĝi okazas rekte ĉe la oficejo de la firmao kaj signife diferencas de trejnado provizita de ekstera eduka servoprovizanto.

Dum la trejnado, la dungito ne nur ricevas scion kaj praktikan sperton, sed li samtempe perceptas la valorojn, strategiojn kaj celojn de la kompanio.

Tiel, trejnado okazas laŭ la modelo "70:20:10»:
70% de la tempo lernas en laborprocezoj kaj ĉiutagaj taskoj: ĉi tie la dungito disvolvas sian propran sperton, faras kaj korektas erarojn, laboras pri projekto, trejnas kolegojn, faras memreflekton;
20% - socia lernado per komunikado kun kolegoj kaj administrado;
10% - tradicia teoria trejnado: prelegoj, kursoj, libroj, artikoloj, seminarioj, renkontiĝoj, retseminarioj, atestiloj.

Determinante la nivelon de trejnado dum dungado kaj planado de kariero

La kandidato unue plenumas testan taskon por konfirmi scion kaj kapablojn, kaj nur tiam estas invitita al intervjuo por fakta takso. Spertaj mezuloj kaj maljunuloj povas transsalti la provan taskon.

Gravas por ni, ke ĉiu el niaj dungitoj komprenu sian individuan disvolvan planon en la kompanio. Malbona soldato estas tiu, kiu ne revas esti generalo. La bildo de sukcesa estonteco estu travidebla kaj komprenebla ekde la unuaj labortagoj.

Kompreneble, planado de kariero estas procezo kiu iras de lernejo tra vivo, kaj ne rezulto, do la individua plano foje ŝanĝiĝas. Tamen, la elekto de kariera vojo determinas kiel la trejnado okazos. Kutime la elekto estas inter teknikaj aŭ administraj karieroj.

Por determini karieron, laŭ mi, sufiĉas trairi 5 paŝojn:

1. Establi la rondon de personoj kiuj donas opinion pri la dungito;
2. Disvolviĝo, distribuo kaj kolekto de demandaroj kun enketo pri la kompetenteca matrico por determini indikilojn por postenoj;
3. Analizo de demandaroj kaj kunordigo de la rezultoj de ĉiuj dungitoj kun administrado;
4. Informante la dungiton pri la rezultoj de lia taksado;
5. Kariera planado kaj evoluo de individua plano.

Laŭ Josh Bersin, fondinto kaj Ĉefoficisto de Bersin & Associates, indikilo de malbona kariera evolusistemo estas la fakto, ke kompanioj invitas dungitojn al administraj postenoj de ekstere. Tiel, sekvi individuan karieran planon gravas ne nur por la dungito, sed ankaŭ por la kompanio.

Sistema pliiĝo en scionivelo

Evoluo, trejnado kaj altiĝo de la nivelo de kompetentecoj okazas sisteme kaj regule. Ajna profesia enirpermesilo 7 stadioj de evoluo sendepende de pozicio kaj aĝo:

Etapo 1 - opciofazo: elekto de profesio fare de studento aŭ profesiulo en alia fako;
Etapo 2 - adepta fazo: majstrado de profesio, de mallonga instruado ĝis multjara trejnado aŭ laboro;
Etapo 3 - fazo de adaptado: la adaptilo alkutimiĝas al la laboro, la teamo, taskoj, malfacilaĵoj kaj formas certan lojalecon al la teamo;
Etapo 4 - fazo de internigo: la dungito eniras la profesion kiel plenrajta kolego kaj plenumas bazajn taskojn sendepende;
Etapo 5 - fazo de majstrado: la dungito ricevas la neformalan statuson de neanstataŭebla aŭ universala dungito kapabla plenumi kompleksajn taskojn;
Etapo 6 - fazo de aŭtoritato: la majstro fariĝas konata en profesiaj rondoj;
Etapo 7 - mentora fazo (en la plej larĝa signifo): majstro kolektas ĉirkaŭ si samideanojn kaj studentojn ne nur per alta profesieco, sed ankaŭ per edukado de la plej bonaj profesiuloj en sia fako.

En Omega-R, por novulo, specifa mentoro kaj adaptilo estas asignita el inter specialistoj, kiuj estas tre fidelaj al la firmao, kiuj havas profesian sperton almenaŭ ĉe la meza nivelo kaj certan kvanton da laborsperto en la firmao. Dum la adapta periodo, gravas ne nur akiri komprenon pri specifaj teknologioj kaj la specifaĵoj de laboro, sed ankaŭ sorbi la trajtojn de kompania kulturo kaj fariĝi parto de la teamo. Kompreni la celojn kaj mision estas grava ero de sukcesa adaptado, longdaŭra fruktodona laboro kaj alta lojaleco al la kompanio.

Ju pli klaraj kaj strukturitaj estas la unuaj tagoj kaj semajnoj en la kompanio, des pli rapide la novulo aliĝas al la procezo kaj montras rezultojn. En la unua tago, la novulo estas prezentita al la mentoro kaj ricevas materialojn por studi, "novulo-dosierujon" kun utilaj informoj, kaj plano por la prova periodo, aprobita de la tuja kontrolisto. Nula atesto efektiviĝas post 2 semajnoj de la laboro de la dungito en la kompanio, tiam la sekva kontrolpunkto estas fiksita.

Movante al la sekva nivelo de disvolviĝo

Por determini la momenton de promocio de dungito, la ĉefa ellasilo por profesia kresko estas la sukcesa kompletigo de atestado.

Estas certaj tempointervaloj inter atestadoj, determinitaj surbaze de la rezultoj de la antaŭa takso, kaj ĉiu dungito havas informojn pri la tempo de la sekva atesto. La HR-manaĝero kontrolas ĉi tiujn limdatojn kaj iniciatas preparojn anticipe.

Ĉiu dungito rajtas sendepende kontakti la respondecajn personojn por eksterordinara atestado. Instigo por eksterordinara atestado dependas ne nur de la fakto de la transiro mem. Tiaj kialoj povas inkluzivi, ekzemple, la kompleksecon de la projekto aŭ la nivelon de salajro. Kaj, fakte, ni taksas respondecon kaj intereson pri persona kaj profesia kresko - profesia evoluo estas konstruita en la kompania kulturo.

Ĉiu teamgvidanto estas implikita en la evoluprocezo de siaj dungitoj - jen kiel li montras la nivelon de kompetenteco, intereson pri lernado kaj la avantaĝojn de la trejnado kaj evolusistemo per sia propra ekzemplo. Sendepende de kies iniciato okazas la atestado, la teamgvidanto kaj aliaj administrantoj, surbaze de la kompetenta matrico kaj sia propra sperto, determinas la pretecon de la specialisto por moviĝi al la sekva nivelo de profesia evoluo. Se dungito ne trapasas la atestilon la unuan fojon, tiam la ekzameno povas esti reprenita.

Celoj de atestado:

1. Determini la nunan nivelon de la specialisto;
2. Eltrovu en kiuj direktoj homo interesiĝas pri evoluado;
3. Donu al la dungito retrosciigon;
4. Identigu kreskzonojn;
5. Fiksu la daton por la sekva atestado.

Ĉiuj konas la situacion sur la labormerkato, do la punkto de atestado ne estas juĝi la dungiton, sed helpi lin kreski.

Recenzo de rendimento

Efikecrevizio estas sistema kaj perioda proceduro kiu taksas la efikecon kaj produktivecon de individua dungito laŭ antaŭestablitaj kriterioj kaj organizaj celoj. Efikecrecenzo, dum jarcent-longa historio, kreskis el la principoj de scienca administrado de Frederick W. Taylor kaj unue uzata de la usona armeo dum la Unumondo-Milito por identigi malfortajn prezentistojn.

Recenzo de rendimento estas utila al dungito ĉar ĝi identigas la kialojn de la manko de kariera kresko kaj solvoj. La firmao povas travideble kaj objektive identigi dungitojn indajn je promocio, promocio aŭ salajraltigoj. Indas noti, ke ĉi tiu taksa ilo estas sufiĉe kompleksa kaj havas multajn malfacilaĵojn.

Recenzo de rendimento estas farita en pluraj stadioj:

Etapo 1 - trejnado. Estas ege grave diskuti la tutan proceduron kaj ĝiajn celojn kun koncernatoj kaj administrantoj. La procezo por kolekti reagojn kaj kiel ĝi estos uzata devus esti klare komunikita al ĉiuj partoprenantoj en renkontiĝoj aŭ en dissendoj. Kiel praktiko montras, sen ĉi tiu etapo, agado-revizio povas esti tempoperdo.

Etapo 2 - memrevizio. La dungito devas memori kaj noti tion, kion li faris en la lastaj monatoj aŭ jaro: la taskojn kaj kvalitojn atenditajn de la dungito, inkluzive kiam li plenumas nekutimajn rolojn; projektoj, bazaj agadoj kaj aliaj agadoj; laboratingoj kaj sukcesoj; mankoj, malsukcesoj en specifaj taskoj flanke de la dungito kaj la fako, memkritiko en la faktoj. Ĉar estas sufiĉe malfacile memori detalojn de antaŭ unu jaro, estas pli bone fari agado-revizion almenaŭ unufoje ĉiujn ses monatojn.

Etapo 3 - difino de respondantoj. La dungito mem aŭ la agado-reviziestroj nomumas tiujn, kiuj taksos lin: lia tuja kontrolisto; manaĝeroj de aliaj teamoj implikitaj aŭ periode implikitaj en individuaj projektoj kune kun la dungito, klientoj; kunuloj (kolegoj en la fako, ne-konstantaj aŭ konstantaj projektteamoj); subuloj, inkluzive de tiuj, por kiuj la dungito estas nur mentoro.

Etapo 4 - sendante demandarojn. Unu el la agado-reviziestroj, ekzemple, la estro de fako, analizas la takson donitan de la dungito al si mem, petas klarigon pri la informoj, ĉu la dungito provizis ĝin malklare, preparas demandaron kaj sendas ĝin al respondantoj. Ĉar ĉiu dungito de la firmao ricevas plurajn demandarojn, necesas fiksi akcepteblan templimon por ĉiu folio, kio permesus tempon por pripensema legado kaj kompletigo.

Etapo 5 - farante takson. Ĉiu respondanto rigardas la memrevizion de la dungito, donas certan ĝeneralan takson pri kiel li vidas la kvaliton de tasko-efikeco atendita de la dungito, donas komenton rivelantan la specifajn kialojn de la takso, kaj eblajn detalajn rekomendojn por evoluo.

Etapo 6 - analizo de datumoj. Diskuto de rezultoj povas kaŭzi miskomprenojn, do estas grave konservi iun nivelon de konfidenco ĉar ĉiu takso donita, ĉu pozitiva aŭ negativa, estas subjektiva kaj foje provoka. Ĉiukaze, estas pli bone, ke la organizanto de agado-revizio komencu diskuti la rezultojn kun la faka estro kun ĝeneraligitaj datumoj pri la kompanio kaj fako. La sama skemo estas uzata dum komunikado ene de la fako. Krome, por iuj dungitoj, evidente maljustaj taksoj bazitaj sur personaj preferoj povas esti malkaŝitaj. Ĉi tio videblas en la formalaĵo de plenigo, la manko de specifaĵoj aŭ la ĉeesto de troa emocio en la komentoj pri la taksado en la demandaro.

Etapo 7 - disvolva plano. Surbaze de la rezultoj, oni devas ellabori planon de specifaj agoj, kiuj kondukos ĉiun dungiton al kresko: specifa trejnado, provizora aŭ konstanta translokigo al alia posteno, laboro en nova projekto, gvidado de nova mentoro, ferioj, alĝustigoj en tempa administrado. , kaj aliaj agadoj.

Etapo 8 - sekvado de ŝanĝoj. Esence, ĉi tiu etapo povas esti nomita prepari kaj fari la sekvan agadon-revizion, ĉar antaŭ ĝi, dungitoj komencas spuri anticipe ĉion, kion ili devas indiki en la demandaroj kaj esti pli atentaj pri siaj agadoj.

11 kialoj kial agado-recenzoj povas malsukcesi

Dum agado-revizio, vi povas fari malgrandajn erarojn, iuj el kiuj nur povas esti korektitaj dum la sekva agado-revizio. Tial la unua etapo de preparado estas same grava kiel ĉiuj aliaj. Do, la plej oftaj mankoj kaj malsukcesoj estas:

1. Nekonvenaj demandoj en enketo. Granda enketo de 10+ demandoj, kiu kovras aferojn komunajn al la kompanio, devus troviĝi aparte de la ŝlosila agado-revizia enketo rilata al specifa fako aŭ dungito.
2. Manaĝero evitado de malfacilaj temoj. Mem-revizio povas reliefigi perspektivon por dungito, fako aŭ kompanio, kiu garantias ekscititan debaton, sed la takso de la administranto maltrafas ĉi tion. En ĉi tiu kazo, ni povas konkludi, ke la administranto bezonas trejnadon sur la varma loko.
3. Manko de specifeco en respondoj kaj komentoj. Tio povas indiki malĝuste kunmetitajn demandojn, mankon de klariga laboro kun partoprenantoj, kiu devas esti korektita. La persistaj psikologiaj sintenoj de la respondanto, kiuj influas la taksojn de ĉiuj demandaroj kiujn li plenigis kaj devigas lin doni similajn taksojn kaj komentojn, devus redukti la gravecon de la taksoj kiujn li donas en la analizo.
4. Manko de taksado de tuja kontrolisto. Estas li, kiu scias laŭvorte ĉion pri la formalaj kaj neskribitaj respondecoj en la fako kaj povas doni la plej striktan kaj objektivan takson. Krome, en la kazo de senkondiĉa neformala gvidado de unu el la dungitoj en la horizontala fako, vi ne tute fidi la taksojn de liaj kolegoj en la fako.
5. Intencita aŭ neintencita biaso. En la amaso de taksoj kompilitaj por unu dungito, povas esti iuj eksterordinaraj, kiuj ne ĉiam devas esti fidindaj, do la averaĝa taksado estas ĉefe konsiderata. Krome, la takso povas baziĝi sur personaj ŝatoj kaj malŝatoj, la deziro eviti konflikton, kio videblas en la manko de faktoj kaj kvantaj indikiloj en la komentoj.
6. Laŭleĝa nihilismo. Se sindikato estis kreita en la kompanio, tiam estas senco kunordigi kun ĝi la procedurojn de revizio de rendimento kaj ĝiajn konsekvencojn por dungitoj, ĉar dungitaro efikoj, ekzemple, maldungo, translokigo al alia posteno, pliigo aŭ malpliigo de salajro estas. reguligita de laborleĝoj kaj regularoj.
7. Nekongrueco inter la celo pliigi produktivecon kaj agado-reviziocelojn. Se la celo pliigi produktivecon kondukas al malobservoj de etikaj reguloj, laŭleĝaj postuloj aŭ kvalito de produkto kaj servo, tiam ĝi klare malhelpos la lernadon kiu sekvas agado-revizion.
8. Frivola/serioza enketo. Se dungitoj ne estas rakontitaj pri la plena esenco kaj celo de agado-revizio, ili povas preni ĝin nesufiĉe serioze kaj formale, aŭ tro serioze pro timo perdi sian laboron aŭ salajronivelon kaj provos artefarite plibonigi siajn taksojn.
9. Malĝusta traduko de notoj en gratifikojn. La taksa sistemo ne devas garantii, ke gratifikoj estos aŭ malgrandaj aŭ grandaj. Se la gratifiko estas por ĉiuj, tiam la agado-revizio fariĝos signalo por ke dungitoj malstreĉiĝos.
10. Nekompleta listo de respondantoj. Dungito povas intence ekskludi el la listo de respondantoj tiujn kun kiuj li laboris periode aŭ regule. En ĉi tiu kazo, oni devas klarigi, ke iu ajn povas esti enmetita en la liston de respondantoj, kondiĉe de pravigo.
11. Direktiva stilo. Iuj administrantoj tiom timas esti en malkomforta pozicio, ke ili ne diskutas la rezultojn de la taksado, sed simple diras al siaj subuloj, kion fari kaj kiel fari ĝin. Recenzo de rendimento temas pri dudirekta komunikado pro efikeco.

Recenzo de rendimento estas prepara parto en la formado de trejnado kaj disvolva strategio. Ĉiu firmao kreas sian propran strategion, sed ĉiukaze, la ĉefa tasko de la trejnado kaj disvolva strategio estas administri la disvolviĝon de dungitoj en maniero, kiu subtenas aliajn ŝlosilajn komercajn prioritatojn. La lernado kaj evoluiga funkcio en organizo ludas strategian rolon en kvin areoj:

1. Disvolviĝo de dungita potencialo;
2. Altiri kaj reteni talenton;
3. Motivigi kaj altiri dungitojn;
4. Krei dungantan markon;
5. Krei entreprenajn kulturajn valorojn.

Tiel, la trejnado kaj disvolva strategio implikas la kreadon de 8 ĉefaj komponantoj de fermita cikla ekosistemo de trejnado kaj evoluo en la kompanio, kies konstruado komenciĝas per alportado de trejnado kaj disvolviĝo konforma al la komerca strategio. Kiel montrite Studo de McKinsey, nur 40% de kompanioj konfirmas, ke ilia lernado kaj disvolva strategio kongruas kun strategiaj celoj, kaj 60% de kompanioj ne havas klaran kongruon de sia lernado kaj disvolva strategio kun komercaj celoj. Tial trejnadprogramoj ne estu ellaboritaj de la HR-sekcio sendepende, sed de fakoj sub organiza gvidado kaj kunlabore kun la HR-sekcio.

Oni povas supozi, ke la efektivigo de trejnado kaj disvolva sistemo forprenos ne nur la financajn rimedojn de la kompanio, sed ankaŭ la labortempon de dungitoj. Fakte, la kostoj de trejnado kaj disvolviĝo estas multe malpli ol la realaj avantaĝoj por la kompanio:

1. Plibonigi la agadon de dungitoj: Trejnado plifortigas lian memfidon kaj helpas la firmaon preni gvidan pozicion.
2. Pliigita kontento de dungito kaj teama moralo: La firmao montras al dungitoj, ke ili estas aprezitaj, investitaj en ili, kaj donas al ili aliron al trejnado, pri kiu ili eble ne scias.
3. Laborante kun malfortaj punktoj: en iu teamo estas malfortaj ligiloj, ĉu ĝi estas individuaj dungitoj aŭ komercaj procezoj. Trejnado kaj evoluo levas ĉiujn dungitojn al la sama nivelo, kie ĉiu el ili estas interŝanĝebla kaj sendependa.
4. Pliigita produktiveco kaj konformeco al kvalitnormoj: konstanta trejnado de kolegoj nutras internan respondecon pri procezoj en la firmao kaj instigo por pliigi laborproduktivecon.
5. Pliigita novigado en novaj strategioj kaj produktoj: dum profesia evoluo, novaj ideoj estas serĉataj, kreemo estas nutrita, kaj provoj rigardi situaciojn alimaniere estas kuraĝigitaj.
6. Reduktita dungitaro: Dunganta kontribuo retenas dungitojn kaj reduktas varbajn kostojn.
7. Plifortigi la profilon kaj reputacion de la kompanio: Havi fortan trejnadon kaj disvolvan strategion plifortigas la markon de la kompanio, allogas studentojn, diplomiĝintojn, kolegojn de aliaj kompanioj kaj kolektas vicon da kandidatoj, ebligante al vi elekti la plej promesplenajn.

Korporacia trejnado kaj disvolva sistemo ne povas esti efektivigita dum la nokto. Estas multaj eraroj, kiujn vi povas fari dum la efektiviga procezo. La ĉefa estas la diferenco inter la disvolva strategio kaj la misio de la komerco. Kun taŭga efektivigo, la kompanio kultivas sanan konkuradon kaj markon de gvidado, kiu evoluas en kreskon de la profitoj de la kompanio, plifortigante sian pozicion en la merkato de IT-servoj, inkludo en reala ekstera konkurado kun merkataj gvidantoj kaj strategia fleksebleco.

fonto: www.habr.com