1. Visión estratégica
La característica definitoria y el valor de una empresa de productos, su misión y objetivo principal, es la satisfacción del cliente, su compromiso y la fidelización a la marca. Naturalmente, esto se logra a través del producto de la empresa. Por lo tanto, el objetivo global de una empresa se puede describir en dos partes:
- Calidad del producto;
- Calidad de la retroalimentación y gestión del cambio al trabajar con la retroalimentación de clientes/usuarios.
En consecuencia, la principal tarea del departamento de reclutamiento es la búsqueda, selección y captación de talento de primer nivel. Los pilares fundamentales de estas tareas deben ser: políticas y procedimientos regulados y definidos; seguimiento continuo; e implementación de innovaciones.
Por otro lado, debemos recordar que una organización solo existe cuando es rentable. Por lo tanto, es importante buscar el equilibrio adecuado, teniendo en cuenta que la búsqueda irracional de cualquier extremo siempre tiene sus consecuencias negativas.
- La desventaja de un enfoque demasiado innovador: una "empresa de laboratorio" que no genera ingresos, sino que incurre en pérdidas constantes.
- Burocracia. Por un lado, una estructura organizativa rígida no puede competir en el dinámico mercado actual.
Por otro lado, si consideramos la burocracia en términos de descripciones de trabajo excesivamente estrictas, esta priva a los empleados del pensamiento crítico y creativo, mermando su capacidad de ser autónomos y de superar sus límites. Cuando una descripción de trabajo no solo actúa como un supervisor estricto, controlando literalmente cada paso del empleado, sino que además limita su funcionalidad a tareas repetitivas y unidireccionales que requieren un solo tipo de capacidad cognitiva, el segundo tipo de capacidad cognitiva se suprime sistemáticamente.
La excesiva burocracia en los procedimientos de selección de candidatos provoca que los mejores profesionales acepten ofertas de otras empresas, y perdemos tiempo, beneficios y competitividad.
Sí, sin duda podemos afirmar que encontraremos otros jugadores de primer nivel, por ejemplo, aquellos que no están siendo buscados activamente. Y definitivamente podremos ficharlos. Pero no siempre es así (véase la sección sobre jugadores de primer nivel más abajo).
- Jugadores de primer nivel. Lamentablemente, debemos tener en cuenta que no siempre podremos fichar a una superestrella para nuestro equipo. Las razones pueden estar completamente fuera de nuestro control: un candidato puede ser demasiado leal a su organización actual, puede que no encaje con las necesidades específicas de nuestra empresa, puede que su presupuesto sea excesivo o puede que lleve muy poco tiempo en su organización actual como para considerar nuevas ofertas.
Y no olvides hacerte la pregunta obvia: ¿realmente necesitamos un jugador estrella? ¿Podremos mantener Rock Star en un mercado dinámico y sumamente competitivo, dada la etapa de madurez actual de la empresa, su situación financiera y el paquete de beneficios actual?
2. Objetivos
Objetivo n.º 1: Incrementar la calidad y la relevancia de los candidatos atraídos
Objetivo nº 2: Garantizar el equilibrio adecuado entre calidad/relevancia y velocidad/cantidad (tanto en la captación de candidatos como en la eficiencia del proceso).
Objetivo n.º 3: Optimizar los procesos existentes y hacerlos más flexibles
Toda empresa debe perseguir los tres objetivos sin excepción. La única cuestión es cuál de ellos es más importante en cada etapa de madurez de la empresa, o cuán estrechamente se correlaciona cada uno con las particularidades de sus operaciones o producto. Desafortunadamente, no existe una metodología que permita aislar con precisión un único proceso del conjunto y evaluar su impacto en el resultado general, en casos donde se implementan varios procesos simultáneamente y en paralelo.
Por lo tanto, si su departamento de reclutamiento aún está en sus inicios, use el sentido común: no lo sobrecargue con una gran cantidad de procedimientos y operaciones desde el principio. Una máquina de fábrica que solo requiere dos pedales se ve ridícula con un manual de instrucciones de cien páginas. De igual manera, un departamento de dos personas que trabaja en una vacante al mes no necesita cien manuales. Un gran número de manuales solo es necesario cuando llega el momento de optimizar los procesos.
Al crear un nuevo departamento, es fundamental prestar atención a los informes y las estadísticas. No se puede evaluar con precisión el estado del propio cuerpo de forma intuitiva; esto requiere instrumentos. De manera similar, su departamento es un organismo vivo en pleno funcionamiento. Para medir su actividad, necesita un sistema de métricas. Para gestionar los cambios futuros, también lo necesitará. (Para obtener información sobre cómo elegir las métricas adecuadas, lea mi artículo: «Cómo configurar un sistema de incentivos para un equipo de reclutamiento»).
Resultados preliminares:
- Use el sentido común y la lógica; no sobrecargue el departamento con procesos innecesarios.
- Sé capaz de medir lo que produces.
- Empieza poco a poco. Implementa todo gradualmente. De esta manera, será mucho más fácil evaluar la importancia de cada nuevo elemento.
3. Gestión del cambio
Supongamos que seguimos la lógica descrita en el punto dos. Esto significa que tenemos:
a) varios procesos básicos implementados en el departamento;
b) un sistema de métricas que miden la efectividad de estos procesos básicos en su conjunto, dependiendo de las prioridades de los objetivos principales No. 1, No. 2, No. 3.
Cuando los volúmenes aumentan y necesitamos una mayor optimización, incorporamos gradualmente nuevos procesos. La frecuencia recomendada para esta incorporación gradual es de no más de un nuevo proceso por trimestre. Tres meses es el periodo mínimo tras el cual podemos hablar de una dependencia consistente, basándonos en cambios en las métricas. Normalmente, incluso con un crecimiento rápido, las empresas no necesitan implementar nuevos procesos de forma más dinámica. De lo contrario, sería arriesgado, ya que resultaría imposible medir la eficacia de cada nuevo proceso, lo que inevitablemente conduciría al caos.
Mediciones
Los gerentes suelen evaluar los cambios de forma muy superficial. Por ejemplo, suponiendo que el objetivo principal del departamento de reclutamiento es atraer a más candidatos, miden el valor de cada nuevo proceso a través del prisma de esta única métrica. Pero esta es una perspectiva muy limitada. Veamos algunos ejemplos de los objetivos mencionados anteriormente:
- El objetivo n.° 1 —la calidad y la pertinencia de los candidatos atraídos— no puede evaluarse mediante el indicador cuantitativo de vacantes cubiertas. En este caso, una de las métricas en las que conviene centrarse en primer lugar es el número de candidatos que superaron el período de prueba.
- Objetivo n.° 2: aquí es fundamental prestar atención al indicador del número total de candidatos contratados, pero al mismo tiempo, compararlo con el indicador de calidad del punto anterior, buscando el tipo de equilibrio que necesita su empresa.
- El objetivo n.° 3 es muy complejo y un ejemplo de un objetivo donde la medición superficial es extremadamente peligrosa, ya que puede reflejar de forma poco realista la esencia de lo que sucede. En este caso, sería útil no solo evaluar las métricas de los dos puntos anteriores, analizando el nivel de optimización del proceso, sino también, para obtener una visión más completa, medir, por ejemplo, la evaluación 360 de los responsables de contratación, como indicador de la flexibilidad, la usabilidad y la comprensibilidad de los procesos existentes.
4. Conclusiones
La fórmula parece ser muy simple:
P1+P2=1,
Donde: P1 y P2 son procesos básicos existentes;
1 es nuestro resultado medible actual.
Entonces, con la introducción de un nuevo proceso, calcular su contribución no supondrá ningún problema:
P1+P2+P3=1
P3 = cualquier desviación de 1 que aparezca
En realidad, el problema reside en dos cosas: la prisa y el caos. En nuestro afán por hacer lo máximo posible y lograr los mejores resultados, acabamos fracasando. Porque es imposible calcular algo nuevo sin darle tiempo a manifestarse. Esta falta de cálculo conduce al caos, que a su vez nos lleva a la situación de un ciego buscando la salida del bosque. Una vez que emprendes este camino, es improbable que te des cuenta incluso de las cosas más básicas. Cualquier cálculo será prácticamente imposible.
Así que, antes de empezar a implementar algo importante, invierte tiempo en analizarlo todo ahora, con suficiente antelación. De lo contrario, perderás mucho más tiempo en el futuro.
Fuente: habr.com
