1. Visión estratégica
La peculiaridad y valor de una empresa de producto, su principal misión y objetivo, es la satisfacción del cliente, su implicación y fidelidad a la marca. Naturalmente, a través del producto elaborado por la empresa. Así, el objetivo global de la empresa se puede describir en dos partes:
- Calidad del producto;
- Calidad de la retroalimentación y gestión del cambio, al trabajar con la retroalimentación de los clientes/usuarios.
De esto se desprende que la tarea principal del departamento de reclutamiento es la búsqueda, selección y atracción de alta calidad de jugadores A. Se deben considerar los pilares básicos de estas tareas: políticas y procedimientos regulados y descritos; Seguimiento e implementación constante de innovaciones.
Por otro lado, debemos recordar que las organizaciones sólo existen cuando son rentables. En este sentido, es importante encontrar el equilibrio adecuado, sin olvidar que la búsqueda irrazonable de cualquier manifestación extrema siempre tiene sus desventajas:
- La desventaja de ser demasiado innovador. Una “empresa de laboratorio” que no produce ingresos, sino que, por el contrario, genera pérdidas constantes.
- Burocracia. Por un lado, la rígida estructura de una organización no puede ser competitiva en las condiciones de la dinámica del mercado moderno.
Por otro lado, si consideramos la burocracia en una descripción demasiado estricta de las descripciones de puestos, priva al empleado de la capacidad de pensar crítica y creativamente y se produce una degradación de su capacidad de ser autónomo, así como de su capacidad para desempeñarse. más allá del esfuerzo. En los casos en que la descripción del puesto no solo desempeña el papel de un gerente estricto, controlando literalmente cada paso del empleado, sino que también limita su funcionalidad a tareas del mismo tipo y unidireccionales que requieren el trabajo de un solo tipo de redes neuronales, la segunda tipo de estas redes se suprime sistemáticamente.
Una burocracia excesiva en los procedimientos de selección de candidatos lleva a que los jugadores A acepten una oferta de otra empresa y perdamos tiempo, beneficios y capacidad competitiva.
Sí, por supuesto, podemos decir que podremos encontrar otros jugadores A, por ejemplo, que no estén buscando activamente. Y ciertamente podemos conseguirlos. Pero este no es siempre el caso (ver jugadores del punto A a continuación).
- Unos jugadores. Desafortunadamente, tenemos que tener en cuenta el margen de error de que no siempre podremos conseguir una superestrella en nuestro equipo. Las razones pueden ser completamente independientes de nosotros: el candidato puede ser demasiado leal a la organización actual, puede que no resuene con las características específicas de nuestra empresa, puede estar catastróficamente por encima del presupuesto, puede trabajar en la organización actual por un período demasiado corto. de tiempo para considerar nuevas propuestas...
Y no olvides hacerte la pregunta obvia: ¿necesitamos siquiera un jugador? ¿Podremos mantener a Rock Star en un mercado increíblemente competitivo y en desarrollo dinámico, dada la etapa actual de madurez de la empresa, su posición financiera y el paquete de beneficios actual?
2. Objetivos
Objetivo #1 Incrementar la calidad y relevancia de los candidatos atraídos
Objetivo #2 Garantizar el equilibrio adecuado entre calidad/relevancia y velocidad/cantidad (tanto la adquisición de candidatos como la eficiencia del proceso)
Meta No. 3 Optimizar los procesos existentes, hacerlos más flexibles
Cualquier empresa debe perseguir los tres objetivos sin excepción. La única pregunta es cuáles de ellos tienen mayor prioridad en cada etapa de madurez de la empresa, o qué tan fuerte se correlaciona cada uno de ellos con las características específicas de las actividades/productos de la empresa. Desafortunadamente, no existe ninguna técnica que pueda usarse para aislar quirúrgicamente un solo proceso de toda la variedad y evaluar su impacto en el resultado general en los casos en que muchos procesos se implementan simultáneamente y en paralelo entre sí.
Entonces, si su departamento de reclutamiento está en sus inicios, use la lógica: no lo abrume con demasiados procedimientos y actividades de inmediato. Una máquina de fábrica que requiere sólo dos pedales para funcionar parece ridícula con cien páginas de manual de instrucciones. Asimismo, un departamento de dos personas trabajando en una vacante al mes no necesita cien instrucciones. Sólo se necesita una gran cantidad de instrucciones cuando llega el momento de organizarse.
Esto es a lo que realmente es importante prestar atención al crear un nuevo departamento: informes y estadísticas. No puede evaluar intuitivamente con precisión el estado de su cuerpo. Esto requiere instrumentos. Asimismo, su departamento es un organismo vivo de pleno derecho. Para medir su temperatura es necesario utilizar un sistema de métrica. Para gestionar los cambios en el futuro, también necesitarás un sistema de métricas. (Cómo determinar correctamente las métricas, lea mi artículo: “Cómo configurar un sistema de motivación para un equipo de reclutamiento”).
Resultados preliminares:
- Utilice el sentido común y la lógica: no sature el departamento con procesos innecesarios.
- Sepa medir lo que produce.
- Empieza pequeño. Implemente todo paso a paso. Esto hace que sea mucho más fácil evaluar el peso de cada nuevo elemento.
3. Gestión del cambio
Supongamos que usted y yo seguimos la lógica descrita en el segundo párrafo. Lo que significa que tenemos:
a) varios procesos básicos implementados en el departamento;
b) un sistema de métricas que mide la efectividad de estos procesos básicos en su conjunto, dependiendo de las prioridades para los objetivos principales No. 1, No. 2, No. 3.
Cuando, a medida que crecen los volúmenes, necesitamos realizar pedidos más significativos, gradualmente agregamos nuevos procesos. La frecuencia recomendada de adición gradual no es más de un proceso nuevo por trimestre. 3 meses es el periodo mínimo tras el cual podemos hablar de, al menos en cierta medida, una dependencia permanente, atendiendo a los cambios en el estado de las métricas. Normalmente, incluso con un crecimiento rápido, las empresas no necesitan implementar nuevos procesos de manera más dinámica. De lo contrario, estará asociado a riesgos. Dado que resulta imposible rastrear la efectividad de todo lo nuevo. Y esto conduce inevitablemente al caos.
Mediciones
A menudo, los directivos evalúan los cambios de forma muy superficial. Teniendo en cuenta, por ejemplo, que el objetivo principal del departamento de contratación es atraer cada vez a más candidatos, miden el valor de cada nuevo proceso a través del prisma de este único indicador. Pero, después de todo, este es un ángulo de visión muy estrecho. Veamos los ejemplos de nuestros objetivos dados anteriormente:
- Objetivo número 1: la calidad y relevancia de los candidatos seleccionados no se pueden evaluar mediante el indicador cuantitativo de vacantes cerradas. En este caso, una de las métricas a las que deberás prestar atención en primer lugar será el número de candidatos que han superado el período de prueba.
- Objetivo No. 2: aquí realmente debemos prestar atención a la métrica Número total de candidatos contratados, pero al mismo tiempo compararla con la métrica de calidad del párrafo anterior, buscando el tipo de equilibrio que su empresa necesita.
- El objetivo número 3 es un punto muy complejo y un ejemplo de un objetivo en el que una medición superficial es extremadamente peligrosa, ya que puede reflejar de manera poco realista la esencia de lo que está sucediendo. Porque, en este caso, no sólo nos vendría bien evaluar las métricas de los dos puntos anteriores, analizando el nivel de optimización de los procesos, sino también para completar el panorama, medir, por ejemplo, Hiring Managers 360, como indicador. de la flexibilidad/conveniencia/comprensibilidad de los procesos existentes.
4. Conclusiones
La fórmula parece muy sencilla:
P1+P2=1,
Donde: P1 y P2 son procesos básicos existentes;
1 es nuestro resultado medido actual.
Luego, con la introducción de un nuevo proceso, no será difícil calcular su contribución:
P1+P2+P3=1
P3 = cualquier desviación aparente de 1
En realidad, el problema son dos cosas: prisa y caos. Al intentar hacer todo lo posible y lograr los mejores resultados posibles, terminamos fracasando. Porque es imposible calcular algo nuevo sin darle tiempo a manifestarse. Esta imposibilidad de cálculo conduce al caos, que a su vez conduce al estado de un ciego que busca una salida al bosque. Cuando tomas este camino, es poco probable que puedas notar ni siquiera las cosas más básicas. Lo más probable es que no se hable de ningún acuerdo.
Entonces, antes de comenzar a implementar algo significativo, invierta tiempo en analizarlo todo ahora, con anticipación. De lo contrario, perderás mucho más tiempo en el futuro.
Fuente: habr.com