Hay dos desafíos clave para el cambio organizacional: comenzar y no abandonar. Además, aunque parezca mentira, no dejarlo es más difícil que empezar.
Es difícil empezar si se planean grandes cambios. La solución a este problema es simple: debe comenzar poco a poco, por partes. Permítanme recordarles a los expertos que esto se llama ágil y también falla rápido y falla barato. Das un paso, lo evalúas, lo tiras o lo dejas, y haces el siguiente. Le diré a la gente con una educación más seria que este es un ciclo banal de Deming y no una invención hipster de moda.
Pero luego los cambios se desvanecen. El entusiasmo desaparece, no se dan nuevos pasos, ni siquiera se inventan. Los cambios realizados se revierten gradualmente. Y todo vuelve a la normalidad.
Según mis observaciones, "arrojar" casi siempre ocurre en el segundo mes.
De la vida de la planta recuerdo que allí pasaba la misma basura. El primer mes es ah-oye-oye, todos corren de un lado a otro, se quejan, muestran eficiencia, entusiasmo como una fuente, “¡bueno, ahora todo será diferente!”
Y en el segundo mes casi siempre hay un fracaso. Los indicadores están cayendo constantemente a sus valores anteriores. El entusiasmo se desvanece, se produce el agotamiento, todos juran, juran y abandonan por unanimidad los cambios iniciados. Para deleite de críticos y observadores. Por supuesto, los iniciadores de los cambios ya no se ocupan más de semejantes tonterías.
Esta es la maldición del segundo mes. Por eso los cambios se detienen. Pero lo peor es que los participantes en los cambios rechazan no solo lo que hicieron en el primer mes, sino también la idea de cualquier cambio. Hasta el punto de sumarse a las filas de críticos y observadores (“Yo no lo logré, así que tampoco lo intentes”).
De hecho, no hay maldición si la derribas. Intentemos.
Primero, ¿de dónde vino el mes? Aquí todo es banal: la mayoría de las empresas presentan informes mensuales tradicionales. El objetivo del cambio se fija para un mes (“este mes necesitamos…”). Es fácil de superar: trabajar durante semanas (lo hicimos en la fábrica), durante décadas (así es como funcionaba una fábrica que conocí) o utilizar sprints de una duración adecuada.
La segunda es iniciar los cambios “a mano”. En el primer mes aún no se han construido procesos, sistemas y herramientas. Todo se hace a pie, rápidamente, con los métodos más sencillos, “vamos, vamos”, etc. El resultado es rápido, pero no sistemático. La verdadera reestructuración aún no ha ocurrido, todos simplemente apretaron sus bollos y corrieron hacia la meta.
En el segundo mes, nos damos cuenta de que correr con bollos exprimidos es un inconveniente. Quiero coherencia, orden, claridad y transparencia. Es más, todo el mundo lo quiere. El iniciador del cambio está cansado de correr de un lado a otro, microgestionar, realizar un seguimiento de todas las tareas y saltar ante cualquier desviación. La gente está cansada de cambiar constantemente de rumbo, de cambiar las reglas a diario, de presionar e insistir constantemente.
En tercer lugar, hay que desechar algunos métodos del primer mes. Desafortunadamente, estos suelen ser métodos que proporcionan un aumento significativo de los resultados. A corto plazo fueron eficaces, pero no pueden utilizarse de forma permanente.
Todo esto en conjunto suma la maldición del segundo mes. Aparece una opción: seguir corriendo con un punzón en la retaguardia, o detenerte, pensar y sistematizar tus actividades. Es fácil adivinar qué elige la gente.
Pero aquí surge un nuevo problema: resulta que sistematizar la experiencia de las carreras de obstáculos no es tan fácil. Una cosa es dibujar un proceso que produzca eficiencia. Es completamente diferente – por tu cuenta ser este proceso. A esto se le suele denominar “estar inmerso en la gestión de operaciones”.
Mientras corras y des bofetadas, todo funciona. En cuanto te vas de vacaciones o te sientas a descansar la gente deja de trabajar con la misma intensidad. Porque no existe un proceso, un instructivo, una metodología de cómo actuar. Solo estás tú con tus esposas, persuasión y ayuda.
¿Entonces, qué debemos hacer? Acepta la maldición del segundo mes como un mal necesario. Intente, por supuesto, no fracasar, o fracasar demasiado.
Pero lo principal es convertir la experiencia del primer mes en un sistema. El primer mes es para esto: experimentos, pruebas de hipótesis, lo mismo ágil y rápido, falla barato. Su objetivo es comprender rápidamente qué métodos funcionan y cuáles no. No gaste mucho tiempo ni dinero en automatización, medios técnicos o conversaciones. Haga un molde, una imagen de un proceso viable.
Y en el segundo mes conviértelo en un sistema. Sin preocuparse de que el resultado se hunda.
Es cierto que también hay una segunda parte: aquellos que ordenaron los cambios. Parece comprender que en el segundo mes habrá un fracaso, hay que arreglar todo y poner sobre raíles. Pero los clientes no lo saben y exigen un nuevo crecimiento.
Que sean ellos, los clientes, los que lean este texto. Si quieren resultados instantáneos y grandes pérdidas, seguirán presionándote. Si quieren un crecimiento sostenible, le darán tiempo para sistematizar los cambios.
Sin embargo, no olvides que la maldición del tercer mes no existe.
Fuente: habr.com