Digas lo que digas, la gestión del conocimiento (KM) sigue siendo un animal extraño entre los especialistas en TI: parece claro que el conocimiento es poder (c), pero normalmente esto significa algún tipo de conocimiento personal, la propia experiencia, capacitaciones completadas, habilidades mejoradas. . Rara vez se piensa en los sistemas de gestión del conocimiento a nivel empresarial, con lentitud y, básicamente, no comprenden el valor que el conocimiento de un desarrollador en particular puede aportar a toda la empresa. Hay excepciones, por supuesto. Y el mismo Alexey Sidorin de CROC recientemente dio una excelente . Pero estos son todavía fenómenos aislados.
Entonces, en Habré todavía no existe un centro dedicado a la gestión del conocimiento, así que estoy escribiendo mi publicación en el centro de conferencias. Con bastante razón, en todo caso, porque el 26 de abril, gracias a la iniciativa de las Conferencias de Oleg Bunin, tuvo lugar en Rusia la primera conferencia sobre gestión del conocimiento en TI: .
Tuve la suerte de trabajar en el Comité del Programa de la Conferencia, de ver y escuchar muchas cosas que hasta cierto punto pusieron patas arriba mi acogedor mundo de gerente de gestión del conocimiento y de comprender que TI ya ha madurado hacia la gestión del conocimiento. Queda por entender desde qué lado abordarlo.
Por cierto, los días 10 y 17 al 19 de abril se celebraron dos conferencias más sobre gestión del conocimiento: и , en el que tuve la oportunidad de actuar como experto. Estas conferencias no tuvieron un sesgo de TI, pero tengo algo con qué comparar. En mi primer post quiero hablar de los pensamientos que me inspiró la participación en estas conferencias, especialista en gestión del conocimiento. Esto puede considerarse como un consejo para futuros ponentes, así como para quienes se dedican a la gestión del conocimiento por línea de trabajo.
Tuvimos 83 informes, 24 espacios y 12 días para la toma de decisiones
83, Karl. Este . A pesar de que esta es la primera conferencia y pocas personas están involucradas en la gestión centralizada del conocimiento en TI, hubo gran interés en el tema. La situación se complicó un poco por el hecho de que antes de la fecha límite para la presentación de solicitudes, 13 de los 24 espacios ya estaban ocupados, y los oradores probablemente creyeron que con la fecha límite toda la diversión recién comenzaba, por lo que en los últimos días Nos enviaron casi la mitad de las solicitudes. Por supuesto, 12 días antes de la finalización del programa, no era realista trabajar bien con todos los oradores potenciales, por lo que existe la posibilidad de que algunos informes interesantes quedaran fuera debido a resúmenes poco interesantes. Y, sin embargo, creo que el programa incluyó informes sólidos, profundos y, lo más importante, aplicados con muchos detalles y prácticas.
Y, sin embargo, me gustaría sacar ciertas conclusiones del análisis de todas las solicitudes presentadas. Quizás sean útiles para algunos de los lectores y proporcionen una nueva comprensión de la gestión del conocimiento. Todo lo que escribiré a continuación es puro en mi humilde opinión, basado en seis años de experiencia en la construcción de un sistema de gestión del conocimiento en Kaspersky Lab y en la comunicación con profesionales en el campo de la informática.
¿Qué es el conocimiento?
En el congreso de jóvenes, cada expositor, ya sea un metodólogo, un profesor universitario o un expositor directamente responsable de la gestión del conocimiento en su empresa, comenzó con la pregunta “¿Cuál es el conocimiento que vamos a gestionar?”
Debo decir que la pregunta es importante. Como demostró la experiencia de trabajar en PC KnowledgeConf 2019, muchos en el campo de TI creen que conocimiento = documentación. Por eso, a menudo escuchamos la pregunta: “De todos modos documentamos el código. ¿Por qué necesitamos otro sistema de gestión del conocimiento? ¿No es suficiente la documentación?
No, no es suficiente. De todas las definiciones que los ponentes dieron al conocimiento, la que más me resulta cercana es la de Evgeniy Viktorov de Gazpromneft: “el conocimiento es la experiencia adquirida por una persona específica al resolver un problema específico”. Tenga en cuenta que no hay documentación. Un documento es información, datos. Se pueden utilizar para resolver un problema específico, pero el conocimiento es la experiencia en el uso de estos datos y no los datos en sí. Como ocurre con los sellos postales: el sello más caro se puede comprar en la oficina de correos, pero sólo adquiere valor para un coleccionista después de haber sido sellado con un sello postal. Puedes intentar revelar aún más: documentación = “lo que está escrito en el código” y conocimiento = “por qué está escrito exactamente como estaba, cómo se tomó esta decisión, qué propósito resuelve”.
Hay que decir que inicialmente no hubo consenso entre los miembros del PC en cuanto a documentación y conocimiento. Atribuyo este hecho al hecho de que la PC en realidad incluía a personas de diversos campos de actividad y todos participaban en la gestión del conocimiento desde diferentes lados. Pero finalmente llegamos a un denominador común. Pero explicar a los ponentes por qué su informe sobre la documentación del código no era adecuado para esta conferencia fue, a veces, una tarea difícil.
Entrenamiento vs. Conocimiento administrativo
También un aspecto interesante. Especialmente en los últimos días hemos recibido muchos informes sobre formación. Sobre cómo enseñar habilidades blandas, habilidades duras, coaching, etc. Sí, por supuesto, el aprendizaje se trata de conocimiento. ¿Pero cuáles? Si hablamos de coaching externo o formación “as is”, ¿está incluido en el concepto de gestión del conocimiento corporativo? Tomamos experiencia externa y la aplicamos donde más duele. Sí, personas específicas adquirieron nueva experiencia (=conocimiento), pero no sucedió nada en toda la empresa.
Ahora bien, si, después de completar la capacitación, un empleado vino a la oficina y realizó una clase magistral similar para sus colegas (buscó conocimiento) o transfirió sus impresiones e ideas clave que había adquirido a algún tipo de base de conocimiento interna condicional, esto es conocimiento administrativo. Pero normalmente no piensan (ni hablan) de esta conexión.
Si tomamos experiencia personal, es costumbre en nuestro departamento después de la conferencia describir impresiones, keynotes, ideas, enumerar libros recomendados, etc. en una sección especial del portal interno. Este es el caso cuando no hay oposición entre conceptos. La gestión del conocimiento, en este caso, es una extensión natural del aprendizaje externo.
Ahora bien, si los colegas que presentaron informes sobre coaching hablaran, por ejemplo, sobre cómo comparten las prácticas en su comunidad de coaching y qué frutos aporta, sin duda se trataría de CM.
O veámoslo desde el otro lado. También hubo informes sobre cómo la empresa creó una base de conocimientos. Punto. Pensamiento completado.
¿Pero por qué lo crearon? ¿El conocimiento recopilado debería funcionar? Fuera de la comunidad TI, que es aún más aplicada y práctica, a menudo me encuentro con la historia de que los ejecutores de un proyecto de gestión del conocimiento creen que basta con comprar software, llenarlo con materiales, y todos irán a usarlo ellos mismos si necesario. Y luego se sorprenden de que de alguna manera el KM no despegue. Y también hubo tales oradores.
En mi opinión, acumulamos conocimientos para que, a partir de ellos, alguien pueda aprender algo y no cometer ningún error. La formación interna es una extensión natural de un sistema de gestión del conocimiento. Tomemos como ejemplo la incorporación o la tutoría en equipos: después de todo, los mentores comparten información interna para que el empleado se una rápidamente al equipo y a los procesos. Y si tenemos una base de conocimiento interna, ¿dónde se ubica toda esa información? ¿No es esta una razón para aliviar la carga de trabajo del mentor y acelerar la incorporación? Además, el conocimiento estará disponible las 24 horas del día, los 7 días de la semana, y no cuando el líder del equipo tenga tiempo. Y si a la empresa se le ocurre esta idea, también se puede eliminar la oposición entre los términos.
En mi práctica, esto es exactamente lo que hago: acumulo conocimientos y luego, a partir de los materiales recopilados, creo cursos de formación con distintos grados de detalle para colegas de diferentes departamentos. Y si agrega otro módulo al sistema de gestión del conocimiento para crear pruebas para monitorear el conocimiento y las habilidades de los empleados, entonces, en general, obtendrá una imagen ideal del mismo intercambio de conocimiento corporativo: algunos compartieron la información, otros la procesaron, la empaquetaron y Lo compartimos con los grupos objetivo y luego verificamos la asimilación de los materiales.
Mercadotecnia versus Práctica
El momento también es interesante. A menudo, si la gestión del conocimiento la lleva a cabo un empleado designado (RRHH, L&D), entonces su gran tarea es vender la idea de KM a los empleados de la empresa y crear valor. Todo el mundo tiene que vender una idea. Pero si la gestión del conocimiento la realiza una persona que resuelve su dolor personal con esta herramienta, y no realiza una tarea de gestión, entonces suele mantener el foco en los aspectos aplicados del proyecto. Y un empleado de desarrollo de personal a menudo experimenta una cierta deformación profesional: ve cómo venderlo, pero no entiende realmente por qué está estructurado de esa manera. Y a la conferencia se presenta un informe, que es un discurso puramente de marketing de media hora sobre las ventajas que aporta el sistema, y no contiene una palabra sobre cómo funciona. ¡Pero esto es precisamente lo más interesante e importante! ¿Cómo está arreglado? ¿Por qué esto es tan? ¿Qué encarnaciones experimentó y qué no le convenía en implementaciones anteriores?
Si crea un hermoso envoltorio para un producto, puede proporcionárselo a los usuarios por un corto tiempo. Pero el interés se desvanecerá rápidamente. Si quien implementa un proyecto de gestión del conocimiento no comprende su “meollo”, piensa en números y métricas, y no en los problemas reales del público objetivo, entonces el declive se producirá muy rápidamente.
Cuando asista a una conferencia con un informe de este tipo, que parece un folleto publicitario, debe comprender que no resultará interesante "fuera" de su empresa. Las personas que vinieron a escucharte ya compraron la idea (¡de hecho pagaron mucho dinero para participar!). No es necesario convencerlos de que, en principio, es necesario realizar CT. Necesitan que se les diga cómo hacerlo y cómo no hacerlo, y por qué. Esta no es su alta dirección, su bonificación no depende de la audiencia en la sala.
Y, sin embargo, también son dos partes de un mismo proyecto y, sin una buena promoción dentro de la empresa, incluso el contenido más interesante seguirá siendo un Sharepoint más. Y si me dices cómo Si vendes la idea de KM a tus colegas, qué características funcionan y cuáles no, y por qué, entonces la historia será muy, muy valiosa.
Pero el otro extremo también es posible: creamos la base más genial, utilizamos prácticas tan avanzadas, pero por alguna razón los empleados no fueron allí. Por lo tanto, nos decepcionó la idea y dejamos de hacerlo. También tuvimos tales solicitudes. ¿Por qué los empleados no apoyaron? Quizás realmente no necesitaban esta información (este es un problema de estudiar el público objetivo, debería escribirse una publicación separada al respecto). ¿O tal vez simplemente estaban mal comunicados? ¿Cómo lo hicieron? Un gestor de gestión del conocimiento también es un buen especialista en relaciones públicas. Y si sabe cómo mantener un equilibrio entre la promoción y la utilidad del contenido, entonces tiene grandes posibilidades de éxito. No se puede hablar de uno olvidándose del otro.
Las cifras
Y por último, sobre los números. Leí en un memorando de un orador en una de las conferencias (¡no en KnowledgeConf!) que a la audiencia le encanta la información exclusiva: los números. ¿Pero por qué? Antes de esa conferencia, pensé durante mucho tiempo en cómo mis números podrían ser útiles para la audiencia. ¿Cómo ayudará a mis compañeros que logré mejorar algún indicador de productividad de los empleados en un N% a través de la gestión del conocimiento? ¿Qué harán mis oyentes de manera diferente mañana si conocen mis números? Sólo se me ocurrió un argumento: “Me gustó una de tus prácticas, quiero implementarla yo mismo, pero necesito venderle la idea al gerente. Mañana le diré que en la empresa X los indicadores aumentaron tanto que “compró” esta idea.. Pero no todos mis indicadores de desempeño son aplicables a ningún otro negocio. ¿Quizás pueda ofrecer otros argumentos a favor de las cifras de los informes? Pero en mi opinión, dedicar 10 minutos de un informe de 30 minutos a números cuando podrías dedicarlos a ejemplos prácticos o incluso a un pequeño taller con una audiencia, en mi humilde opinión, no es una buena idea.
Y también nos entregaron informes llenos de cifras. Después de la primera discusión, pedimos a los oradores que hablaran sobre las prácticas que llevaron a tales resultados. Aquellos que finalmente llegaron al programa final tenían informes que diferían casi por completo de la versión original. Como resultado, ya hemos escuchado muchos comentarios sobre la enorme base práctica que proporcionó la conferencia. Y nadie ha dicho todavía que “era interesante saber cuánto ahorró la empresa X gracias a la gestión del conocimiento”.
Para concluir esta larga lectura, me gustaría alegrarme una vez más de que el mundo de TI se haya dado cuenta de la importancia de la gestión del conocimiento y, espero, comience a implementarla, optimizarla y personalizarla activamente en un futuro próximo. Y en Habré habrá un centro independiente dedicado a la gestión del conocimiento, y todos nuestros oradores compartirán conocimientos con sus colegas allí. Mientras tanto, puedes explorar prácticas en mensajería instantánea, Facebook y otros medios de comunicación disponibles. ¡Les deseamos a todos sólo informes útiles y discursos exitosos!
Fuente: habr.com