Nola eraiki prestakuntza eta garapen estrategia korporatiboa

Kaixo guztioi! Anna Khatsko naiz, Omega-R-ko HR zuzendaria. Nire eginkizuna enpresaren ikaskuntza- eta garapen-estrategia indartzea dakar eta nire esperientzia eta ezagutza partekatu nahi dut langileen lanbide- eta karrera-garapena kudeatzeko beste negozio-lehentasun gako batzuk onartzen dituen moduan.

Arabera KPMG ikerketa, Errusiako enpresen % 50ek eskatzen duten profila duten informatika-langile kualifikaturik ez dagoela adierazten du eta % 44k hautagaien kualifikazio nahikorik ez dutela ikusten dute. Beraz, langile bakoitzak bere pisua urrez balio du, eta hori automatikoki islatzen da produktuen kalitatean, eta horretarako plataforma eta hizkuntza modernoenetan oinarritutako garapen-eskakizuna ezartzen dugu.

Hasiera batean, Omega-R-en prestakuntza ez da kudeaketa-eskakizuna, merkatu-eskakizuna baizik. Langileak eskaera berria betetzeko behar den informatika-teknologia berria ez badu, orduan enpresak ezin izango du eskaera bete. Trebetasun egokia duen langile berri bat aurkitzeak hilabeteak behar ditu, eta hori onartezina da. Nahiko errealista, erosoa eta errentagarrian negozio-prozesuetan sartuta dauden lehendik dauden langileak modu independentean prestatzea. Langile baliotsuak posibleak ez ezik, enpresa barruan haziak izatea ere beharrezkoak direla dioen ikuspuntuari eusten diogu.

Omega-R dagoeneko "prestakuntza-gunea" da; gure langile asko enpresa barruan hazi dira bekadunetatik goi-mailako espezialista izatetik edo talde-buruetara ere, eta hasiberrientzako tutore eta adibide dira dagoeneko. Pozik hartzen ditugu ikasleak praktiketarako, haien inplikazio maila ebaluatuz, eta egokitzen eta profesional bihurtzen laguntzen diegu. Ikasleen artean talentu handiko mutilak daude, eta garrantzitsua da haiek garaiz antzematea. Enpresa batek prestakuntzan eta garapenean zenbat inbertitu duen arren, inbertsio hauek arrakastaren bermea dira.

Zergatik lan-prestakuntza?

Omega-R-en barne-prestakuntza ez da ziurtagiriak lortzera zuzenduta, prestakuntza eta garapen estrategia baten parte da, eta teknologia berriak menderatzea eta kalitate handiko lan-zereginak burutzera bideratzen da. Zuzenean enpresaren bulegoan egiten da eta kanpoko hezkuntza-zerbitzuen hornitzaile batek emandako prestakuntzatik nabarmen desberdina da.

Prestakuntza prozesuan, langileak ezagutza eta esperientzia praktikoa jasotzeaz gain, aldi berean enpresaren balioak, estrategiak eta helburuak hautematen ditu.

Horrela, prestakuntza ereduaren arabera egiten da “70:20:10'
Denboraren %70 lan-prozesuetan eta eguneroko zereginetan ikasten da: hemen langileak bere esperientzia garatzen du, akatsak egin eta zuzentzen ditu, proiektu batean lan egiten du, lankideak prestatzen ditu, auto-hausnarketa egiten du;
% 20 – ikaskuntza soziala lankideekin eta zuzendaritzarekin komunikazioaren bidez;
% 10 – prestakuntza teoriko tradizionala: hitzaldiak, ikastaroak, liburuak, artikuluak, mintegiak, topaketak, webinar-ak, ziurtagiriak.

Lanbide-ibilbidea kontratatzerakoan eta planifikatzerakoan prestakuntza-maila zehaztea

Eskatzaileak lehenengo proba-zeregin bat betetzen du ezagutzak eta trebetasunak baieztatzeko, eta gero elkarrizketa batera gonbidatzen du adituen ebaluazioa egiteko. Esperientziadun erdikoek eta adinekoek proba-zereginaren fasea saltatu dezakete.

Guretzat garrantzitsua da gure langile bakoitzak bere garapen-plan indibiduala enpresan ulertzea. Soldadu gaiztoa jeneral izatearekin amesten ez duena da. Etorkizun arrakastatsu baten irudiak gardena eta ulergarria izan behar du laneko lehen egunetatik.

Noski, lanbide-ibilbidea planifikatzea eskolatik bizitzan zehar doan prozesu bat da, eta ez emaitza, beraz, banakako plana batzuetan aldatzen da. Hala ere, lanbide-ibilbidea aukeratzeak baldintzatzen du prestakuntza nola egingo den. Normalean, karrera tekniko edo zuzendaritzako ibilbideen arteko aukera da.

Lanbide-ibilbidea zehazteko, nire ustez, nahikoa da 5 urrats egitea:

1. Langileari buruzko iritzia ematen duten pertsonen zirkulua ezartzea;
2. Lanpostuen adierazleak zehazteko konpetentzia-matrizeari buruzko galdetegien garapena, banaketa eta bilketa;
3. Galdetegien azterketa eta langile guztien emaitzen koordinazioa zuzendaritzarekin;
4. Langileari bere ebaluazioaren emaitzen berri ematea;
5. Lanbide-plangintza eta banakako plan baten garapena.

Josh Bersinen arabera, Bersin & Associates-en sortzaile eta CEO, karrera garatzeko sistema eskas baten adierazle da enpresek langileak kanpotik zuzendaritza karguetara gonbidatzen dituztela. Beraz, lanbide-plan indibiduala jarraitzea garrantzitsua da langilearentzat ez ezik, enpresarentzat ere.

Ezagutza maila sistematikoki igotzea

Garapena, prestakuntza eta gaitasun-maila igotzea sistematikoki eta erregularki gertatzen da. Edozein profesional abonatu Garapenaren 7 etapa postua eta adina kontuan hartu gabe:

1. etapa - aukera fasea: beste arlo bateko ikasle edo profesional batek lanbidea aukeratzea;
2. etapa - trebe fasea: lanbide bat menperatzea, irakaskuntza laburretik urte askotako prestakuntza edo lanera arte;
3. etapa - egokitzapen fasea: egokitzailea lanera, taldera, zereginetara, zailtasunetara ohitzen da eta taldearekiko nolabaiteko leialtasuna sortzen du;
4. etapa - barneratze fasea: langilea lanbide osoko lankide gisa sartzen da eta oinarrizko zereginak modu independentean egiten ditu;
5. etapa - menderatze fasea: langileak zeregin konplexuak egiteko gai den langile ordezkaezina edo unibertsalaren egoera informala jasotzen du;
6. etapa - aginte fasea: maisua oso ezaguna egiten da zirkulu profesionaletan;
7. etapa - tutoretza fasea (zentzu zabalean): maisu batek bere inguruan gogo berdineko pertsonak eta ikasleak biltzen ditu profesionaltasun handiaren bidez ez ezik, bere arloko profesional onenak heztearen bitartez.

Omega-R-n, etorri berriari, enpresari oso leialak diren espezialisten artean tutore eta egokitzaile espezifiko bat esleitzen zaio, gutxienez maila ertaineko esperientzia profesionala eta enpresan lan-esperientzia jakin bat dutenak. Egokitzapen-aldian, garrantzitsua da teknologia zehatzak eta lanaren berezitasunak ulertzeaz gain, kultura korporatiboaren ezaugarriak bereganatzea eta taldearen parte bihurtzea ere. Helburuak eta misioa ulertzea egokitzapen arrakastatsuaren, epe luzeko lan emankorraren eta enpresarekiko leialtasun handiaren osagai garrantzitsua da.

Enpresako lehen egunak eta asteak zenbat eta argiagoak eta egituratuagoak izan, orduan eta azkarrago sartu berria den prozesuan eta emaitzak erakusten ditu. Lehenengo egunean, etorri berria tutoreari aurkezten zaio eta ikasteko materialak, informazio baliagarria duen "berrientzako karpeta" bat eta probaldirako plan bat ematen zaizkio, berehalako arduradunak onartuta. Zero ziurtagiria langileak enpresan lan egin eta 2 aste igaro ondoren egiten da, ondoren hurrengo kontrol-puntua ezartzen da.

Hurrengo garapen mailara pasatzea

Langile baten sustapen unea zehazteko, hazkuntza profesionalaren eragile nagusia ziurtagiria arrakastaz osatzea da.

Ziurtagirien artean denbora tarte jakin batzuk daude, aurreko ebaluazioaren emaitzen arabera zehaztuta, eta langile bakoitzak hurrengo ziurtagiriaren denborari buruzko informazioa du. HR kudeatzaileak epe horiek kontrolatzen ditu eta aldez aurretik prestatzen hasten ditu.

Langile bakoitzak bere ardurapeko arduradunekin harremanetan jartzeko eskubidea du aparteko ziurtagiri bat lortzeko. Aparteko ziurtagiria lortzeko motibazioa ez dago soilik trantsizioaren beraren araberakoa. Arrazoi horiek izan daitezke, adibidez, proiektuaren konplexutasuna edo soldata maila. Eta, hain zuzen ere, hazkuntza pertsonal eta profesionalarekiko erantzukizuna eta interesa baloratzen ditugu - garapen profesionala kultura korporatiboan barneratzen da.

Talde-buru bakoitzak bere langileen garapen-prozesuan parte hartzen du - horrela erakusten ditu bere adibidearen bidez espezializazio maila, ikasteko interesa eta prestakuntza- eta garapen-sistemaren abantailak. Ziurtagiria noren ekimena den edozein dela ere, talde-buruak eta beste kudeatzaileek, gaitasun-matrizearen eta beren esperientzia propioaren arabera, espezialistak garapen profesionalaren hurrengo mailara pasatzeko prest dagoen zehazten dute. Langile batek ziurtagiria lehen aldiz gainditzen ez badu, azterketa berriro egin ahal izango da.

Ziurtagiriaren helburuak:

1. Espezialistaren egungo maila zehaztea;
2. Jakitea pertsona bat garatzeko interesa duen norabideetan;
3. Langileari iritzia ematea;
4. Hazkunde-eremuak identifikatzea;
5. Ezarri hurrengo ziurtagiriaren data.

Denek ezagutzen dute lan-merkatuaren egoera, beraz, ziurtapena ez da langilea epaitzea, hazten laguntzea baizik.

Errendimendu berrikuspena

Errendimenduaren berrikuspena langile indibidual baten errendimendua eta produktibitatea ebaluatzen dituen prozedura sistematiko eta periodikoa da, aurrez ezarritako irizpide eta antolakuntza-helburuen arabera. Errendimenduaren berrikuspena, mende bateko historian zehar, kudeaketa zientifikoaren printzipioetatik sortu zen Frederick W. Taylor-ek eta AEBetako armadak erabili zuen lehen aldiz Lehen Mundu Gerran interprete ahulak identifikatzeko.

Errendimenduaren berrikuspena erabilgarria da langile batentzat, karrera-hazkundearen eta irtenbideen faltaren arrazoiak identifikatzen dituelako. Enpresak gardentasunez eta objektiboki identifikatu ditzake sustapen, sustapen edo soldata igoerak merezi dituzten langileak. Azpimarratzekoa da ebaluazio tresna hau nahiko konplexua dela eta hutsune asko dituela.

Errendimenduaren berrikuspena hainbat fasetan egiten da:

1. etapa - prestakuntza. Oso garrantzitsua da prozedura osoa eta bere helburuak interesdunekin eta kudeatzaileekin eztabaidatzea. Iritzia biltzeko prozesua eta nola erabiliko den argi eta garbi jakinarazi behar zaie parte hartzaile guztiei bileretan edo bidalketetan. Praktikak erakusten duenez, etapa hori gabe, errendimenduaren berrikuspena denbora galtzea izan daiteke.

2. etapa - norberaren berrikuspena. Langileak azken hilabeteetan edo urtean egindakoa gogoratu eta idatzi behar du: langilearengandik espero diren zereginak eta ezaugarriak, ezohiko eginkizunak betetzean barne; proiektuak, oinarrizko jarduerak eta bestelako jarduerak; laneko lorpenak eta arrakastak; gabeziak, langilearen eta sailaren zeregin zehatzetan hutsegiteak, egitateetan autokritika. Duela urtebeteko xehetasunak gogoratzea nahiko zaila denez, hobe da errendimenduaren berrikuspena gutxienez sei hilean behin egitea.

3. etapa - inkestatuen definizioa. Langileak berak edo errendimenduaren berrikuspeneko arduradunek izendatuko dituzte ebaluatuko dutenak: bere berehalako arduraduna; langilearekin, bezeroekin batera proiektu indibidualetan parte hartzen duten edo aldian-aldian parte hartzen duten beste taldeetako kudeatzaileak; parekideak (saileko lankideak, proiektu-talde ez-iraunkorrak edo iraunkorrak); menpekoak, langileak tutore baino ez dituenak barne.

4. etapa - galdetegiak bidaltzea. Errendimenduaren berrikuspeneko arduradunetako batek, adibidez, sail bateko buruak, langileak bere buruari emandako balorazioa aztertzen du, langileak lausoa eman badu informazioa argitzeko eskatzen du, galdetegi bat prestatu eta inkestatuei bidaltzen die. Enpresako langile bakoitzak hainbat galdetegi jasotzen dituenez, beharrezkoa da orri bakoitzerako arrazoizko epe bat finkatzea, eta horrek irakurketa eta osatzeko denbora emango luke.

5. etapa - ebaluazioa egitea. Inkestatu bakoitzak langilearen auto-berrikuspena aztertzen du, ebaluazio orokor jakin bat ematen du langilearengandik espero den zereginaren errendimenduaren kalitatea nola ikusten duen, iruzkin bat ematen du ebaluazioaren arrazoi zehatzak eta garapenerako gomendio zehatzak.

6. etapa - datuen analisia. Emaitzen eztabaidak gaizki-ulertuak sor ditzake, beraz, garrantzitsua da nolabaiteko konfidentzialtasun-maila mantentzea, emandako balorazio bakoitza, positiboa edo negatiboa izan, subjektiboa eta batzuetan probokatzailea baita. Edonola ere, hobe da errendimenduaren berrikuspenaren antolatzailea saileko buruarekin emaitzak eztabaidatzen hastea enpresari eta sailari buruzko datu orokorrekin. Sailaren barruan komunikatzeko orduan eskema bera erabiltzen da. Gainera, langile batzuentzat, jakina, lehentasun pertsonaletan oinarritutako balorazio bidegabeak ager daitezke. Hori betetzeko izapidean, zehaztasun faltan edo gehiegizko emozionaltasunaren presentzian ikus daiteke galdetegiko ebaluazioaren iruzkinetan.

7. etapa - garapen plana. Emaitzen arabera, langile bakoitza hazkuntzara eramango duen ekintza zehatzen plan bat garatu behar da: prestakuntza espezifikoa, beste lanpostu batera aldi baterako edo behin betiko lekualdatzea, proiektu berri batean lan egitea, tutore berri baten gidaritza, oporrak, denboraren kudeaketan egokitzapenak. , eta beste jarduera batzuk.

8. etapa - aldaketen jarraipena. Izan ere, fase honi hurrengo errendimenduaren berrikuspena prestatzea eta egitea dei daiteke, izan ere, horri aurrea hartuz, langileak galdetegietan adierazi behar duten guztia aldez aurretik kontrolatzen hasten dira eta beren jarduerei arreta handiagoa jartzen diete.

Errendimenduaren berrikuspenak huts egin ditzaketen 11 arrazoi

Errendimenduaren berrikuspenean, akats txikiak egin ditzakezu, eta horietako batzuk hurrengo errendimenduaren berrikuspenean soilik zuzendu daitezke. Beraz, prestatzeko lehen fasea beste guztiak bezain garrantzitsua da. Beraz, akats eta hutsegite ohikoenak hauek dira:

1. Galdera desegokiak inkesta batean. 10 galdera baino gehiagoko inkesta handi bat, enpresari ohikoak diren gaiak biltzen dituena, departamentu edo langile zehatz bati lotutako errendimenduaren berrikuspenaren inkestatik bereizita kokatu behar da.
2. Zuzendariak gai zailak saihestea. Auto-berrikusketak eztabaida sutsu bat eskatzen duen langile, sail edo enpresa baten ikuspegi bat nabarmendu dezake, baina kudeatzailearen ebaluazioak hori galdu egiten du. Kasu honetan, ondoriozta dezakegu kudeatzaileak prestakuntza behar duela puntu beroan.
3. Erantzunetan eta iruzkinetan zehaztasun falta. Honek gaizki idatzitako galderak adierazi dezake, parte-hartzaileekin azalpen-lan falta, zuzendu beharrekoa. Inkestatuaren jarrera psikologiko iraunkorrak, bete dituen galdetegi guztien balorazioak eragiten dituenak eta antzeko balorazioak eta iruzkinak ematera behartzen dituenak, analisian ematen dituen balorazioen garrantzia murriztu beharko luke.
4. Berehalako arduradunaren ebaluazio falta. Saileko erantzukizun formalei eta idatzi gabekoei buruz literalki dena dakiena da eta balorazio zorrotzena eta objektiboena eman dezakeena da. Gainera, sail horizontaleko langileetako baten baldintzarik gabeko lidergo informalaren kasuan, ez zenuke guztiz fidatu behar saileko bere lankideen ebaluazioetan.
5. Nahita edo nahi gabeko alborapena. Langile bati egindako ebaluazio-multzoan, ohikoak ez diren batzuk egon daitezke, beti fidatu behar ez direnak, beraz, batez besteko ebaluazioa hartzen da kontuan. Gainera, balorazioa norberaren gustuko eta gustuko ez-egoeran egon daiteke, gatazka saihesteko nahia, iruzkinetako gertakari eta adierazle kuantitatiboen faltan ikus daitekeena.
6. Nihilismo juridikoa. Enpresan sindikatu bat sortu bada, zentzuzkoa da harekin koordinatzea errendimenduaren berrikuspen prozedurak eta langileengan dituen ondorioak, izan ere, langileen ondorioak dira, adibidez, kaleratzea, beste kargu batera aldatzea, soldata igotzea edo murriztea. lan-legeak eta araudiak araututa.
7. Produktibitatea areagotzeko helburuaren eta errendimendua berrikusteko helburuen arteko koherentzia eza. Produktibitatea areagotzearen helburuak arau etikoak, legezko eskakizunak edo produktu eta zerbitzuen kalitatea urratzen baditu, argi eta garbi oztopatuko du errendimenduaren berrikuspenaren ondorengo ikaskuntza.
8. Inkesta fribolo/serioa. Langileei errendimenduaren berrikuspenaren funtsa eta xede osoa esaten ez bazaie, behar bezain serio eta formalki har dezakete, edo serioegi, beren lana edo soldata maila galtzeko beldurrez, eta balorazioak artifizialki hobetzen saiatuko dira.
9. Kalifikazioen itzulpen okerra hobarietan. Kalifikazio-sistemak ez du bermatu behar hobariak txikiak edo handiak izango direnik. Hobaria guztientzako bada, orduan errendimenduaren berrikuspena langileak erlaxatzeko seinale bihurtuko da.
10. Inkestatuen zerrenda osatugabea. Langile batek inkestatuen zerrendatik nahita bazter ditzake aldian-aldian edo aldizka lan egiten zuenak. Kasu honetan, argi utzi behar da inkestatuen zerrendan edonor sar daitekeela, justifikatuta.
11. Zuzentarau estiloa. Zuzendari batzuek posizio deseroso batean egotearen beldur dira, ezen ebaluazioaren emaitzei buruz eztabaidatzen, baizik eta menpekoei zer egin eta nola egin behar duten esaten. Errendimenduaren berrikuspena bi norabideko komunikazioari buruzkoa da eraginkortasunaren mesedetan.

Errendimenduaren berrikuspena prestakuntza- eta garapen-estrategiaren eraketan prestatzeko atal bat da. Enpresa bakoitzak bere estrategia sortzen du, baina, nolanahi ere, prestakuntza- eta garapen-estrategiaren zeregin nagusia langileen garapena kudeatzea da, beste negozio-lehentasun garrantzitsu batzuk onartzen dituen moduan. Erakunde bateko ikaskuntza eta garapen funtzioak paper estrategikoa betetzen du bost arlotan:

1. Langileen potentzialaren garapena;
2. Talentua erakartzea eta atxikitzea;
3. Langileak motibatzea eta erakartzea;
4. Enpresa-marka sortzea;
5. Kultura korporatiboaren balioak sortzea.

Horrela, prestakuntza- eta garapen-estrategiak enpresan prestakuntza- eta garapen-ekosistema zikliko itxi baten 8 osagai nagusi sortzea suposatzen du, eta horien eraikuntza enpresa-estrategiarekin bat etortzetik hasten da prestakuntza eta garapena. Erakutsi bezala McKinsey azterketa, enpresen % 40k bakarrik baieztatzen dute beren ikaskuntza- eta garapen-estrategia helburu estrategikoekin bat datorrela, eta enpresen % 60k ez dute beren ikaskuntza- eta garapen-estrategia negozio-helburuekin lerrokatze argirik. Hori dela eta, prestakuntza-programak ez ditu HR sailak modu independentean garatu behar, erakundearen gidaritzapean eta HR sailarekin lankidetzan baizik.

Prestakuntza eta garapen sistema bat ezartzeak enpresaren baliabide ekonomikoak ez ezik, langileen lanaldia ere kenduko dituela pentsa daiteke. Izan ere, prestakuntza eta garapenaren kostuak enpresarentzat benetako onurak baino askoz txikiagoak dira:

1. Langileen errendimendua hobetzea: Prestakuntzak bere buruarekiko konfiantza indartzen du eta enpresari lidergo posizioa hartzen laguntzen dio.
2. Langileen gogobetetasuna eta taldearen morala areagotzea: Enpresak langileei balioesten zaiela erakusten die, haietan inbertitzen dutela eta bestela ezagutuko ez luketen prestakuntzarako sarbidea ematen die.
3. Puntu ahulekin lan egitea: edozein taldetan lotura ahulak daude, langile indibidualak edo negozio-prozesuak izan. Prestakuntzak eta garapenak langile guztiak maila berera igotzen ditu, non haietako bakoitza trukagarria eta independentea den.
4. Produktibitatea areagotzea eta kalitate estandarrak betetzea: lankideen etengabeko prestakuntzak enpresako prozesuekiko barne erantzukizuna eta lanaren produktibitatea areagotzeko motibazioa sustatzen du.
5. Berrikuntza areagotu estrategia eta produktu berrietan: garapen profesionalean ideia berriak bilatzen dira, sormena elikatzen da eta egoerak beste era batera begiratzen saiakerak bultzatzen dira.
6. Langileen txandakatzea murriztea: Enpresaburuen ekarpenak langileak mantentzen ditu eta kontratazio kostuak murrizten ditu.
7. Enpresaren profila eta ospea indartzea: Prestakuntza eta garapen estrategia sendoa izateak enpresaren marka indartzen du, beste enpresetako ikasleak, lizentziatuak, lankideak erakartzen ditu eta eskatzaile ilara bat biltzen du, etorkizun handikoak aukeratzeko aukera emanez.

Enpresa-prestakuntza eta garapen sistema ezin da egun batetik bestera ezarri. Ezarpen prozesuan akats asko egin ditzakezu. Nagusia garapen estrategiaren eta negozioaren misioaren arteko desadostasuna da. Ezarpen egokiarekin, konpainiak lehia osasuntsua eta lidergo marka lantzen ditu, enpresaren irabazien hazkundean garatzen dena, IT zerbitzuen merkatuan duen posizioa indartuz, merkatuko liderrekin kanpoko benetako lehian sartzea eta malgutasun estrategikoa.

Iturria: www.habr.com