Kudeaketa artea arau gatazkatsuez beteta dago, eta munduko zuzendari onenek beren arauei eusten diete. Arrazoi al dute eta zergatik egituratzen da merkatuan lider diren enpresen kontratazio prozesua horrela eta ez bestela? Dena saiatu behar al duzu zure hutsuneak gainditzeko? Zergatik huts egiten dute askotan autogestionatutako taldeek? Nori eman behar dio zuzendari batek denbora gehiago: langile onenei edo txarrenei? Zeintzuk dira Google-ren elkarrizketa bitxi hauek? Arrazoi al du nagusiak nire lana nola egin esaten didanean? Nola baloratu dezaket zein ona naizen kudeatzaile gisa?
Galdera hauen erantzunak interesatzen bazaizu, orduan irakurri beharko zenuke Marcus Buckingham eta Kurt Coffmanen First Break All the Rules: What the World's Best Managers Do Differently liburua. Liburu hau erreferentziazko liburu bat bihur liteke niretzat, baina ez dut berriro irakurtzeko astirik, beraz, zuekin partekatu nahi dudan laburpen bat egin dut.
Liburua (, ) Gallupek 25 urtez eta 80 kudeatzaile baino gehiagok parte hartu duten ikerketa enpirikoen eta haien prozesamendu zientifikoaren ondorioz jaio zen. Time aldizkariak liburua sartu zuen bere zerrendan .
Argitalpen bat aipatzerakoan, estilo honetan liburu honen ideiekin gurutzatzen diren beste liburu edo material batzuetarako estekak ematen ditut, baita nire ondorio eta arrazoiketa batzuk ere. Bereziki, liburua deskubritu nuen Google-ren Giza Baliabideetako presidenteorde L. Bok kasuan kasuko liburuko ideien ezarpenaren adibide praktikoa da.
1. kapitulua. Eskala
Enpresa asko langile onenak nola erakarri eta gero nola atxiki galdetzen ari dira. Denek lan egin nahi duten enpresak daude. Enpresa batzuk, aitzitik, ez dira oso ezagunak. Gallupek enpresaburu baten abantailak ebaluatzeko aukera ematen duen tresna bat sortu du.
Urteetako ikerketaren bidez, Gallupek zure langile baliotsuenak erakartzeko, parte hartzeko eta atxikitzeko gaitasuna zehazten duten 12 galdera identifikatu ditu. Galdera hauek behean zerrendatzen dira.
- Ba al dakit zer espero den nigandik lanean?
- Ba al ditut nire lana behar bezala egiteko behar ditudan materialak eta ekipoak?
- Ba al dut lanean egunero ondoen egiten dudana egiteko aukerarik?
- Azken zazpi egunetan, ongi egindako lanagatik esker ona edo aitortza jaso al dut?
- Sentitzen al naiz nire arduradunak edo lanean beste edonork pertsona gisa zaintzen nautela?
- Ba al dut lanean hazten animatzen nauen norbait?
- Lanean nire iritzia kontuan hartzen al dut?
- Nire enpresaren helburuek (helburuek) nire lana garrantzitsua dela sentitzeko aukera ematen al dit?
- Nire lankideek (lankideek) beren betebeharra al dute kalitatezko lana egitea?
- Nire lagun onenetako batek lan egiten al du nire enpresan?
- Azken sei hilabeteetan, lanean inor hitz egin al dit nire aurrerapenei buruz?
- Azken urtean, aukera izan al dut lanean ikasteko eta hazteko?
Galdera hauen erantzunak langileak bere lantokiarekin duen gogobetetasuna zehazten du.
Galdera hauen erantzunen (hau da, langileen gogobetetasuna) eta antolakuntza-unitatearen arrakasta komertzialaren artean korrelazio bat dagoela diote egileek. Zuzeneko nagusiaren nortasunak du eragin handiena gai hauetan.
Galderen ordena garrantzitsua da. Galderak gero eta garrantzi handiagoaren hurrenkeran antolatuta daude: lehenik eta behin, langileak ulertzen du zeintzuk diren bere zeregin eta ekarpen indibidualak, gero taldean nola sartzen den ulertzen du, gero ulertzen du nola hazten den enpresan eta nola berritu. Lehen galderek oinarrizko beharrak asetzen dituzte. Goi mailako beharrak ase daitezke, baina oinarrizko beharrik gabe diseinu hori ez da jasangarria izango.
LANITen duela gutxi hasi ginen inkestak egiten langileen konpromisoa ebaluatzeko. Inkesta hauek liburu honetan idatzitakoarekin asko bat egiten dute.
2. kapitulua: Zuzendari onenen jakinduria
Zuzendari onenen arrakastaren oinarria hurrengo ideian dago.
Jendea apenas aldatzen da. Ez ezazu denbora galdu naturak ematen ez diena haietan sartzen saiatzen. Saiatu haietan dagoena identifikatzen.
Kudeatzaile baten eginkizunak lau jarduera nagusi ditu: pertsonak hautatzea, haien errendimendurako itxaropenak ezartzea, motibatzea eta garatzea.
Hala ere, zuzendari bakoitzak bere estiloa izan dezake. Enpresarentzat ez da garrantzitsua izan behar kudeatzaileak emaitza nola lortzen duen - enpresak ez luke estilo eta arau bakarra inposatu behar.
Askotan, honako gomendio oker hauek topa ditzakezu kudeatzaileei:
- pertsona egokiak hautatzea beren esperientzia, adimen eta nahien arabera;
- formulatu zure itxaropenak, pausoz pauso deskribatuz menpekoaren ekintza guztiak;
- pertsona bat estimulatzea bere gabeziak identifikatzen eta gainditzen lagunduz;
- langilea garatu, ikasteko eta bere karreran aurrera egiteko aukera emanez.
Horren ordez, egileek gomendatzen dute jendea ez dela aldatzen gogoratzea eta honako lau gako hauek erabiltzea.
- Langileak beren gaitasunen arabera aukeratu behar dira, ez esperientziaren, adimenaren edo borondatearen arabera soilik.
- Itxaropenak formulatzean, nahi den emaitza argi definitu behar duzu, eta ez lana urratsez urrats deskribatu.
- Menpeko bat estimulatzean, bere indarguneetan zentratu behar duzu, ez bere ahulguneetan.
- Pertsona bat garatu behar da bere lekua aurkitzen lagunduz, eta ez karrerako hurrengo mailara igotzen.
3. kapitulua. Lehen gakoa: Talentuaren arabera hautatu
Zer da talentua?
Egileek idazten dute 15 urte arteko pertsona baten hazteko prozesuan bere garuna eratzen dela. Denbora horretan, pertsona batek garuneko neuronen arteko konexioak sortzen ditu eta emaitza autobide sare baten antzeko zerbait da. Lotura batzuek autobideen antza dute, beste batzuk abandonatutako errepideen antza dute. Autobideen sare edo bide mentalen sistema hau pertsona batek mundua hautematen eta erreakzionatzen duen iragazki bihurtzen da. Pertsona bakoitza bakarra egiten duten portaera ereduak eratzen ditu.
Pertsona batek ezagutza eta trebetasun berriak ikas ditzake. Hala ere, ezein prestakuntzak ezin du pertsona baten buru-bide hutsa autobide bihurtu.
Iragazki mentalak pertsona baten berezko talentuak zehazten ditu. Talentua maiz egiten dituzun gauzetan datza. Eta lan bikaina egiteko sekretua, egileen arabera, langilearen talentuak bere rolarekin lotzea da.
Talentua beharrezkoa da edozein zeregin ezin hobeto betetzeko, zeregin bakoitzak pentsamendu, sentimendu edo ekintza batzuk errepikatzen baititu. Horrek esan nahi du erizain onenek talentua dutela, gidari, irakasle, neskame eta hegazkin laguntzaile onenek bezala. Ez dago trebetasunik talenturik gabe.
Enpresek estereotipoek gidatzen dituzte sarri, eta lanpostu baterako hautagaiak beren esperientzia, adimen eta determinazioaren arabera ebaluatzen dituzte. Hori guztia garrantzitsua eta erabilgarria da, noski, baina ez da kontuan hartzen eskariaren talentua bakarrik ezinbesteko baldintza dela edozein rol arrakastaz betetzeko. NHLko aurrelari batek bere dohainak behar ditu, apaizak beste batzuk eta erizainak beste batzuk behar ditu. Talentua ezin dela eskuratu, garrantzitsuagoa da talentuaren arabera hautatzea.
Zuzendari batek menpeko bat alda dezake?
Zuzendari askok hala uste dute. Liburuaren egileen ustez, jendea ia ez da aldatzen, eta jendeari euren ezaugarria ez den zerbait jartzen saiatzea denbora galtzea da. Askoz hobe da jendeari berezkoa dena ateratzea. Ez du zentzurik banakako ezaugarriak alde batera uzteak. Garatu egin behar dira.
Ondorioa da kontratazio-prozesuan enfasi gehiago jarri behar dela eta prestakuntza-programetan konfiantza gutxiago. Liburuan 3. kapituluan, Google-k "batez besteko enpresaren bikoitza gastatzen duela aurrekontuko langileen kostuen ehuneko gisa kontratazioan". Egilearen ustez: "Baliabideak kontratazioaren eraginkortasuna hobetzera bideratzen badituzu, ia edozein prestakuntza-programak baino etekin handiagoa lortuko duzu".
Ideia interesgarri bat entzun nuen DevOpsPro 2020-n: zerbait berria ikasi aurretik, berrikuntzaren funtsa ulertu behar duzu ez ezik, zaharra ere ahaztu behar duzu (edo nola egin ahaztu). Gutako bakoitzak "bide mentalak" dituela egileen ustez, birikasteko prozesua oso zaila izan daiteke, ezinezkoa ez bada.
Nola garatu pertsona bat?
Lehenik eta behin, ezkutuko talentuak aurkitzen lagundu dezakezu.
Bigarrenik, ezagutza eta trebetasun berriak eskuratzen lagun dezakezu.
Trebetasuna tresna bat da. Ezagutza da pertsona batek ideia bat duenari buruz. Ezagutza teorikoa edo esperimentala izan daiteke. Ezagutza esperimentalak atzera begiratuz eta esentzia ateraz eskuratzen ikasi behar da. Talentua autobide bat da. Adibidez, kontulari batentzat zehaztasunaren maitasuna da. Egileek hiru motatan sailkatzen dituzte talentuak: lorpen talentuak, pentsamendu talentuak, interakziorako talentuak.
Trebetasunak eta ezagutzak egoera estandarrei aurre egiten laguntzen dute. Gaitasunen boterea transferigarriak direla da. Hala ere, talenturik ez badago, egoera ez-estandarra sortzen bada, ziurrenik pertsonak ez du aurre egingo. Talentua ezin da transferitu.
Ezagutza esperimentalaren adibide bat postmortems idazteko kultura da, hau da. Zerbait gaizki atera zeneko egoeren azterketa zintzoa eta irekia.
Googlen postmortems-en kulturari buruz, ikus и . Postmortem bat idaztea prozesuko parte-hartzaile batentzako une sentikorra da, eta irekitasun eta konfiantzaren kultura benetan eraiki den enpresetan soilik ezin du langile batek bere akatsetatik ikasteko beldur izan. Halako kulturarik ez duten enpresetan, langileek etengabe errepikatzen dituzte akats berdinak. Eta Googleren akatsak oso dira .
Postmortem kultura Etsy-n - .
Konpetentziak, ohiturak, jarrerak, energia
Bizitzan termino asko erabiltzen ditugu haien esanahia benetan ulertu gabe.
"Konpetentzia" kontzeptua Bigarren Mundu Gerran Britainiar Armadan sortu zen ofizial onenak identifikatzeko. Gaur egun kudeatzaile eta lider onen ezaugarriak deskribatzeko erabili ohi da. Gaitasunak neurri batean trebetasunez, beste batean ezagutzaz eta beste batean talentuez osatuta daude. Hori guztia nahasten da, ezaugarri batzuk irakatsi daitezke, beste batzuk ezin.
Ohitura gehienak talentuak dira. Horiek garatu, konbinatu eta indartu ditzakezu, baina boterea zure talentuak aitortzean datza, ez ukatzean.
Bizitzako jarrerak, adibidez, positibotasuna, zinismoa, etab. talentuak dira. Instalazio hauek ez dira besteak baino hobeak edo txarragoak. Bizimodu desberdinak lanbide desberdinetarako hobeto egokitzen dira. Baina berriro ere, horiek aldatzea ia ezinezkoa dela ulertu behar duzu.
Pertsona baten barne-energiak ez du aldaketarik izaten eta bere iragazki mentalak zehazten du. Energia lorpenaren talentuek zehazten dute.
Giza jokabidea deskribatzerakoan, egileek trebetasunak, ezagutzak eta talentuak zehaztasunez zehaztean aholkatzen dute. Horrek funtsean aldatu ezin den zerbait aldatzen saiatzea saihestuko du.
Denek alda dezakete: denek ikas dezakete, denek apur bat hobetu dezakete. Trebetasun, ezagutza eta talentu kontzeptuak, besterik gabe, kudeatzaileari aldaketa erradikala noiz den posible eta noiz ez ulertzen laguntzen dio.
Amazonen, adibidez, kontratazio prozesu osoa inguruan dabil . Elkarrizketa prozesua honela egituratzen da, non elkarrizketatzaile bakoitzak hautagaia printzipio baten edo gehiagoren arabera aztertzeaz arduratzen da.
Urterokoa irakurtzea ere oso interesgarria da Amazon-en sortzaile Jeff Bezos, non etengabe aipatzen dituen oinarrizko printzipioak, azaltzen eta garatzen ditu.
Zein mito gaitzetsi ditzakegu?
Mitoa 1. Talentua kalitate berezia da (gutxitan aurkitzen da). Egia esan, pertsona bakoitzak bere dohainak ditu. Jendeak askotan ez die erabilerarik aurkitzen.
2. mitoa. Rol batzuk hain errazak dira, non ez da talenturik behar haiek egiteko. Askotan, zuzendariek bakoitza bere kabuz epaitzen dute eta denek sustapena lortzeko ahalegina egiten dutela uste dute, eta rol batzuk prestigiorik gabekotzat jotzen dituzte. Hala ere, egileek uste dute jende askok prestigiu gutxiko lanbideetarako talentua duela eta haietaz harro daudela, adibidez, neskameak, etab.
Nola aurkitu talentua?
Lehenik eta behin ulertu behar duzu zer talentu behar dituzun. Hori ulertzea zaila izan daiteke, beraz, hasteko leku aproposa talentu kategoria nagusietako faktore nagusietara murriztea da (lortzea, pentsatzea, elkarreragina). Haiei arreta jarri elkarrizketan zehar. Jakin pertsona horrek talentu horiek dituen ala ez gomendioak eskatzen dituzunean. Hautagai baten curriculuma zein den handia den, ez ezazu konpromisorik hartu oinarrizko talenturik eza onartuz.
Zein talentua behar duzun ulertzeko, aztertu zure langile onenak. Estereotipoek traba egin dezakete. Estereotipo nagusietako bat da onena txarraren kontrakoa dela. Egileek uste dute hori ez dela egia eta arrakasta ezin dela ulertu porrota barrura bueltatuz. Arrakasta eta porrota oso antzekoak dira, baina anomalia emaitza neutrala da.
Liburuan 3. kapituluan, hau idazten du: “Kontratazioaren ikuspegi aproposa ez da zure arloko izen handienak, salmenta-pertsonarik onena edo ingeniaririk adimentsuena kontratatzea besterik gabe. Zure erakundean arrakasta izango dutenak eta inguruko guztiak gauza bera egitera behartuko dituztenak aurkitu behar dituzu».
Ikusi ere и .
4. kapitulua: Bigarren gakoa: Helburu egokiak ezarri
Urrutiko kontrola
Nola behartu menpekoak beren eginbeharrak betetzera ezin badituzu etengabe kontrolatu?
Arazoa da zure menpekoen lanaz arduratzen zara, baina, aldi berean, beraiek egiten dute lana zure parte hartze zuzenik gabe.
Edozein erakunde existitzen da helburu zehatz bat lortzeko, emaitzak lortzeko. Zuzendariaren ardura nagusia emaitzak lortzea da, eta ez taldearen potentziala agerian jartzea, etab.
Pertsona bat emaitzan zentratzeko, beharrezkoa da helburuak behar bezala ezarri eta horiek lortzen ahalegindu. Helburuak argi eta garbi formulatzen badira, ez da beharrezkoa izango "hankak eskuekin mugitu". Adibidez, ikastetxeko zuzendari batek ikasleen balorazioak eta ebaluazioak bideratu ditzake, hoteleko kudeatzaileak bezeroen inpresio eta iritzietan zentratu.
Menpeko bakoitzak hobeto zehaztuko ditu emaitza lortzeko bitartekoak berak bere ezaugarrien arabera. Ikuspegi honek interpretatzaileak beren ekintzen ardura hartzera bultzatzen ditu.
Liburuan egileak idazten du “Eman jendeari gustura zauden baino konfiantza, askatasun eta autoritate apur bat gehiago. Ez al zaude urduri? Beraz, ez duzu nahikoa eman”. L. Bockek ere uste du, noski, badaudela askatasun maila baxua duten enpresa arrakastatsuen adibideak, baina oraindik etorkizunean espezialista onen, talentu eta motibazio guztiek nahiago dutela askatasun maila handiko enpresetan lan egitea. Beraz, eman askatasuna - pragmatikoa da. Jakina, hau zer plangintza-horizontearen eta zer kategorietan pentsatzen duzun araberakoa da.
Ohiko okerreko iritziak
Zergatik saiatzen dira zuzendari asko helburuak baino metodoak zehazten? Aditu batzuek uste dute arazo guztiak konpontzeko benetako modu bat dagoela.
«Egiazko bide bakarra» inposatzeko saiakera guztiak porrotera kondenatuta daude. Lehenik eta behin, ez da eraginkorra: "benetako bide bakarra" pertsona bakoitzaren kontzientzian dauden autobide bereziekin gatazka egin dezake. Bigarrenik, suntsitzailea da: prest egindako erantzunak izateak eragozten du pertsona baten ardura duen lan estilo berezia garatzea. Azkenik, ikuspegi honek ikaskuntza ezabatzen du: aldi bakoitzean arau bat ezarriz, pertsona batek aukeratzeko beharra ezabatzen duzu, eta aukeraketa, ezusteko ondorio guztiekin, ikaskuntzaren iturria da.
Zuzendari batzuek uste dute menpekoek ez dutela nahikoa talentu. Izan ere, ziurrenik rolaren berezitasunak kontuan hartu gabe kontratatuko dituzte, eta jendea gaizki jokatzen hasten denean, argibide-bolumenak idazten dituzte. Politika hori posible da, baina ez da eraginkorra.
Zuzendari batzuek uste dute euren konfiantza irabazi egin behar dela: aldez aurretik pertsonenganako joera dute.
Jende askok uste du ezin direla helburu guztiak formulatu.
Izan ere, emaitza asko zehaztea zaila da. Hala ere, egileek uste dute ikuspegi hori hartu zuten kudeatzaileek goizegi amore eman zutela. Haien ustez, alderdi ez-konputagarrienak ere emaitza moduan zehaztu daitezke. Zaila izan daiteke, baina hobe da denbora ematea emaitza definitzen jarraibide amaigabeak idaztea baino.
Nola ziurtatu zure helburuak zuzenak direla? Saiatu galderei erantzuten: zer da ona zure bezeroentzat? Zer da ona zure enpresarentzat? Helburua zure langileen banakako ezaugarrietara egokitzen al da?
5. kapitulua: Hirugarren gakoa: Indarguneetan zentratu
Nola jabetzen dira zuzendari onenak langile bakoitzaren potentziala?
Zentratu zure indarguneetan eta ez zentratu zure ahulguneetan. Gabeziak desagerrarazi beharrean, indarguneak garatu. Lagundu pertsona bakoitzari gehiago lortzen.
Eraldaketari buruzko mitoak
Jendeak potentzial berdina duela eta gutako bakoitzak desblokeatu dezakeen mito bat da gogor lan egiten badugu. Horrek kontraesanean jartzen du bakoitzak bere banakotasuna duela. Ohiko beste mito bat da zure ahulezietan gogor lan egin behar duzula eta zure gabeziak kentzeko. Ezin duzu benetan hobetu existitzen ez den zerbait. Jendeak askotan pairatzen ditu harremanak hobetzen saiatzen direnean, akatsei sudurra sartzen, etab.
"Erakatsi daitezkeen ezagutza eta trebetasunen eta irakatsi ezin diren talentuen arteko aldea ulertu gabe, "tutore" hauek "pertsona bat benetako bidetik gidatzen" hasten dira. Azkenean, denek galtzen dute, bai menpekoak eta baita zuzendariak ere, ez baita emaitzarik izango.
«Zuzendari onenak menpeko bakoitzaren indarguneak identifikatzen eta garatzen laguntzen saiatzen dira. Sinetsita daude gauza nagusia pertsonarentzako rol egokia aukeratzea dela. Ez dute arauen arabera jokatzen. Eta denbora gehiena beren langile onenekin pasatzen dute».
Garrantzitsua rolak banatzea da
«Pertsona bakoitzak gutxienez gauza bat egin dezake beste milaka lagunek baino hobeto. Baina, zoritxarrez, denek ez die erabilerarik aurkitzen bere gaitasunei». "Rolak parekatzea zure talentu handienekin bat etortzea zuzendari onenentzat idatzi gabeko arrakastaren legeetako bat da".
Zuzendari onek, talde berri batean sartzean, honako hau egiten dute:
«Langile bakoitzari bere indargune eta ahulguneez, helburuez eta ametsez galdetzen diote. Taldean egoera aztertzen dute, ea nork onartzen duen nori eta zergatik. Gauza txikiak nabaritzen dituzte. Gero, jakina, taldea geratuko direnak eta behaketa horien emaitzetan oinarrituz beste erabilera batzuk bilatu beharko dituztenak banatuko dituzte. Baina garrantzitsuena, hirugarren kategoria bat gehitzen dute - "desplazatuak". Hau gaitasun nabarmenak dituzten pertsonei aplikatzen zaie, baina arrazoiren batengatik gauzatu gabeko gaitasunak. Horietako bakoitza posizio ezberdin batera eramanez, zuzendari onenek argi berdea ematen diete gaitasun horiei.
Kudeaketa ez da arauen araberakoa
Kudeatzaile onenek egunero hausten dute urrezko araua: tratatu jendea nahi duzun moduan. "Zuzendari onenek uste dute pertsonak nahi luketen moduan tratatu behar direla".
Nola identifikatu beharrak? "Galdetu zure menpekoari bere helburuei buruz, zer lortu nahi duen bere egungo posizioan, zer lanbide-altuera bilatzen duen, zein helburu pertsonal partekatu nahiko lukeen".
“Sentitu zein motatako sariak behar dituen langileak: aitortza publikoa ala aitortza pribatua gustatzen zaio, idatziz edo ahoz? Zein publiko da horretarako egokiena? Galde iezaiozu bere arrakastagatik inoiz jaso duen aitorpen baliotsuenaz. Zergatik gogoratu zuen zehazki hau? Ezagutu nola ikusten duen zure harremana. Nola hobetu zure gaitasunak. Iraganean izan al zuen lagundu zion mentore edo lankiderik? Nola egin zuten?
Informazio hori guztia arretaz erregistratu behar da.
Motibazioari buruz:
Eman denbora gehiago zure langile onenekin
“Zenbat eta energia eta arreta gehiago jarri talentudun pertsonei, orduan eta etekin handiagoa izango da. Besterik gabe, onenekin pasatzen duzun denbora zure denbora produktiboena da».
Onenean inbertitzea bidezkoa da, izan ere... langile onenak arreta gehiago merezi du bere errendimenduan oinarrituta.
Onenean inbertitzea da ikasteko modurik onena, izan ere... porrota ez da arrakastaren kontrakoa. Porrotak identifikatzen denbora emanez, ez duzu irtenbide arrakastatsurik aurkituko.
“Besteen esperientzietatik ikastea erabilgarria da, zalantzarik gabe, baina benetan behar duzuna zure talentu onenetik ikastea da. Nola egin hau? Pasa ezazu ahalik eta denbora gehien zure langile arrakastatsuenekin. Hasi galdetzen nola lortzen duten arrakasta».
Ez erori pentsamendu arruntaren tranpan. “Emaitza onena kalkulatzerakoan barra altua jarri. Hobetzeko aukerak nabarmen gutxiesteko arriskua duzu. Errendimendu onenei arreta jarri eta garatzen lagundu».
Zeintzuk dira errendimendu eskasaren arrazoiak? Egileek uste dute arrazoi nagusiak hauek izan daitezkeela:
- ezagutza falta (prestakuntzarekin konpontzen da),
- motibazio okerra.
Arrazoi hauek ez badira, orduan arazoa talentu falta da. «Baina ez dago pertsona idealik. Inork ez du edozein roletan arrakasta osoa izateko behar diren talentu guztiak».
Nola berdindu gabeziak? Laguntza sistema bat sor dezakezu edo bazkide osagarri bat aurki dezakezu.
Pertsona batek prestakuntzan parte hartzen badu, horrek, gutxienez, bere zereginak ulertzeko aukera ematen dio, zein ezaugarri garatu dituen eta zein ez. Hala ere, egileen arabera, akatsa litzateke zure burua kudeatzaile eredugarri batean birmoldatzen saiatzea. Ezin dituzu menperatu ez dituzun talentuak. Horren ordez, saiatu, adibidez, pantera osagarri bat aurkitzen, Bill Gates eta Paul Allen, Hewlett eta Packard, etab.
Ondorioa: zure indarguneei etekina ateratzeko modua bilatu behar duzu, eta ez dituzun ezaugarriak garatzen saiatzean zintzilik geratu.
Hala ere, enpresek sarritan gaitzetsi egiten dituzte horrelako lankidetzak, trebetasunak zabaltzean, ezaugarri ahulak garatzean, etab. Adibide adierazgarri bat talde autogestionatu bat sortzeko saiakera da, taldea bakarrik garrantzitsua dela dioen printzipioan oinarrituta eta ezaugarri indibidualak baztertuz. Egileek uste dute talde eraginkor batek beren indarrak ulertzen dituzten eta horiei etekinik handiena ateratzen dituzten pertsonengan oinarritu behar dela oraindik.
Batzuetan gertatzen da pertsona batekin ezer ez dabilela. Orduan, aukera bakarra interpretea kentzea eta beste rol batera pasatzea izan daiteke.
Atal honek komun asko ditu liburuko 8. kapituluarekin. .
6. kapitulua. Laugarren gakoa: Aurkitu leku egokia
Nekatuta, itsu-itsuan igotzen gara
Onartutako estereotipoen arabera, karrera batek agindutako bidetik garatu behar du. Langileak etengabe igo behar du. Lanbide-mailek soldata eta onurak dituzte. Hau da karreraren aurrerapenaren printzipioa deritzona.
"1969an, Lawrence Peterrek bere The Peter Principle liburuan ohartarazi zuen bide hau burugabe jarraituz gero, azkenean bakoitzak bere gaitasun ezaren mailara igoko zuela".
Sustapen sistema hau hiru premisa faltsutan oinarritzen da.
“Lehenik eta behin, eskaileraren hurrengo urrats bakoitza aurrekoaren bertsio konplexuago bat besterik ez dela ideia okerra da. Pertsona batek maila batean bere betebeharrei bikain aurre egiten badie, horrek ez du esan nahi arrakasta errepikatuko duenik, pixka bat gorago igoz».
Bigarrenik, maila altuenak prestigiotzat hartu behar dira.
Hirugarrenik, uste da zenbat eta esperientzia anitzagoa izan, orduan eta hobeto.
«Sortu heroiak rol bakoitzean. Ziurtatu bikain betetzen den edozein rol aitorpena merezi duen lanbide bihurtzen dela».
“Enpresa batek bere langile guztiek bikaintasuna erakustea nahi badu, haien gaitasunak hobetzera bultzatzeko moduak aurkitu behar ditu. Rol bakoitzerako trebetasun maila zehaztea oso modu eraginkorra da helburu hori lortzeko». Maisutasun maila sistema karrerako eskaileraren alternatiba da. Hala ere, honek ez du funtzionatuko sari-sistema karrerako eskailerari soilik lotuta badago eta trebetasun-mailaren sistemari jaramonik egiten ez badio.
«Ordainketa plana garatzen hasi aurretik, kontuan izan gauza bat. Rol sinple batean errendimendu bikainak balio handiagoa du karrera tradizionaleko eskailera altuagoko errendimendu kaskarrak baino. Hegazkin laguntzaile on batek balio handiagoa du pilotu kaskarrak baino». "Postu guztietarako, eredu bat sortu behar duzu, non beheko postuetan trebetasun-maila altuen sariak karrera mailan gorago dauden postuetan trebetasun-maila baxuen sari berdinak izan behar dira".
Langileak edozein unetan beste enpresa batera joan daitezkeela kontuan hartuta, eta, oro har, langileak berak hartu behar duela bere ibilbidearen kontrola, zein da zuzendari baten zeregina?
Zuzendariek joko-eremua berdindu
"Bere eginkizunean arrakasta izateko, kudeatzaileek teknikak behar dituzte, hala nola heroi berriak sortzea, maila mailakatuak eta sari sortak ezartzea. Metodo hauek lan-giro bat sortzen dute, non dirua eta prestigioa enpresa osoan barreiatzen diren. Langile bakoitzak badaki bide asko irekita daudela, diru-aberastasuna eta prestigioak erabakiak hartzeko faktore erabakigarriak izateari utziko diote. Orain edonork aukera dezake bere talentuaren arabera karrera bat».
Kudeatzailea ispilu bat eskuetan
Kudeatzaile onenak langileekin aldian-aldian komunikatzen dira, emaitzak eta planak eztabaidatuz. "Kudeatzaile onenek 360 graduak, langileen profilak edo bezeroen inkestak ere erabiltzen dituzte".
Iritziari buruz:
- 7. kapitulua
Egileek komunikazio horren hiru ezaugarri nagusi identifikatzen dituzte: elkarrizketen erregulartasuna, elkarrizketa bakoitza egindako lanaren berrikuspenarekin hasten da, komunikazioa aurrez aurre egiten da.
Antzinatik, kudeatzaileek galdera hau egin dute: «Laburki komunikatu behar al dut menpekoekin? Edo adiskidetasunak errespetu falta eragiten al du?». Zuzendari aurrerakoienek baiezkoa erantzuten diote lehenengo galderari eta ezezkoa bigarrenari». «Zure langileekin aisialdia pasatzeko gauza bera gertatzen da: nahi ez baduzu, ez egin. Horrek zure estiloa kontraesanean jartzen ez badu, elkarrekin bazkaldu eta taberna batera joateak ez du lanari kalterik egingo, baldin eta "zure menpekoak beren jarduera profesionalen emaitzen arabera ebaluatzen badituzu".
Langile batek zerbait gaizki egiten badu, adibidez, berandu bada, orduan kudeatzaile onenen lehen galdera "Zergatik?"
Ikerketan Google saiatzen ari zen zehazten zerk eragiten duen taldearen errendimenduan. Haien ustez, garrantzitsuena taldean konfiantzazko eta segurtasun psikologikoko giroa sortzea zen. Horrek esan nahi du langileek ez dutela arriskatzeko beldurrik eta badakitela akatsen bat egiteagatik ez dutela erantzukizunik izango. Baina nola lortu segurtasun psikologikoa? Artikuluan Adibide bat jartzen da zuzendari batek taldeari bere gaixotasun larria kontatzen dionean eta horrela komunikazioa beste maila batera eramaten duenean. Denek, noski, zorionez, ez dute gaixotasun larririk. Nire esperientziaren arabera, talde bat elkartzeko modu bikaina kirola da. Elkarrekin entrenatu eta emaitzak lortzen badituzu, orduan guztiz beste era batera komunikatuko zara lanean (ikusi, adibidez, nola parte hartu genuen edo ).
Kudeatzaileek segurtasun sareak eskaintzen dituzte
Karrerako eskailerak atzera biderik ez dagoela esan nahi du. Horrek jendea bere buruari buruz zerbait berria ikastea eta esperimentatzea gomendatzen du. Langile baten segurtasuna bermatzeko hurbilketa ona probaldia da. Langileak ulertu behar du proba-epeak bere eginkizun berria lortzen ez badu bere aurreko lanpostura itzultzeko aukera ematen duela. Ez da lotsagarria izan behar, ez da porrot gisa ikusi behar.
Maitasuna eskatzeko artea
Jendea kaleratzea ez da erraza. Nola jokatu pertsona batek bere erantzukizunei etengabe aurre egiten ez dionean? Ez dago irtenbide unibertsala.
«Zuzendari onenek beren menpekoen lana ebaluatzen dute emaitzarik onenak lortzeko ikuspuntutik, beraz, maitasuna exijitzeak ez du konpromisorik onartzen. "Zein errendimendu maila da onartezina?" galderari. kudeatzaile hauek erantzuten dute: "Batez besteko mailaren inguruan goranzko joerarik gabe aldatzen den edozein errendimendu". "Noiz arte jasan behar da errendimendu maila hori?" galderari. erantzuten dute: «Ez oso luzea».
«Zuzendari onenek ez dituzte euren sentimenduak ezkutatzen. Talentuaren presentziak edo ezak soilik eredu egonkorrak sortzen dituela ulertzen dute. Badakite errendimendu eskasari aurre egiteko metodo guztiak probatzen badira eta pertsonak oraindik ez badu egiten, orduan ez duela lanerako behar den talenturik. Etengabeko errendimendu eskasa “ez da ergelkeria, ahultasuna, desobedientzia edo errespetu falta. Inkoherentzia kontua da».
Langileek uko egin dezakete egiari aurre egiteari. Baina zuzendari onenek saiatu behar dute langile bati berarentzat onena dena ematen, kaleratzea suposatzen badu ere.
Atal honek komun asko ditu liburuko 8. kapituluarekin. .
7. kapitulua. Kasuaren gakoak: gida praktikoa
"Talentu handiko zuzendari bakoitzak bere estiloa du, baina, aldi berean, denek helburu bat partekatzen dute: beren menpekoen talentuak emaitza komertzialak lortzeko bideratzea. Eta lau gakoek -talentua hautatzea, helburu egokiak aurkitzea, indarguneetan zentratzea eta rol egokia aurkitzea- hori egiten laguntzen diete».
Nola identifikatu talentua elkarrizketa batean?
Helburua errepikatzen diren portaera-ereduak identifikatzea da. Hori dela eta, horiek identifikatzeko modu ona da lan berri batean aurki ditzakeen inguruabarren inguruko galdera irekiak egitea eta pertsonari aukeraren bidez adierazteko aukera ematea. "Bere erantzunetan koherentziaz agertzen denak pertsona batek egoera erreal batean jokatzeko modua islatzen du".
Oso galdera ona honelako galdera bat da: “Eman egoera baten adibidea duzunean...”. Kasu honetan, pertsonari burura etorri zaizkion erantzunei lehentasuna eman behar zaie. "Detaileak ez dira hain garrantzitsuak hautagaiari berez burura etorri zaion adibide zehatz bat izatea baino". "Beraz, oinarritu zure ondorioak adibidea zehatza eta espontaneoa izan den".
«Bizkor ikastea talentuaren adierazle funtsezkoa da. Galdetu hautagaiari zer nolako lana asmatu zuten azkar».
«Pertsona bati plazera ematen diona bere talentuaren gakoa da. Beraz, galdetu hautagaiari zerk ekartzen dion poztasun handiena, zein egoerak ematen dioten indarra, zein egoeratan eroso sentitzen den».
Beste modu bat langile onenek modu berezi batean erantzuten dituzten galderak identifikatzea da. Adibidez, irakasleei gustatu beharko litzaieke ikasleek esaten dutena zalantzan jartzen dutenean. Galdera hauek identifikatzen saia zaitezke zure menpeko arrakastatsuenekin elkarrizketetan.
Amazon-en (eta beste hainbat enpresa nagusi) kontratazio-prozesua deiturikoak dira. jokabide-arazoak - ikus Pertsonalki Elkarrizketa atala. Horrez gain, galdera hauek enpresaren balioen inguruan, honela formulatuta .
Liburua ere gomendatzen dut и Google, Amazon, Microsoft eta abarren espezialista teknikoen eta produktu-kudeatzaileen kontratazio-prozesuak nola funtzionatzen duen ulertu nahi dutenentzat.
Exekuzio Zuzendaritza
Hatza pultsuan mantentzeko, egileek langile bakoitzarekin gutxienez hiru hilean behin biltzea gomendatzen dute. Bilera horiek sinpleak izan behar dute, etorkizunera bideratu behar dira eta lorpenak erregistratu behar dira.
Langile bati kontratatu ondoren edo urte hasieran egin beharreko galderak
- Zer gustatu zaizu gehien zure azken lana? Zer ekarri zaitu hona? Zerk egiten zaitu konpainia? (Pertsona denbora luzez lanean ari bada).
- Zeintzuk dira zure indarguneak (trebetasunak, ezagutzak, talentuak)?
- Eta alde txarrak?
- Zeintzuk dira zure helburuak egungo lanean? (Mesedez, egiaztatu zenbakiak eta denbora).
- Zenbat aldiz gustatuko litzaizuke zure lorpenak nirekin eztabaidatzea? Esango al didazu nola sentitzen zaren lanari buruz, edo nahiago zenuke galderak egitea?
- Ba al duzu helburu edo plan pertsonalik kontatu nahi didazun?
- Zein izan da inoiz jaso duzun animorik onena? Zergatik gustatu zaizu hainbeste?
- Inoiz izan al duzu lan egitean produktiboagoa izan zinen bazkide edo tutorerik? Zergatik uste duzu elkarlan hau onuragarria izan zela zuretzat?
- Zeintzuk dira zure karrerako helburuak? Zein gaitasun lortu nahiko zenuke? Ba al dago konpondu nahiko zenukeen erronka berezirik? Nola lagun zaitzaket?
- Ba al dago gure lanaren eraginkortasunarekin zerikusirik duen beste zerbait, ukitzeko astirik izan ez duguna?
Ondoren, aldizka bilerak egin behar dituzu langile bakoitzarekin lorpenak planifikatzeko. Bileran, honako gai hauek eztabaidatzen dira lehenik (10 minutu).
«A. Zein ekintza egin dituzu? Galdera honek azken hiru hilabeteetan egindako lanen deskribapen zehatza eskatzen du, zenbakiak eta epeak barne.
V. Zein gauza berri aurkitu dituzu? Prestakuntzan, aurkezpen baten prestaketan, bilera batean edo, besterik gabe, irakurritako liburu batetik jasotako ezagutza berriak antzeman daitezke hemen. Ezagutza hori nondik datorren, ziurtatu langileak bere ikaskuntzaren jarraipena egiten duela.
C. Norekin lortu duzu lankidetza sortzea?
Ondoren, etorkizuneko planak eztabaidatzen dira.
D. Zein da zure helburu nagusia? Zertan jarriko da arreta langilea datozen hiru hilabeteetan?
E. Zein aurkikuntza berri ari zara planifikatzen? Zein ezagutza berri lortuko du langileak datozen hiru hilabeteetan?
F. Nolako lankidetzak sortu nahi dituzu? Nola zabalduko ditu langileak harremanak?
Galderen erantzunak bilera bakoitzean idatzi eta egiaztatu beharko dira. «Arrakasta, erronka eta helburuak eztabaidatzean, saiatu indarguneetan zentratzen. Formulatu pertsona honi egokituko zaizkion itxaropenak».
Ondoren, langileak lanbide alternatiboak eztabaidatu nahi ditu.
“Horretarako, erabili karrera garatzeko bost galdera hauek.
- Nola deskribatuko zenuke zure egungo lanean zure arrakasta? Neurtu dezakezu? Hona hemen zer pentsatzen dudan (zure iruzkinak).
- Zer da zure lana egiten zaituena? Zer dio horrek zure trebetasun, ezagutza eta talentuei buruz? Nire iritzia (zure iruzkinak).
- Zerk hunkitzen zaitu gehien zure egungo lanaz? Zergatik?
- Zure lanaren zein alderdik eragiten dizkizute arazo gehien? Zer dio horrek zure trebetasun, ezagutza eta talentuei buruz? Nola aurre egin diezaiokegu honi?
- Prestakuntza behar al duzu? Rol aldaketa? Laguntza sistema? Bikote osagarria?
- Zein izango litzateke zure rol ideala? Imajinatu dagoeneko rol honetan zaudela: osteguna da, arratsaldeko hirurak - zer egiten ari zara? Zergatik gustatzen zaizu hainbeste rol hau?
Hona hemen zer pentsatzen dudan (zure iruzkinak).
«Inongo zuzendari batek ezin du menpeko bat modu produktiboan lan egitera behartu. Zuzendariak katalizatzaileak dira».
Langile bakoitzak:
Begiratu ispiluan ahal den guztietan. Erabili konpainiak ematen dituen iritzi mota guztiak nor zaren eta besteek nola hautematen zaituzten hobeto ulertzeko”.
«Pentsa. Hilero, hartu 20 eta 30 minutu azken asteotan gertatutako guztiari buruz hausnartzeko. Zer lortu duzu? Zer ikasi duzu? Zer maite duzu eta zer gorroto duzu? Horrek guztiak nola bereizten ditu zu eta zure talentuak?
- Ezagutu gauza berriak zeure baitan. Denborarekin, zure gaitasun, ezagutza eta talentuen ulermena zabalduko da. Erabili ulermen hedatu hau egokitzen zaizkizun roletarako boluntario izateko, bazkide hobea izan eta zure ikaskuntza eta garapenaren nondik norakoak aukeratzeko.
- Konexioak zabaldu eta sendotu. Zehaztu zein motatako harremanak egokitzen zaizkizun hobekien eta hasi haiek eraikitzen.
- Jarrai zure lorpenen jarraipena. Idatzi zer aurkikuntza berri egiten dituzun.
- Baliagarria izateko. Lanera etortzen zarenean, ezin duzu zure enpresan eragina izan ezik. Zure lantokia apur bat hobea edo apur bat okerragoa izan daiteke zuregatik. Hobe izan dadila
Enpresentzako gomendioak
A. Emaitzetan zentratu. Zeregin nagusia helburua formulatzea da. Pertsona bakoitzaren zeregina helburu hori lortzeko bitarteko egokienak bilatzea da». “Zuzendariek 12 galderen inguruko langileei egindako inkestaren emaitzen ardura izan behar dute (ikus postaren hasiera). Emaitza hauek adierazle garrantzitsuak dira.
B. Lan guztietan bikaintasuna balioestea. Enpresa indartsuetan, ezin hobeto egindako lan bakoitza errespetatzen da. Beharrezkoa da, gainera, trebetasun mailak lantzea eta hilero edo hiruhileko marka pertsonalak markatzea.
C. Langile onenak aztertu. Enpresa sendoek beren langile onenengandik ikasten dute. Horrelako enpresek exekuzio perfektua ikertzea komeni da.
D. Irakatsi hizkuntza kudeatzaile onenei.
- Trebatu kudeatzaileak kudeatzaile handien lau gakoak erabiltzeko. Azpimarratu gaitasunen, ezagutzaren eta talentuen arteko desberdintasunak. Ziurtatu kudeatzaileek ulertzen dutela talentua, hau da, pentsatzeko, sentitzeko eta jarduteko eredu berriztagarri oro, edozein lan ezin hobeto betetzeko beharrezkoa dela, eta talentua ezin dela irakatsi.
- Aldatu zure kontratazio-prozesuak, lan-deskribapenak eta curriculum-eskakizunak talentuaren garrantziaren arabera.
- Berrikusi zure prestakuntza-sistema ezagutza, trebetasun eta talentu desberdintasunak islatzeko. Enpresa on batek ulertzen du zer irakatsi daitekeen eta zer ez.
- Kendu elementu zuzentzaile guztiak prestakuntza-programatik. Bidali zure talentu handiena duten langileak euren talentuekin bat datozen ezagutza eta trebetasun berriak lortzeko. Utzi talentu gutxiagoko jendea "hezi behar diren" entrenamenduetara bidaltzea.
- Eman iritzia. Gogoratu ikerketa zabalak, profil indibidualak edo errendimendu-sariak pertsona bati bere burua hobeto ulertzen laguntzen badiote eta bere indarguneetatik etekina ateratzen laguntzen badiote soilik baliagarriak direla. Ez erabili zuzendu behar diren gabeziak identifikatzeko.
- Exekuzioa kudeatzeko programa bat ezartzea.
* * *
Liburuak, aitortzen dut, hasieran burmuina hautsi zidala. Eta hausnartu ostean, argazki osoa sortu zen, eta hobeto ulertzen hasi nintzen zerbaitek funtzionatu zuen edo ez zidan funtzionatu langileekiko harremanetan eta nondik nora mugitu. Harrituta geratu nintzen ulertu nuela kontratazio prozesuak nola funtzionatzen duen munduko enpresa onenetan, zergatik loratzen den kirolak gure enpresan eta zer hobetu behar den nire taldean.
Eskertuko nuke iruzkinetan liburuaren ideiekin oihartzuna duten enpresa arrakastatsuen praktiken adibideetarako estekak ematea.
Iturria: www.habr.com