1. چشم انداز استراتژیک
ویژگی و ارزش یک شرکت محصول، ماموریت و هدف اصلی آن، رضایت مشتری، مشارکت آنها و وفاداری به برند است. طبیعتا از طریق محصول تولید شده توسط شرکت. بنابراین، هدف جهانی شرکت را می توان در دو بخش توصیف کرد:
- کیفیت محصول؛
- کیفیت بازخورد و مدیریت تغییر، در کار با بازخورد مشتریان/کاربران.
از این نتیجه می شود که وظیفه اصلی بخش جذب، جستجو، انتخاب و جذب بازیکنان A با کیفیت بالا است. ارکان اساسی این وظایف باید در نظر گرفته شود: سیاست ها و رویه های تنظیم شده و تشریح شده. نظارت مستمر و اجرای نوآوری ها.
از سوی دیگر، باید به خاطر داشته باشیم که سازمان ها تنها زمانی وجود دارند که سودآور باشند. در این راستا، یافتن تعادل مناسب مهم است، فراموش نکنید که پیگیری غیرمنطقی هر تظاهرات افراطی همیشه جنبه منفی خود را دارد:
- نقطه ضعف بیش از حد نوآور بودن. یک "شرکت آزمایشگاهی" که درآمد تولید نمی کند، بلکه برعکس، ضررهای دائمی به همراه دارد.
- بوروکراسی از یک سو، ساختار سفت و سخت یک سازمان نمی تواند در شرایط پویایی بازار مدرن قابل رقابت باشد.
از سوی دیگر، اگر بوروکراسی را در توصیف بیش از حد دقیق شرح وظایف در نظر بگیریم، توانایی تفکر انتقادی، خلاقانه را از کارمند سلب می کند و توانایی او برای خودمختاری و همچنین توانایی او در انجام کار را کاهش می دهد. فراتر از تلاش در مواردی که شرح شغل نه تنها نقش یک مدیر سخت گیر را ایفا می کند، که به معنای واقعی کلمه هر مرحله کارمند را کنترل می کند، بلکه عملکرد او را به همان نوع و وظایف یک طرفه که نیاز به کار تنها یک نوع شبکه عصبی دارد، محدود می کند، دومی نوع این شبکه ها به طور سیستماتیک سرکوب شده است.
بوروکراسی بیش از حد در مراحل انتخاب نامزد منجر به این واقعیت می شود که بازیکنان A پیشنهاد شرکت دیگری را می پذیرند و ما زمان، سود و توانایی رقابتی را از دست می دهیم.
بله، البته، می توان گفت که می توانیم بازیکنان A دیگری را پیدا کنیم، به عنوان مثال، که به طور فعال جستجو نمی کنند. و ما مطمئناً می توانیم آنها را بدست آوریم. اما همیشه اینطور نیست (بازیکنان نقطه A را در زیر ببینید).
- یک بازیکن متأسفانه، ما باید حاشیه خطا را در نظر بگیریم که همیشه نمی توانیم یک فوق ستاره در تیم خود داشته باشیم. دلایل ممکن است کاملاً مستقل از ما باشد: نامزد ممکن است بیش از حد به سازمان فعلی وفادار باشد، ممکن است با ویژگی های شرکت ما همخوانی نداشته باشد، ممکن است به طور فاجعه آمیزی بیش از بودجه باشد، ممکن است برای مدت بسیار کوتاهی در سازمان فعلی کار کند. زمان برای بررسی پیشنهادات جدید ...
و فراموش نکنید که این سوال واضح را از خود بپرسید: آیا ما حتی به یک بازیکن نیاز داریم؟ با توجه به مرحله فعلی بلوغ شرکت، موقعیت مالی آن و بسته مزایا فعلی، آیا ما قادر خواهیم بود راک استار را در یک بازار به طور پویا در حال توسعه و رقابتی فوق العاده حفظ کنیم؟
2. اهداف
هدف شماره 1 افزایش کیفیت و ارتباط نامزدهای جذب شده
هدف شماره 2 اطمینان از تعادل مناسب بین کیفیت/ارتباط و سرعت/کمیت (هم کسب نامزد و هم کارایی فرآیند)
هدف شماره 3 فرآیندهای موجود را بهینه کنید، آنها را انعطاف پذیرتر کنید
هر شرکتی باید بدون استثنا هر سه هدف را دنبال کند. تنها سوال این است که کدام یک از آنها در هر مرحله از بلوغ شرکت اولویت بیشتری دارند، یا اینکه هر کدام از آنها چقدر با ویژگی‌های فعالیت‌ها/محصولات شرکت مرتبط است. متأسفانه، هیچ تکنیکی وجود ندارد که بتوان از طریق جراحی یک فرآیند را از کل تنوع جدا کرد و تأثیر آن را بر نتیجه کلی در مواردی که بسیاری از فرآیندها به طور همزمان و موازی با یکدیگر اجرا می‌شوند، ارزیابی کرد.
بنابراین، اگر بخش استخدام شما در مراحل ابتدایی است، لطفا از منطق استفاده کنید - آن را بلافاصله با رویه ها و فعالیت های زیاد غرق نکنید. یک ماشین کارخانه ای که برای کار کردن فقط به دو پدال نیاز دارد با صد صفحه کتابچه راهنمای دستورالعمل مضحک به نظر می رسد. به همین ترتیب، یک دپارتمان دو نفره که در ماه روی یک شغل خالی کار می کنند، به صد دستورالعمل نیاز ندارد. تعداد زیادی دستورالعمل فقط زمانی مورد نیاز است که زمان سازماندهی فرا رسیده باشد.
این همان چیزی است که هنگام ایجاد یک بخش جدید باید به آن توجه کرد: گزارش و آمار. شما نمی توانید به طور شهودی وضعیت بدن خود را ارزیابی کنید. این نیاز به ابزار دارد. به همین ترتیب، بخش شما یک موجود زنده تمام عیار است. برای اندازه گیری دمای آن باید از یک سیستم متریک استفاده کنید. به منظور مدیریت تغییرات در آینده، به سیستمی از معیارها نیز نیاز خواهید داشت. (نحوه تعیین صحیح معیارها، مقاله من را بخوانید: "نحوه راه اندازی یک سیستم انگیزشی برای یک تیم استخدام").
نتایج اولیه:
- از عقل سلیم و منطق استفاده کنید - بخش را با فرآیندهای غیر ضروری اشباع نکنید.
- بدانید چگونه آنچه را که تولید می کنید اندازه گیری کنید.
- از کوچک شروع کنید. همه چیز را مرحله به مرحله اجرا کنید. این امر ارزیابی وزن هر عنصر جدید را بسیار آسان تر می کند.
3. مدیریت تغییر
بیایید فرض کنیم که من و شما از منطقی که در پاراگراف دوم توضیح داده شد پیروی کردیم. یعنی داریم:
الف) چندین فرآیند اساسی اجرا شده در بخش؛
ب) سیستمی از معیارها که اثربخشی این فرآیندهای اساسی را به عنوان یک کل، بسته به اولویت های اهداف اصلی شماره 1، شماره 2، شماره 3 اندازه گیری می کند.
هنگامی که با افزایش حجم، نیاز به سفارش معنادارتری داریم، به تدریج فرآیندهای جدیدی را اضافه می کنیم. فرکانس توصیه شده افزودن تدریجی بیش از یک فرآیند جدید در هر سه ماهه نیست. 3 ماه حداقل دوره ای است که پس از آن می توان حداقل تا حدی در مورد وابستگی دائمی با نگاه کردن به تغییرات در وضعیت معیارها صحبت کرد. به طور معمول، حتی با رشد سریع، شرکت ها نیازی به پیاده سازی فرآیندهای جدید به صورت پویاتر ندارند. در غیر این صورت با خطراتی همراه خواهد بود. از آنجایی که ردیابی اثربخشی هر چیز جدید غیرممکن می شود. و این به ناچار منجر به هرج و مرج می شود.
اندازه گیری ها
اغلب مدیران تغییرات را بسیار سطحی ارزیابی می کنند. به عنوان مثال، با توجه به اینکه هدف اصلی بخش استخدام جذب داوطلبان بیشتر و بیشتر است، ارزش هر فرآیند جدید را از منشور همین شاخص واحد می سنجند. اما، پس از همه، این یک زاویه دید بسیار باریک است. بیایید به نمونه هایی از اهدافمان که در بالا ارائه شد نگاه کنیم:
- هدف شماره 1 - کیفیت و ارتباط نامزدهای جذب شده را نمی توان با استفاده از شاخص کمی فرصت های خالی بسته ارزیابی کرد. در این صورت یکی از معیارهایی که قبل از هر چیز باید به آن توجه کنید تعداد داوطلبانی است که دوره آزمایشی را گذرانده اند.
- هدف شماره 2 - در اینجا ما واقعاً باید به متریک تعداد کل کاندیداهای استخدام شده توجه کنیم، اما در عین حال، آن را با معیار کیفیت پاراگراف قبلی مقایسه کنید و به دنبال نوع تعادل مورد نیاز شرکت خود باشید.
- هدف شماره 3 یک نقطه بسیار پیچیده و نمونه ای از هدف است که در آن اندازه گیری سطحی بسیار خطرناک است، زیرا ممکن است به طور غیرواقعی منعکس کننده ماهیت آنچه در حال رخ دادن است باشد. زیرا در این حالت، نه تنها ارزیابی معیارهای دو نقطه قبلی، با تجزیه و تحلیل سطح بهینه‌سازی فرآیند برای ما مفید خواهد بود، بلکه برای تکمیل تصویر، اندازه‌گیری، به عنوان مثال، استخدام مدیران 360، به عنوان یک شاخص مفید خواهد بود. انعطاف پذیری / راحتی / قابل فهم بودن فرآیندهای موجود.
4. نتیجه گیری
به نظر می رسد فرمول بسیار ساده است:
P1+P2=1،
جایی که: P1 و P2 فرآیندهای اساسی موجود هستند.
1 نتیجه اندازه گیری فعلی ما است.
سپس، با معرفی یک فرآیند جدید، محاسبه سهم آن دشوار نخواهد بود:
P1+P2+P3=1
P3 = هر انحراف ظاهری از 1
در واقع، مشکل دو چیز است: عجله و هرج و مرج. تلاش برای انجام هر چه بیشتر و رسیدن به بالاترین نتایج ممکن، در نهایت با شکست مواجه می شویم. زیرا محاسبه یک چیز جدید بدون مهلت دادن به آن ممکن نیست تا خود را نشان دهد. این عدم امکان محاسبات منجر به هرج و مرج می شود که به نوبه خود منجر به حالت مرد نابینایی می شود که به دنبال راهی برای خروج از جنگل است. وقتی این مسیر را طی می کنید، بعید است که بتوانید حتی چیزهای اساسی را متوجه شوید. به احتمال زیاد صحبتی از تسویه حساب نخواهد شد.
بنابراین قبل از اینکه شروع به اجرای هر چیز مهمی کنید، برای تجزیه و تحلیل همه چیز در حال حاضر، از قبل زمان بگذارید. در غیر این صورت، زمان زیادی را در آینده از دست خواهید داد.
منبع: www.habr.com