سلام به همه! من آنا خاتسکو، مدیر منابع انسانی Omega-R هستم. نقش من شامل تقویت استراتژی یادگیری و توسعه شرکت است و می‌خواهم تجربه و دانش خود را در مورد نحوه مدیریت توسعه حرفه‌ای و شغلی کارکنان به‌گونه‌ای به اشتراک بگذارم که از دیگر اولویت‌های کلیدی کسب‌وکار پشتیبانی کند.
طبق ، 50٪ از شرکت های روسی به کمبود کارکنان واجد شرایط IT با مشخصات مورد نیاز و 44٪ به صلاحیت ناکافی نامزدها اشاره می کنند. بنابراین، هر کارمند ارزش وزن خود را به طلا دارد و این به طور خودکار در کیفیت محصولات منعکس می شود، که برای آن ما یک الزام اجباری توسعه بر اساس مدرن ترین پلت فرم ها و زبان ها را تحمیل می کنیم.
در ابتدا، آموزش در Omega-R یک نیاز مدیریتی نیست، بلکه یک نیاز بازار است. اگر کارمند فناوری جدید فناوری اطلاعات مورد نیاز برای تکمیل سفارش جدید را نداشته باشد، شرکت قادر به انجام سفارش نخواهد بود. پیدا کردن یک کارمند جدید با مهارت مناسب می تواند ماه ها طول بکشد که غیرقابل قبول است. کاملا واقع بینانه، راحت و به طور مستقل کارکنان موجود را که قبلاً در فرآیندهای تجاری ادغام شده اند آموزش دهید. ما به این دیدگاه پایبند هستیم که کارمندان ارزشمند نه تنها ممکن است، بلکه لازم است در داخل شرکت نیز پرورش یابند.
Omega-R در حال حاضر یک "زمین آموزشی" است؛ بسیاری از کارمندان ما در شرکت از کارآموزان به متخصصان بسیار ماهر یا حتی رهبران تیم تبدیل شده اند و در حال حاضر مربیان و نمونه هایی برای مبتدیان هستند. ما با کمال میل دانشجویان را برای دوره های کارآموزی می پذیریم، سطح مشارکت آنها را ارزیابی می کنیم، و به آنها کمک می کنیم تا سازگار شوند و حرفه ای شوند. در میان دانش‌آموزان، افراد بسیار با استعدادی وجود دارند، و مهم است که آنها را به موقع تشخیص دهیم. مهم نیست که یک شرکت چقدر روی آموزش و توسعه سرمایه گذاری می کند، این سرمایه گذاری ها ضامن موفقیت هستند.
چرا آموزش حین کار؟
آموزش داخلی در Omega-R با هدف اخذ گواهینامه نیست، بلکه بخشی از یک استراتژی آموزشی و توسعه است و بر تسلط بر فناوری های جدید و انجام وظایف کاری با کیفیت بالا متمرکز است. این به طور مستقیم در دفتر شرکت انجام می شود و به طور قابل توجهی با آموزش ارائه شده توسط یک ارائه دهنده خدمات آموزشی خارجی متفاوت است.
در طول فرآیند آموزش، کارمند نه تنها دانش و تجربه عملی را دریافت می کند، بلکه به طور همزمان ارزش ها، استراتژی ها و اهداف شرکت را درک می کند.
بنابراین، آموزش بر اساس مدل انجام می شود.»:
70٪ از زمان یادگیری در فرآیندهای کاری و وظایف روزانه است: در اینجا کارمند تجربه خود را توسعه می دهد، اشتباهات را مرتکب و تصحیح می کند، روی یک پروژه کار می کند، همکاران را آموزش می دهد، خود انعکاسی را انجام می دهد.
20% - یادگیری اجتماعی از طریق ارتباط با همکاران و مدیریت.
10٪ - آموزش نظری سنتی: سخنرانی ها، دوره ها، کتاب ها، مقالات، سمینارها، جلسات، وبینارها، گواهینامه ها.
تعیین سطح آموزش هنگام استخدام و برنامه ریزی مسیر شغلی
متقاضی ابتدا یک تست آزمایشی را برای تایید دانش و مهارت انجام می دهد و تنها پس از آن برای ارزیابی تخصصی به مصاحبه دعوت می شود. میانی ها و سالمندان باتجربه می توانند مرحله آزمایشی را رها کنند.
برای ما مهم است که هر یک از کارکنان ما درکی از برنامه توسعه فردی خود در شرکت داشته باشند. سرباز بد کسی است که آرزوی ژنرال شدن را ندارد. تصویر یک آینده موفق باید از همان روزهای اول کار شفاف و قابل درک باشد.
البته برنامه ریزی برای مسیر شغلی فرآیندی است که از مدرسه تا زندگی طی می شود و نتیجه ای نیست، بنابراین برنامه فردی گاهی تغییر می کند. با این حال، انتخاب مسیر شغلی نحوه انجام آموزش را تعیین می کند. معمولاً انتخاب بین مسیرهای شغلی فنی یا مدیریتی است.
برای تعیین مسیر شغلی، به نظر من، کافی است 5 مرحله را طی کنید:
- ایجاد حلقه افرادی که در مورد کارمند نظر ارائه می دهند.
- توسعه، توزیع و جمع آوری پرسشنامه با بررسی ماتریس شایستگی برای تعیین شاخص های موقعیت ها.
- تجزیه و تحلیل پرسشنامه ها و هماهنگی نتایج همه کارکنان با مدیریت.
- اطلاع رسانی به کارمند در مورد نتایج ارزیابی خود؛
- برنامه ریزی شغلی و توسعه یک برنامه فردی.
بنیانگذار و مدیرعامل Bersin & Associates، شاخص سیستم توسعه شغلی ضعیف این واقعیت است که شرکت ها کارمندان را از خارج به سمت های مدیریتی دعوت می کنند. بنابراین، پیروی از یک برنامه شغلی فردی نه تنها برای کارمند، بلکه برای شرکت نیز مهم است.
افزایش سیستماتیک سطح دانش
توسعه، آموزش و ارتقای سطح شایستگی ها به طور سیستماتیک و منظم اتفاق می افتد. هر پاس حرفه ای بدون توجه به موقعیت و سن:
مرحله ی 1 - فاز گزینه: انتخاب حرفه توسط دانشجو یا متخصص در رشته دیگر.
مرحله ی 2 - فاز ماهرانه: تسلط بر یک حرفه، از آموزش کوتاه تا چندین سال آموزش یا کار.
مرحله ی 3 - مرحله سازگاری: آداپتور به کار، تیم، وظایف، مشکلات عادت می کند و وفاداری خاصی به تیم ایجاد می کند.
مرحله ی 4 - مرحله داخلی سازی: کارمند به عنوان یک همکار تمام عیار وارد این حرفه می شود و وظایف اساسی را به طور مستقل انجام می دهد.
مرحله ی 5 - مرحله تسلط: کارمند وضعیت غیررسمی یک کارمند غیرقابل جایگزین یا جهانی را دریافت می کند که قادر به انجام وظایف پیچیده است.
مرحله ی 6 - مرحله اقتدار: استاد در محافل حرفه ای شناخته شده می شود.
مرحله ی 7 - مرحله مربیگری (به معنای وسیع): یک استاد نه تنها از طریق حرفه ای بودن بالا، بلکه از طریق آموزش بهترین متخصصان در رشته خود، افراد و دانشجویان همفکر خود را دور خود جمع می کند.
در Omega-R، برای یک تازه وارد، یک مربی و آداپتور خاص از میان متخصصانی که به شدت به شرکت وفادار هستند، که دارای تجربه حرفه ای حداقل در سطح متوسط و مقدار مشخصی سابقه کار در شرکت هستند، اختصاص داده می شود. در طول دوره انطباق، نه تنها درک درستی از فناوری‌های خاص و ویژگی‌های کار، بلکه جذب ویژگی‌های فرهنگ شرکت و تبدیل شدن به بخشی از تیم مهم است. درک اهداف و ماموریت جزء مهم انطباق موفق، کار ثمربخش طولانی مدت و وفاداری بالا به شرکت است.
هرچه روزها و هفته های اول در شرکت واضح تر و ساختارمندتر باشد، تازه وارد سریعتر به فرآیند ملحق شده و نتایج را نشان می دهد. در روز اول، تازه وارد به مربی معرفی می شود و مطالبی برای مطالعه، "پوشه تازه کار" با اطلاعات مفید و برنامه ای برای دوره آزمایشی که توسط سرپرست فوری تایید شده است، در اختیار او قرار می گیرد. صدور گواهینامه صفر پس از 2 هفته از کار کارمند در شرکت انجام می شود، سپس نقطه کنترل بعدی تنظیم می شود.
حرکت به سطح بعدی توسعه
برای تعیین لحظه ارتقاء یک کارمند، محرک اصلی رشد حرفه ای، تکمیل موفقیت آمیز گواهینامه است.
فواصل زمانی مشخصی بین گواهینامه ها وجود دارد که بر اساس نتایج ارزیابی قبلی تعیین می شود و هر کارمند اطلاعاتی در مورد زمان صدور گواهینامه بعدی دارد. مدیر منابع انسانی بر این مهلت‌ها نظارت می‌کند و مقدمات را از قبل آغاز می‌کند.
هر کارمند حق دارد به طور مستقل با افراد مسئول برای صدور گواهینامه فوق العاده تماس بگیرد. انگیزه صدور گواهینامه فوق العاده نه تنها به واقعیت خود انتقال بستگی دارد. چنین دلایلی ممکن است شامل پیچیدگی پروژه یا سطح دستمزد باشد. و در واقع، ما به مسئولیت و علاقه به رشد شخصی و حرفه ای اهمیت می دهیم - توسعه حرفه ای در فرهنگ شرکت ساخته شده است.
هر رهبر تیم در فرآیند توسعه کارکنان خود نقش دارد - اینگونه است که او سطح تخصص، علاقه به یادگیری و مزایای سیستم آموزش و توسعه را با مثال خود نشان می دهد. صرف نظر از ابتکار این گواهینامه، رهبر تیم و سایر مدیران، بر اساس ماتریس شایستگی و تجربه خود، آمادگی متخصص را برای حرکت به سطح بعدی توسعه حرفه ای تعیین می کنند. اگر یک کارمند بار اول موفق به قبولی گواهینامه نشود، می توان امتحان را مجدداً انجام داد.
اهداف صدور گواهینامه:
- سطح فعلی متخصص را تعیین کنید.
- دریابید که شخص در کدام جهت به توسعه علاقه دارد.
- به کارمند بازخورد بدهید؛
- شناسایی مناطق رشد؛
- تاریخ صدور گواهینامه بعدی را تعیین کنید.
همه وضعیت بازار کار را می دانند، بنابراین هدف از صدور گواهینامه قضاوت در مورد کارمند نیست، بلکه کمک به رشد اوست.
بررسی عملکرد
بررسی عملکرد یک رویه سیستماتیک و دوره ای است که عملکرد و بهره وری هر یک از کارکنان را مطابق با معیارهای از پیش تعیین شده و اهداف سازمانی ارزیابی می کند. بررسی عملکرد، در طول یک قرن تاریخ، از اصول مدیریت علمی توسط فردریک دبلیو. تیلور و در طول جنگ جهانی اول برای شناسایی بازیگران ضعیف
بررسی عملکرد برای یک کارمند مفید است زیرا دلایل عدم رشد شغلی و راه حل ها را مشخص می کند. شرکت می تواند به طور شفاف و عینی کارکنانی را که شایسته ترفیع، ترفیع یا افزایش حقوق هستند شناسایی کند. شایان ذکر است که این ابزار ارزیابی کاملاً پیچیده است و دارای مشکلات زیادی است.
بررسی عملکرد در چند مرحله انجام می شود:
مرحله ی 1 - پرورش. بسیار مهم است که کل رویه و اهداف آن با ذینفعان و مدیران مورد بحث قرار گیرد. فرآیند جمع‌آوری بازخورد و نحوه استفاده از آن باید به وضوح به همه شرکت‌کنندگان در جلسات یا در پست‌ها ابلاغ شود. همانطور که تمرین نشان می دهد، بدون این مرحله، بررسی عملکرد می تواند اتلاف وقت باشد.
مرحله ی 2 - خود بازبینی. کارمند باید کارهایی را که در ماه‌ها یا سال گذشته انجام داده را به خاطر بسپارد و یادداشت کند: وظایف و ویژگی‌های مورد انتظار از کارمند، از جمله هنگام اجرای نقش‌های غیرعادی. پروژه ها، فعالیت های اساسی و سایر فعالیت ها؛ دستاوردها و موفقیت های کاری؛ کاستی ها، شکست در وظایف خاص از جانب کارمند و بخش، انتقاد از خود در حقایق. از آنجایی که به خاطر سپردن جزئیات یک سال پیش بسیار دشوار است، بهتر است حداقل هر شش ماه یک بار بررسی عملکرد انجام شود.
مرحله ی 3 - تعریف پاسخ دهندگان. خود کارمند یا مدیران بررسی عملکرد، کسانی را که او را ارزیابی می کنند، معرفی می کنند: سرپرست فوری او. مدیران تیم های دیگر درگیر یا به طور دوره ای در پروژه های فردی همراه با کارمند، مشتریان شرکت می کنند. همتایان (همکاران در بخش، تیم های پروژه غیر دائمی یا دائمی)؛ زیردستان، از جمله کسانی که کارمند برای آنها فقط یک مربی است.
مرحله ی 4 - ارسال پرسشنامه. یکی از مدیران بررسی عملکرد، به عنوان مثال، رئیس یک بخش، ارزیابی‌هایی را که کارمند به خود داده است، تجزیه و تحلیل می‌کند، در صورتی که کارمند به طور مبهم اطلاعات ارائه کرده است، توضیح می‌دهد، پرسشنامه‌ای تهیه می‌کند و برای پاسخ‌دهندگان ارسال می‌کند. از آنجایی که هر کارمند شرکت چندین پرسشنامه دریافت می کند، لازم است برای هر برگه یک ضرب الاجل معقول در نظر گرفته شود که فرصتی برای مطالعه و تکمیل متفکرانه داشته باشد.
مرحله ی 5 - انجام یک ارزیابی. هر پاسخ دهنده به بررسی خود کارمند نگاه می کند، ارزیابی کلی مشخصی از نحوه مشاهده کیفیت عملکرد کار مورد انتظار از کارمند ارائه می دهد، نظری ارائه می دهد که دلایل خاص ارزیابی و توصیه های دقیق ممکن برای توسعه را آشکار می کند.
مرحله ی 6 - تحلیل داده ها. بحث در مورد نتایج ممکن است باعث سوء تفاهم شود، بنابراین حفظ سطحی از محرمانگی مهم است زیرا هر رتبه بندی داده شده، چه مثبت یا منفی، ذهنی و گاهی تحریک کننده است. در هر صورت، بهتر است سازمان‌دهنده بررسی عملکرد با داده‌های کلی در مورد شرکت و بخش، بحث نتایج را با رئیس بخش آغاز کند. از همین طرح هنگام برقراری ارتباط در داخل بخش استفاده می شود. علاوه بر این، برای برخی از کارمندان، ارزیابی های آشکارا ناعادلانه بر اساس ترجیحات شخصی ممکن است آشکار شود. این را می توان در رسمی بودن پر کردن، فقدان جزئیات یا وجود احساسات بیش از حد در نظرات ارزیابی در پرسشنامه مشاهده کرد.
مرحله ی 7 - طرح توسعه. بر اساس نتایج، باید برنامه ای از اقدامات خاص ایجاد شود که هر کارمند را به رشد سوق دهد: آموزش خاص، انتقال موقت یا دائم به موقعیت دیگری، کار بر روی یک پروژه جدید، راهنمایی توسط یک مربی جدید، تعطیلات، تنظیمات مدیریت زمان. ، و سایر فعالیت ها
مرحله ی 8 - ردیابی تغییر. در اصل ، این مرحله را می توان آماده سازی و انجام بررسی عملکرد بعدی نامید ، زیرا با پیش بینی آن ، کارمندان شروع به ردیابی از قبل هر چیزی می کنند که باید در پرسشنامه ها نشان دهند و توجه بیشتری به فعالیت های خود داشته باشند.
11 دلیل برای شکست بررسی عملکرد
در طول بررسی عملکرد، می توانید اشتباهات کوچکی مرتکب شوید که برخی از آنها فقط در بررسی عملکرد بعدی قابل اصلاح هستند. بنابراین، مرحله اول آماده سازی به اندازه سایر مراحل مهم است. بنابراین، رایج ترین کاستی ها و شکست ها عبارتند از:
- سوالات نامناسب در نظرسنجی. یک نظرسنجی بزرگ از بیش از 10 سؤال، که مسائل مشترک شرکت را پوشش می دهد، باید جدا از نظرسنجی کلیدی بررسی عملکرد مربوط به یک بخش یا کارمند خاص قرار گیرد.
- اجتناب مدیر از موضوعات دشوار. یک بررسی شخصی ممکن است دیدگاهی را برای یک کارمند، بخش یا شرکت برجسته کند که یک بحث داغ را تضمین می کند، اما ارزیابی مدیر این را از دست می دهد. در این صورت می توان نتیجه گرفت که مدیر نیاز به آموزش در نقطه داغ دارد.
- عدم مشخص بودن پاسخ ها و نظرات. این ممکن است نشان دهنده سؤالات نادرست تنظیم شده، عدم کار توضیحی با شرکت کنندگان باشد که باید اصلاح شود. نگرش‌های روان‌شناختی مداوم پاسخ‌دهنده، که بر رتبه‌بندی‌ها در تمام پرسش‌نامه‌هایی که پر کرده است، تأثیر می‌گذارد و او را مجبور می‌کند تا رتبه‌بندی‌ها و نظرات مشابهی بدهد، باید ارتباط رتبه‌بندی‌هایی را که در تحلیل می‌دهد کاهش دهد.
- عدم ارزیابی توسط سرپرست فوری. این اوست که به معنای واقعی کلمه همه چیز را در مورد مسئولیت های رسمی و نانوشته در بخش می داند و می تواند دقیق ترین و عینی ترین ارزیابی را انجام دهد. علاوه بر این، در مورد رهبری غیر رسمی بدون قید و شرط یکی از کارمندان در بخش افقی، نباید کاملاً به ارزیابی همکاران وی در بخش اعتماد کنید.
- تعصب عمدی یا غیرعمدی. در انبوه ارزیابی هایی که برای یک کارمند گردآوری شده است، ممکن است برخی غیرعادی باشند که همیشه نباید به آنها اعتماد کرد، بنابراین میانگین ارزیابی عمدتاً در نظر گرفته می شود. علاوه بر این، ارزیابی ممکن است بر اساس دوست داشتن و دوست نداشتن شخصی، تمایل به اجتناب از تعارض باشد که در فقدان حقایق و شاخص های کمی در نظرات قابل مشاهده است.
- نیهیلیسم قانونی. اگر اتحادیه کارگری در شرکت ایجاد شده باشد، منطقی است که رویه‌های بررسی عملکرد و عواقب آن برای کارکنان را با آن هماهنگ کنیم، زیرا اثرات پرسنلی، به عنوان مثال، اخراج، انتقال به موقعیت دیگر، افزایش یا کاهش حقوق و دستمزد. توسط قوانین و مقررات کار تنظیم می شود.
- ناسازگاری بین هدف افزایش بهره وری و اهداف بررسی عملکرد. اگر هدف افزایش بهره وری منجر به نقض قوانین اخلاقی، الزامات قانونی یا کیفیت محصول و خدمات شود، آنگاه به وضوح در یادگیری پس از بررسی عملکرد تداخل خواهد داشت.
- نظرسنجی بیهوده/جدی. اگر به کارکنان ماهیت و هدف کامل بررسی عملکرد گفته نشود، ممکن است آن را به طور رسمی و ناکافی جدی بگیرند، یا به دلیل ترس از دست دادن شغل یا سطح حقوق خود، آن را خیلی جدی بگیرند و سعی کنند به طور مصنوعی رتبه های خود را بهبود بخشند.
- ترجمه نادرست نمرات به پاداش. سیستم رتبه بندی نباید تضمین کند که پاداش ها کوچک یا بزرگ خواهند بود. اگر پاداش برای همه باشد، بررسی عملکرد به سیگنالی برای آرامش کارکنان تبدیل خواهد شد.
- لیست ناقص پاسخ دهندگان. یک کارمند ممکن است عمداً کسانی را که به طور دوره ای یا منظم با آنها کار کرده است از لیست پاسخ دهندگان حذف کند. در این صورت باید روشن شود که هرکسی می تواند مشروط به توجیه در فهرست پاسخ دهندگان قرار گیرد.
- سبک دستوری. برخی از مدیران آنقدر از قرار گرفتن در موقعیت ناخوشایند می ترسند که در مورد نتایج ارزیابی بحث نمی کنند، بلکه فقط به زیردستان خود می گویند که چه کاری و چگونه انجام دهند. بررسی عملکرد در مورد ارتباط دو طرفه به منظور کارایی است.
بررسی عملکرد بخش مقدماتی در شکل گیری استراتژی آموزشی و توسعه است. هر شرکتی استراتژی خود را ایجاد می کند، اما در هر صورت، وظیفه اصلی استراتژی آموزش و توسعه مدیریت توسعه کارکنان به گونه ای است که از دیگر اولویت های کلیدی کسب و کار پشتیبانی کند. عملکرد یادگیری و توسعه در یک سازمان در پنج حوزه نقش استراتژیک دارد:
- توسعه پتانسیل کارکنان؛
- جذب و حفظ استعدادها؛
- ایجاد انگیزه و جذب کارکنان؛
- ایجاد برند کارفرما؛
- ایجاد ارزش های فرهنگ سازمانی.
بنابراین، استراتژی آموزش و توسعه شامل ایجاد 8 مولفه اصلی یک اکوسیستم چرخه ای بسته آموزش و توسعه در شرکت است که ساخت آن با هماهنگ کردن آموزش و توسعه با استراتژی کسب و کار آغاز می شود. همانطور که نشان داده شده است تنها 40 درصد از شرکت ها تأیید می کنند که استراتژی یادگیری و توسعه آنها با اهداف استراتژیک همسو است و 60 درصد از شرکت ها همسویی روشنی از استراتژی یادگیری و توسعه خود با اهداف تجاری ندارند. به همین دلیل است که برنامه های آموزشی نباید توسط بخش منابع انسانی به طور مستقل، بلکه توسط بخش هایی تحت رهبری سازمانی و با همکاری بخش منابع انسانی تهیه شود.
می توان فرض کرد که اجرای یک سیستم آموزش و توسعه نه تنها منابع مالی شرکت، بلکه زمان کار کارکنان را نیز از بین می برد. در واقع، هزینه های آموزش و توسعه بسیار کمتر از منافع واقعی برای شرکت است:
- بهبود عملکرد کارکنان: آموزش اعتماد به نفس او را تقویت می کند و به شرکت کمک می کند تا در موقعیت پیشرو قرار گیرد.
- افزایش رضایت کارکنان و روحیه تیم: شرکت به کارمندان نشان می دهد که برای آنها ارزش قائل هستند، روی آنها سرمایه گذاری می کنند و به آنها امکان دسترسی به آموزش هایی را می دهد که ممکن است در غیر این صورت از آنها اطلاعی نداشته باشند.
- کار با نقاط ضعف: در هر تیمی پیوندهای ضعیفی وجود دارد، چه کارمندان فردی یا فرآیندهای تجاری. آموزش و توسعه همه کارکنان را به یک سطح ارتقا می دهد، جایی که هر یک از آنها قابل تعویض و مستقل هستند.
- افزایش بهره وری و انطباق با استانداردهای کیفیت: آموزش مداوم همکاران باعث ایجاد مسئولیت درونی برای فرآیندهای شرکت و انگیزه افزایش بهره وری نیروی کار می شود.
- افزایش نوآوری در استراتژی ها و محصولات جدید: در طول رشد حرفه ای، ایده های جدید جستجو می شود، خلاقیت پرورش می یابد و تلاش برای نگاه متفاوت به موقعیت ها تشویق می شود.
- کاهش جابجایی کارکنان: سهم کارفرما باعث حفظ کارکنان و کاهش هزینه های استخدام می شود.
- تقویت وجهه و اعتبار شرکت: داشتن یک استراتژی قوی آموزشی و توسعه، برند شرکت را تقویت می کند، دانشجویان، فارغ التحصیلان، همکاران سایر شرکت ها را جذب می کند و صف متقاضیان را جمع آوری می کند و به شما این امکان را می دهد که امیدوارکننده ترین آنها را انتخاب کنید.
یک سیستم آموزش و توسعه شرکتی را نمی توان یک شبه اجرا کرد. اشتباهات زیادی وجود دارد که می توانید در فرآیند اجرا مرتکب شوید. یکی از اصلی ترین موارد، اختلاف بین استراتژی توسعه و ماموریت کسب و کار است. با اجرای صحیح، شرکت رقابت سالم و برند رهبری را پرورش می‌دهد که منجر به رشد سود شرکت، تقویت موقعیت آن در بازار خدمات فناوری اطلاعات، حضور در رقابت خارجی واقعی با رهبران بازار و انعطاف‌پذیری استراتژیک می‌شود.
منبع: www.habr.com