Onko sinulle tuttu tilanne, kun yrityksesi tarpeet kasvavat, mutta ihmisiä ei ole tarpeeksi toteuttamaan? Mitä tehdä tässä tapauksessa? Mistä etsiä ihmisiä, joilla on tarvittava osaaminen ja kannattaako sitä ylipäätään tehdä?
Koska ongelma ei suoraan sanoen ole uusi, sen ratkaisemiseksi on jo tapoja. Jotkut yritykset turvautuvat henkilöstön vähentämiseen ja asiantuntijoiden houkuttelemiseen ulkopuolisista organisaatioista. Toiset laajentavat hakumaantietoaan ja käyttävät rekrytointitoimistojen palveluita. Toiset taas löytävät ihmisiä ilman kokemusta ja kasvattavat heidät itselleen sopiviksi.
Yksi vakavimmista projekteistamme järjestelmäanalyytikkojen koulutukselle tyhjästä oli luultavasti School of Systems Analysis, josta Kirill Kapranov raportoi tapahtumassa marraskuussa. . Ennen projektiin tuloa päätimme kuitenkin tehdä kokeen, otimme kokemattoman henkilön ja yritimme kehittää hänestä järjestelmäanalyytikkoa, joka täyttäisi vaatimukset. Leikkauksen alla kerrotaan, kuinka analyytikko valmisteltiin ja mitä tästä hankkeesta lopulta tuli.
Tapasin Dashan klo Alfa-Pankin työntekijöiden järjestämänä. Samana päivänä minulle tarjottiin ryhtymistä hänen mentorikseen ja johtamaan analyytikon perehdyttämistä tyhjästä. Suostuin.
Perehdytys alkoi lokakuussa. Yleisesti ottaen se ei juurikaan eronnut kokeneen järjestelmäanalyytikon perehdyttämisestä (lisätietoja Alfa-Bankin järjestelmäanalyytikkojen valinnasta, koulutuksesta ja kehittämisestä Svetlana Mikheevan raportissa osoitteessa ). Dashan ja minun piti käydä läpi samat vaiheet - "100 päivän suunnitelman" muodostaminen, väliarvioinnin läpäiseminen ja koeajan onnistuminen. Jokaisella vaiheella oli kuitenkin omat ominaisuutensa.
100 päivän suunnitelma
Luomme jokaiselle uudelle analyytikolle 100 päivän suunnitelman. Se tallentaa luettelon uuden työntekijän tavoitteista ja mittareista heidän saavutuksensa arvioimiseksi. Mutta jos tavoitteet ja mittarit ovat enemmän tai vähemmän selviä kokeneille asiantuntijoille (koska suunnitelmia on kertynyt), niin mikä analytiikka tulisi perustaa tyhjästä? No, paitsi muistaakseni kenen nimi on mikä, mitä me täällä muutenkin teemme ja mistä saamme syötävää.
Vastataksemme tähän kysymykseen järjestimme tapaamisen, johon osallistui johtajia. Laadimme odotukset uudelle analyytikolle 100 päivässä. Ja ne kirjattiin suunnitelmaan kolmen lohkon muodossa - Scrum, Architecture, Analytics.
Tungos. Dasha koulutettiin tuotetiimiin, ja suurin osa tuotetiimeistämme työskentelee Scrum-periaatteen mukaisesti (ominaispiirteemme huomioon ottaen). Siksi odotimme suunnitelman seurauksena uuden analyytikon ymmärtävän terminologian ja hyväksytyn lähestymistavan pankin tuotteiden kehittämiseen.
Arkkitehtuuri. Analyytikkomme ovat "mini-arkkitehteja", jotka suunnittelevat tulevaisuuden tuotteen arkkitehtuuria. On selvää, että sinusta ei tule arkkitehtia (edes "mini") 100 päivässä. Mutta ymmärtäen yritysarkkitehtuurin periaatteet, uuden verkkopankin sovellusten suunnitteluprosessin juridisille henkilöille ja yksittäisille yrittäjille (onboarding tapahtui tämän kanavan sovelluksia kehittävässä tiimissä), niiden rakenteen pitäisi muotoutua.
Analytics. Kaksi ensimmäistä lohkoa muodostivat ehdollisen 10 % ja 20 % 100 päivän suunnitelman onnistuneesta loppuun saattamisesta. Päähuomio kiinnitettiin kovien taitojen kehittämiseen - taitoon työskennellä yksittäisten pääjärjestelmien moduulien ja kehitettyjen sovellusten kanssa, taito tunnistaa epäjohdonmukaisuudet esitettyjen vaatimusten toteutuksessa ja kirjoittaa lausuntoja niiden poistamiseksi, taito ylläpitää projektien dokumentaation rakenne ja dokumentaation ylläpito eri sovellustasoille. Emme myöskään jättäneet huomioimatta pehmeitä taitoja, joilla on tärkeä rooli esimerkiksi haettaessa tiimin tarvitsemaa tietoa. He kuitenkin ymmärsivät, että tämä ei ollut nopein asia, joten enemmän painotettiin ensimmäistä osaamisluokkaa.
Jokaisen lohkon sisällä muotoiltiin tavoitteet ja odotetut tulokset. Jokaiselle tavoitteelle tarjottiin materiaalia sen saavuttamiseksi (suositeltavaa kirjallisuutta, sisäisiä koulutuksia ja muuta hyödyllistä). Muotoiltiin kriteerit odotettujen tulosten saavuttamisen arvioimiseksi.
Väliarviointi
Puolentoista kuukauden jälkeen teemme yhteenvedon välituloksista. Tavoitteena on kerätä palautetta, arvioida uuden analyytikon edistymistä ja tehdä tarvittaessa muutoksia perehtymiseen. Dashalle tehtiin myös väliarviointi.
Arviointiin osallistui viisi henkilöä, kaikki ryhmästä, jossa perehdytys tapahtui. Jokaista osallistujaa pyydettiin antamaan vapaamuotoista palautetta vastaamalla useisiin kysymyksiin. Kysymykset olivat melko yksinkertaisia - "Kuinka arvioit Dashan analyytikkona? Mitä hän tekee hyvin ja mitä ei niin hyvin? Mihin sen pitäisi kehittyä?"
Mielenkiintoista on, että neljä viidestä ihmisestä ei kyennyt antamaan arviota. Joten tunnistimme seuraavan ongelman. Kaikki analyyttiset tehtävät annettiin ensin minulle, ja sitten siirsin osan niistä Dashalle. Kävin ensin läpi Dashan työn tulokset ja välitin ne sitten tiimille. Tämän seurauksena kaikki viestintä tiimin ja uuden analyytikkomme välillä keskittyi minuun; tiimi ei nähnyt Dashaa analyytikkona eikä voinut antaa hänestä palautetta. Siksi perehdyttämisen toisella puoliskolla keskityimme rakentamaan suoraa kommunikaatiota uuden analyytikon ja tiimin jäsenten välille (hei pehmeät taidot).
Koeajan päättyminen
Ja nyt 100 päivää on kulunut, teemme yhteenvedon tuloksista. Onnistuiko Dasha toteuttamaan suunnitelman ja saavuttamaan kaikki tavoitteensa? Onnistuimmeko kasvattamaan analyytikon tyhjästä?
100 päivän suunnitelma toteutui 80 %. Palautetta kerättiin viideltä tiimin jäseneltä. Tällä kertaa he pystyivät huomioimaan uuden analyytikkomme työn positiiviset puolet ja antamaan hänelle suosituksia jatkokehitystä varten. On mielenkiintoista, mitä Dasha huomautti tulosten yhteenvedosta. Hänen mielestään kokenut asiantuntija voisi saada hänelle määrätyn suunnitelman valmiiksi parissa viikossa. Tämä on mielestäni osoitus siitä, että Dasha on lähtenyt työprosessiin ja ymmärtää selvästi, mitä tietoja ja taitoja hän on hankkinut perehdyttämisen aikana.
Vuoden kuluttua
Vuosi on kulunut koeajan päättymisestä. Dasha osoittaa erinomaisia tuloksia. Hän on jo osallistunut kahden uuden tuotteen lanseeraukseen. Ja nyt hän analysoi yhtä uuden verkkopankin avainmoduuleista oikeushenkilöille ja yksittäisille yrittäjille - kirjeenvaihtomoduulia. Lisäksi Dasha on mentori ja ohjaa uuden analyytikon, jolla on kokemusta.
Osittain järjestelmäanalyytikon kasvattamisesta tyhjästä saadun kokemuksen ansiosta pystyimme käynnistämään Systems Analysis -koulun, kouluttamaan ja palkkaamaan seitsemän henkilöä lisää. Onko sinulla samanlaista kokemusta asiantuntijoiden kouluttamisesta alusta alkaen? Ja missä määrin tämä lähestymistapa ihmisten valintaan, joilla on tarvittavat pätevyydet, mielestäsi perusteltua?
Vain rekisteröityneet käyttäjät voivat osallistua kyselyyn. , ole kiltti.
Kasvata asiantuntijoita tyhjästä:
-
80,0%suositeltava käytäntö8
-
20,0%ei ole sen arvoista, he käyttävät yritystä ponnahduslautana2
-
0,0%pitkä ja kallis, ulkopuolinen henkilökunta on parempi0
-
0,0%jätä rekrytointi rekrytointitoimistoille0
10 käyttäjää äänesti. 3 käyttäjää pidättyi äänestämästä.
Lähde: will.com