1. Vision stratégique
La particularité et la valeur d'une entreprise de produits, sa mission et son objectif principaux sont la satisfaction des clients, leur implication et la fidélité à la marque. Naturellement, à travers le produit fabriqué par l'entreprise. Ainsi, l’objectif global de l’entreprise peut être décrit en deux parties :
- La qualité des produits;
- Qualité du feedback et gestion du changement, en travaillant avec les retours des clients/utilisateurs.
Il s'ensuit que la tâche principale du service de recrutement est la recherche, la sélection et l'attraction de haute qualité des joueurs A. Les piliers fondamentaux de ces tâches doivent être pris en compte : politiques et procédures réglementées et décrites ; suivi constant et mise en œuvre des innovations.
D’un autre côté, il faut rappeler que les organisations n’existent que lorsqu’elles sont rentables. À cet égard, il est important de trouver le juste équilibre, sans oublier que la poursuite déraisonnable de toute manifestation extrême a toujours son revers :
- L’inconvénient d’être trop innovant. Une « entreprise laboratoire » qui ne génère pas de revenus, mais entraîne au contraire des pertes constantes.
- Bureaucratie. D'une part, la structure rigide d'une organisation ne peut pas être compétitive dans les conditions de la dynamique de marché moderne.
D'un autre côté, si l'on considère la bureaucratie dans une description trop stricte des descriptions de poste, elle prive l'employé de la capacité de penser de manière critique et créative, et il y a une dégradation de sa capacité à être autonome, ainsi que de sa capacité à effectuer des tâches. au-delà des efforts. Dans les cas où la description de poste joue non seulement le rôle d'un manager strict, contrôlant littéralement chaque étape de l'employé, mais limite également ses fonctionnalités au même type et aux tâches unidirectionnelles qui nécessitent le travail d'un seul type de réseaux neuronaux, le second Ce type de réseaux est systématiquement supprimé.
Une bureaucratie excessive dans les procédures de sélection des candidats conduit au fait que les acteurs A acceptent une offre d'une autre entreprise, ce qui nous fait perdre du temps, des bénéfices et une capacité concurrentielle.
Oui, bien sûr, on peut dire que l’on pourra retrouver par exemple d’autres joueurs A qui ne recherchent pas activement. Et nous pouvons certainement les obtenir. Mais ce n’est pas toujours le cas (voir point A joueurs ci-dessous).
- Un joueurs. Malheureusement, nous devons tenir compte de la marge d'erreur selon laquelle nous ne pourrons pas toujours avoir une superstar dans notre équipe. Les raisons peuvent être complètement indépendantes de nous : le candidat peut être trop fidèle à l'organisation actuelle, il peut ne pas correspondre aux spécificités de notre entreprise, il peut avoir un dépassement catastrophique du budget, il peut travailler dans l'organisation actuelle pendant une période trop courte. du temps pour étudier de nouvelles propositions...
Et n’oubliez pas de vous poser la question évidente : avons-nous vraiment besoin d’un joueur ? Serons-nous capables de maintenir Rock Star sur un marché en développement dynamique et incroyablement compétitif, compte tenu du stade actuel de maturité de l'entreprise, de sa situation financière et des avantages sociaux actuels ?
2. Objectifs
Objectif n°1 Augmenter la qualité et la pertinence des candidats attirés
Objectif n°2 Assurer le bon équilibre entre qualité/pertinence et rapidité/quantité (à la fois l'acquisition de candidats et l'efficacité des processus)
Objectif n°3 Optimiser les processus existants, les rendre plus flexibles
Toute entreprise doit poursuivre ces trois objectifs sans exception. La seule question est de savoir lesquels d’entre eux ont la plus haute priorité à chaque étape de maturité de l’entreprise, ou dans quelle mesure chacun d’eux est en corrélation avec les spécificités des activités/produits de l’entreprise. Malheureusement, il n'existe aucune technique permettant d'isoler chirurgicalement un processus unique de l'ensemble de la variété et d'évaluer son impact sur le résultat global dans les cas où de nombreux processus sont mis en œuvre simultanément et parallèlement les uns aux autres.
Donc, si votre service de recrutement en est à ses balbutiements, faites preuve de logique : ne le submergez pas immédiatement de trop de procédures et d'activités. Une machine d'usine qui ne nécessite que deux pédales pour fonctionner semble ridicule avec une centaine de pages de manuel d'instructions. De même, un service de deux personnes travaillant sur un poste vacant par mois n'a pas besoin d'une centaine d'instructions. Un grand nombre d’instructions ne sont nécessaires que lorsqu’il est temps de s’organiser.
C’est à cela qu’il est vraiment important de prêter attention lors de la création d’un nouveau département : le reporting et les statistiques. Vous ne pouvez pas évaluer intuitivement et avec précision l’état de votre corps. Cela nécessite des instruments. De même, votre département est un organisme vivant à part entière. Afin de mesurer sa température, vous devez utiliser un système de métrique. Afin de gérer les changements à l’avenir, vous aurez également besoin d’un système de métriques. (Comment déterminer correctement les métriques, lire mon article : « Comment mettre en place un système de motivation pour une équipe de recrutement »).
Résultats préliminaires:
- Faites preuve de bon sens et de logique - ne saturez pas le service de processus inutiles.
- Sachez mesurer ce que vous produisez.
- Commencer petit. Mettez tout en œuvre étape par étape. Il est ainsi beaucoup plus facile d’évaluer le poids de chaque nouvel élément.
3. Gestion du changement
Supposons que vous et moi avons suivi la logique décrite dans le deuxième paragraphe. Ce qui veut dire que nous avons :
a) plusieurs processus de base mis en œuvre dans le département ;
b) un système de métriques qui mesure l'efficacité de ces processus de base dans leur ensemble, en fonction des priorités des objectifs principaux n° 1, n° 2, n° 3.
Lorsque, à mesure que les volumes augmentent, nous avons besoin de commandes plus significatives, nous ajoutons progressivement de nouveaux processus. La fréquence recommandée d'ajout progressif n'est pas supérieure à un nouveau processus par trimestre. 3 mois est la période minimale après laquelle on peut parler, au moins dans une certaine mesure, de dépendance permanente, en regardant l'évolution de l'état des métriques. En règle générale, même en cas de croissance rapide, les entreprises n’ont pas besoin de mettre en œuvre de nouveaux processus de manière plus dynamique. Sinon, cela sera associé à des risques. Puisqu'il devient impossible de suivre l'efficacité de tout ce qui est nouveau. Et cela conduit inévitablement au chaos.
Mesures
Souvent, les managers évaluent les changements de manière très superficielle. Considérant par exemple que l’objectif principal du service recrutement est d’attirer toujours plus de candidats, ils mesurent la valeur de chaque nouveau processus au prisme de cet indicateur unique. Mais après tout, il s’agit d’un angle de vision très étroit. Regardons les exemples de nos objectifs donnés ci-dessus :
- Objectif n°1 – la qualité et la pertinence des candidats attirés ne peuvent être évaluées à l'aide de l'indicateur quantitatif des postes vacants. Dans ce cas, l’un des indicateurs auxquels vous devez tout d’abord prêter attention sera le nombre de candidats ayant réussi la période probatoire.
- Objectif n°2 : ici, nous devons vraiment prêter attention à la mesure du nombre total de candidats embauchés, mais en même temps, la comparer avec la mesure de qualité du paragraphe précédent, en recherchant le type d'équilibre dont votre entreprise a besoin.
- L’objectif n°3 est un point très complexe et un exemple d’objectif pour lequel une mesure superficielle est extrêmement dangereuse, car elle peut refléter de manière irréaliste l’essence de ce qui se passe. Parce que, dans ce cas, il nous serait utile non seulement d'évaluer les métriques des deux points précédents, en analysant le niveau d'optimisation des processus, mais aussi pour compléter le tableau, de mesurer, par exemple, Hiring Managers 360, comme indicateur de la flexibilité/commodité/compréhension des processus existants.
4. Conclusions
La formule semble très simple :
P1+P2=1,
Où : P1 et P2 sont des processus de base existants ;
1 est notre résultat mesuré actuel.
Ensuite, avec l’introduction d’un nouveau procédé, calculer sa contribution ne sera pas difficile :
P1+P2+P3=1
P3 = tout écart apparent par rapport à 1
En réalité, le problème réside dans deux choses : la précipitation et le chaos. En essayant d’en faire le plus possible et d’obtenir les meilleurs résultats possibles, nous finissons par échouer. Car il est impossible de calculer quelque chose de nouveau sans lui laisser le temps de se manifester. Cette impossibilité de calcul conduit au chaos, qui à son tour conduit à l'état d'un aveugle cherchant une issue pour sortir de la forêt. Lorsque vous empruntez ce chemin, il est peu probable que vous puissiez remarquer même des choses élémentaires. Très probablement, il ne sera pas question de règlements.
Donc, avant de commencer à mettre en œuvre quelque chose d’important, prenez le temps de tout analyser maintenant, à l’avance. Sinon, vous manquerez beaucoup plus de temps à l’avenir.
Source: habr.com