Le changement organisationnel comporte deux défis majeurs : démarrer et ne pas abandonner. De plus, curieusement, ne pas arrêter est plus difficile que commencer.
Il est difficile de démarrer si de grands changements sont prévus. La solution à ce problème est simple : vous devez commencer petit à petit, par morceaux. Permettez-moi de vous rappeler pour les experts - c'est ce qu'on appelle agile, et aussi - échouez vite, échouez à moindre coût. Vous faites un pas, vous l’évaluez, vous le jetez ou vous le laissez, et vous passez au suivant. Je dirai aux personnes ayant une éducation plus sérieuse qu'il s'agit d'un cycle banal de Deming, et non d'une invention hipster à la mode.
Mais ensuite les changements s’estompent. L’enthousiasme disparaît, de nouvelles mesures ne sont pas prises, ni même inventées. Les modifications apportées sont progressivement annulées. Et tout redevient normal.
D'après mes observations, le « lancer » se produit presque toujours au cours du deuxième mois.
De la vie de l'usine, je me souviens que les mêmes déchets s'y produisaient. Le premier mois, c'est ah-hé-hé, tout le monde court, s'agite, fait preuve d'efficacité, d'enthousiasme comme une fontaine, "eh bien, maintenant tout sera différent !"
Et le deuxième mois, il y a presque toujours un échec. Les indicateurs redescendent progressivement vers leurs valeurs antérieures. L’enthousiasme s’estompe, le burn-out survient, chacun jure, jure et abandonne unanimement les changements entamés. Pour le plus grand plaisir des critiques et des observateurs. Bien entendu, les initiateurs des changements ne s’attaquent plus à de telles absurdités.
C'est la malédiction du deuxième mois. À cause de cela, les changements s'arrêtent. Mais le pire, c’est que les participants aux changements refusent non seulement ce qu’ils ont fait au cours du premier mois, mais aussi l’idée de tout changement. Au point qu’ils rejoignent les rangs des critiques et des observateurs (« Je n’ai pas réussi, alors n’essayez pas non plus »).
En fait, il n’y a pas de malédiction si vous le brisez. Essayons.
Premièrement, d’où vient le mois ? Tout ici est banal - la plupart des entreprises ont des rapports mensuels traditionnels. L'objectif de changement est fixé sur un mois (« ce mois-ci, nous avons besoin... »). C'est facile à surmonter - travailler pendant des semaines (nous l'avons fait à l'usine), pendant des décennies (c'est ainsi que fonctionnait une usine que je connaissais), ou utiliser des sprints d'une durée appropriée.
La seconde consiste à lancer les modifications « à la main ». Au cours du premier mois, les processus, les systèmes et les outils n'ont pas encore été construits. Tout se fait à pied, rapidement, avec les méthodes les plus simples, « allez, allez », etc. Le résultat est rapide, mais pas systématique. La véritable restructuration n'a pas encore eu lieu, tout le monde a juste serré son petit pain et a couru vers la ligne d'arrivée.
Au cours du deuxième mois, on se rend compte que courir avec des petits pains pressés n'est pas pratique. Je veux de la cohérence, de l’ordre, de la clarté et de la transparence. D’ailleurs, tout le monde le veut. L’initiateur du changement en a assez de courir partout, de faire de la microgestion, de suivre toutes les tâches et de sauter à tout écart. Les gens sont fatigués des changements constants de cap, des règles qui changent quotidiennement, de la pression et des incitations constantes.
Troisièmement, certaines méthodes du premier mois doivent être jetées. Malheureusement, ce sont souvent des méthodes qui permettent une augmentation significative des résultats. À court terme, ils ont été efficaces, mais ils ne peuvent pas être utilisés de manière permanente.
Tout cela ensemble constitue la malédiction du deuxième mois. Un choix s'offre : continuer à courir avec un poinçon à l'arrière, ou s'arrêter, réfléchir et systématiser ses activités. Il est facile de deviner ce que les gens choisissent.
Mais ici, un nouveau problème survient : il s'avère qu'il n'est pas si facile de systématiser l'expérience des courses d'obstacles. C'est une chose de dessiner un processus qui produit de l'efficacité. C'est complètement différent – tout seul быть ce processus. C’est ce qu’on appelle souvent « être immergé dans la gestion des opérations ».
Tant que vous courez partout et donnez des gifles, tout fonctionne. Dès que l'on part en vacances ou que l'on s'assoit pour se reposer, les gens arrêtent de travailler avec la même intensité. Parce qu’il n’y a pas de processus, d’instructions, de méthodologie sur la façon d’agir. Il n'y a que vous avec vos menottes, votre persuasion et votre aide.
Alors, que devrions-nous faire? Acceptez la malédiction du deuxième mois comme un mal nécessaire. Essayez, bien sûr, de ne pas échouer, ou d’échouer trop gravement.
Mais l’essentiel est de transformer l’expérience du premier mois en un système. Le premier mois est destiné à cela – des expériences, des tests d’hypothèses, la même agilité et un échec rapide, un échec bon marché. Son objectif est de comprendre rapidement quelles méthodes fonctionnent et lesquelles ne fonctionnent pas. Ne consacrez pas beaucoup de temps et d’argent à l’automatisation, aux moyens techniques ou aux conversations. Créez un moulage, une image d'un processus réalisable.
Et au cours du deuxième mois, transformez-le en système. Sans craindre que le résultat ne s'affaisse.
Certes, il y a aussi un deuxième côté : ceux qui ont ordonné les changements. Vous semblez comprendre qu'au cours du deuxième mois il y aura un échec, il faut tout régler et mettre sur les rails. Mais les clients ne le savent pas et exigent une nouvelle croissance.
Laissez-les, les clients, lire ce texte. S’ils veulent des résultats instantanés et des pertes élevées, ils continueront à faire pression sur vous. S’ils veulent une croissance durable, ils vous laisseront le temps de systématiser les changements.
N’oubliez cependant pas que la malédiction du troisième mois n’existe pas.
Source: habr.com