1. Introduction
Les injustices sont innombrables : en corrigeant une, vous risquez d’en commettre une autre.
Romain Rolland
Ayant travaillé comme programmeur depuis le début des années 90, j'ai dû à plusieurs reprises faire face à des problèmes de sous-évaluation. Par exemple, je suis si jeune, intelligent, positif de tous côtés, mais pour une raison quelconque, je ne gravis pas les échelons de ma carrière. Eh bien, ce n’est pas que je ne bouge pas du tout, mais je ne bouge pas comme je le mérite. Ou bien mon travail n'est pas évalué avec assez d'enthousiasme, sans remarquer toute la beauté des décisions et la gigantesque contribution que moi, c'est-à-dire moi, apporte à la cause commune. Par rapport aux autres, je n’ai clairement pas assez de cadeaux et de privilèges. C'est-à-dire que je gravis les échelons des connaissances professionnelles rapidement et efficacement, mais le long de l'échelle professionnelle, ma taille est constamment sous-estimée et supprimée. Sont-ils tous aveugles et indifférents, ou s'agit-il d'un complot ?
Pendant que vous lisez et que personne n’écoute, admettez honnêtement que vous avez rencontré des problèmes similaires !
Ayant atteint l’âge « Argentine-Jamaïque », étant passé de développeur à analyste de systèmes, chef de projet et directeur et copropriétaire d’une entreprise informatique, j’ai souvent observé une image similaire, mais de l’autre côté. De nombreux scénarios de comportement entre un employé sous-évalué et un manager qui le sous-estimait sont devenus plus clairs et plus évidents. De nombreuses questions qui m'ont compliqué la vie et m'ont longtemps empêché de me réaliser ont finalement reçu des réponses.
Cet article peut être utile aussi bien aux salariés sous-évalués eux-mêmes qu’à leurs managers.
2. Analyse des raisons de la sous-évaluation
Nos vies sont définies par les opportunités. Même ceux qui nous manquent...
(L'Etrange histoire de Benjamin Button).
En tant qu'analyste système, je vais essayer d'analyser ce problème, de systématiser les raisons de son apparition et de proposer des solutions.
J’ai été amené à réfléchir à ce sujet en lisant le livre de D. Kahneman « Pensez lentement... Décidez vite » [1]. Pourquoi la psychanalyse est-elle mentionnée dans le titre de l’article ? Oui, car cette branche de la psychologie est souvent qualifiée de non scientifique, tout en la rappelant constamment comme une philosophie non contraignante. Et donc la demande de charlatanisme de ma part sera minime. Ainsi, « la psychanalyse est une théorie qui aide à refléter comment la confrontation inconsciente affecte l’estime de soi d’un individu et le côté émotionnel de la personnalité, ses interactions avec le reste de l’environnement et d’autres institutions sociales » [2]. Essayons donc d'analyser les motivations et les facteurs qui influencent le comportement d'un spécialiste, et qui sont « très probablement » imposés par son expérience de vie passée.
Afin de ne pas nous laisser tromper par les illusions, clarifions le point clé. À notre époque de prise de décision rapide, l'évaluation d'un employé et d'un candidat est souvent donnée une ou deux fois, en fonction de sa présentabilité. L'image qui se forme sur la base de l'impression faite, ainsi que les messages qu'une personne transmet involontairement (ou intentionnellement) à « l'évaluateur ». Après tout, c'est la petite chose individuelle qui reste après les modèles de CV, les questionnaires cliniques et les méthodes stéréotypées d'évaluation des réponses.
Comme prévu, commençons notre examen par les problèmes. Identifions les facteurs qui peuvent affecter négativement les performances mentionnées ci-dessus. Passons des problèmes qui titillent les nerfs des spécialistes débutants aux problèmes qui tirent les veines des professionnels aguerris.
Un échantillon représentatif de ma part comprend :
1. Incapacité à formuler qualitativement vos pensées
La capacité d'exprimer vos pensées n'est pas moins importante que les pensées elles-mêmes.
car la plupart des gens ont des oreilles qui ont besoin d'être adoucies,
et seuls quelques-uns ont un esprit capable de juger ce qui est dit.
Philip DS Chesterfield
Un jour, lors d'un entretien, un jeune homme qui appréciait beaucoup son potentiel, mais qui était incapable de répondre correctement à une question standard et qui faisait une impression très médiocre lors d'une discussion thématique, s'est indigné d'avoir été refusé. Sur la base de mon expérience et de mon intuition, j’ai décidé que sa compréhension du sujet était mauvaise. J'étais intéressé de connaître ses impressions dans cette situation. Il s'est avéré qu'il se sentait comme une personne qui connaissait bien ce sujet, tout était clair et compréhensible pour lui, mais en même temps, il ne pouvait tout simplement pas exprimer ses pensées, formuler des réponses, transmettre son point de vue, etc. Je peux pleinement accepter cette option. Peut-être que mon intuition m'a laissé tomber, et il est vraiment très talentueux. Mais : d’abord, comment puis-je en obtenir la confirmation ? Et surtout, comment communiquera-t-il avec ses collègues tout en remplissant ses devoirs professionnels s'il ne peut pas simplement communiquer avec les gens ?
Une sorte de système intelligent, totalement dépourvu d'interface pour transmettre des signaux vers le monde extérieur. Qui est intéressé ?
Comme le disent les experts, ce comportement peut être causé par un diagnostic aussi innocent que la phobie sociale. « La phobie sociale (phobie sociale) est une peur irrationnelle de se retrouver ou de se retrouver dans diverses situations liées à l'interaction sociale. Nous parlons de situations qui, à un degré ou à un autre, impliquent un contact avec d’autres personnes : prendre la parole en public, exercer ses fonctions professionnelles, voire simplement être en compagnie de personnes. [3]
Pour faciliter une analyse plus approfondie, nous étiqueterons les psychotypes que nous analysons. Nous appellerons le premier type considéré « #Informel », en soulignant une fois de plus que nous ne pouvons pas l'identifier avec précision comme « #Je ne sais pas », ni le réfuter.
2. Biais dans l’évaluation du niveau de professionnalisme
Tout dépend de l'environnement.
Le soleil dans le ciel n’a pas une aussi haute estime de lui-même qu’une bougie allumée dans une cave.
Maria von Ebner-Eschenbach
On peut dire en toute objectivité que toute évaluation des capacités professionnelles d’un spécialiste est subjective. Mais il est toujours possible d'établir certains niveaux de qualification des employés pour divers indicateurs clés affectant l'efficacité du travail. Par exemple, les compétences, les capacités, les principes de vie, l'état physique et mental, etc.
Le principal problème de l’auto-évaluation d’un spécialiste devient le plus souvent une mauvaise compréhension (très forte sous-estimation) de la quantité de connaissances, du niveau de compétences et d’aptitudes requis pour l’évaluation.
Au début des années XNUMX, j'ai été profondément impressionné par l'entretien d'un jeune homme pour le poste de programmeur Delphi, au cours duquel le candidat déclarait qu'il maîtrisait encore simplement le langage et l'environnement de développement, puisqu'il les étudiait depuis plus d'un mois, mais par souci d'objectivité, il lui fallut encore deux ou trois semaines pour bien comprendre toutes les subtilités de l'instrument. Ce n’est pas une blague, c’est comme ça que ça s’est passé.
Probablement, tout le monde avait son propre premier programme, qui affichait une sorte de « Bonjour » à l'écran. Le plus souvent, cet événement est perçu comme un passage dans le monde des programmeurs, élevant l'estime de soi vers le ciel. Et là, comme le tonnerre, la première véritable tâche apparaît, vous ramenant sur la terre des mortels.
Ce problème est sans fin, comme l'éternité. Le plus souvent, cela se transforme simplement avec l’expérience de la vie, passant à chaque fois à un niveau d’incompréhension plus élevé. La première livraison du projet au client, le premier système distribué, la première intégration, mais aussi la haute architecture, le pilotage stratégique, etc.
Ce problème peut être mesuré par une mesure telle que le « niveau des sinistres ». Le niveau qu'une personne s'efforce d'atteindre dans divers domaines de la vie (carrière, statut, bien-être, etc.).
Un indicateur simplifié peut être calculé comme suit : Niveau d'aspiration = Quantité de réussite - Quantité d'échec. De plus, ce coefficient peut même être vide - nul.
Du point de vue des distorsions cognitives [4], cela est évident :
- L’« effet d’excès de confiance » est la tendance à surestimer ses propres capacités.
- La « perception sélective » ne prend en compte que les faits qui correspondent aux attentes.
Appelons ce type « #Munchausen ». C’est comme si le personnage était globalement positif, mais il exagère un peu, juste un peu.
3. Réticence à investir dans votre développement pour l’avenir
Ne cherchez pas une aiguille dans une botte de foin. Achetez simplement la botte de foin entière !
John (Jack) Bogle
Un autre cas typique conduisant à l'effet de sous-estimation est la réticence d'un spécialiste à se plonger de manière indépendante dans quelque chose de nouveau, à étudier quelque chose de prometteur, en raisonnant à peu près comme ceci : « Pourquoi perdre du temps supplémentaire ? Si l’on me confie une tâche qui nécessite une nouvelle compétence, je la maîtriserai.
Mais souvent, une tâche qui nécessite de nouvelles compétences incombera à quelqu’un qui travaille de manière proactive. Quiconque a déjà essayé de s'y plonger et discute d'un nouveau problème sera en mesure de décrire les options pour sa solution aussi clairement et complètement que possible.
Cette situation peut être illustrée par l’allégorie suivante. Vous êtes venu chez le médecin pour subir une opération chirurgicale, et il vous dit : « Je n'ai jamais fait de chirurgie en général, mais je suis un professionnel, maintenant je vais rapidement parcourir « l'Atlas de l'anatomie humaine » et couper tout est réglé pour vous de la meilleure façon possible. Sois calme."
Dans ce cas, les distorsions cognitives suivantes sont visibles [4] :
- Le « biais de résultat » est la tendance à juger les décisions en fonction de leurs résultats finaux, plutôt que de juger la qualité des décisions en fonction des circonstances au moment où elles ont été prises (« les gagnants ne sont pas jugés »).
- Le « biais du statu quo » est la tendance des gens à vouloir que les choses restent à peu près les mêmes.
Pour ce type, nous utiliserons un label relativement récent - « #Zhdun ».
4. Ne pas réaliser vos faiblesses et ne pas montrer vos forces
L'injustice n'est pas toujours associée à une action ;
souvent, cela consiste précisément en l’inaction.
(Marc Aurèle)
Un autre problème important, à mon avis, tant pour l'estime de soi que pour l'évaluation du niveau d'un spécialiste, est la tentative de se faire une opinion sur les capacités professionnelles dans leur ensemble uni et indivisible. Bon, moyen, mauvais, etc. Mais il arrive aussi qu'un développeur apparemment très moyen commence à exercer lui-même une nouvelle fonction, par exemple surveiller et motiver une équipe, et la productivité de l'équipe augmente. Mais cela se produit aussi dans l'autre sens : un excellent développeur, une personne intelligente, en très bonne réputation, ne peut pas simplement organiser ses collègues pour l'exploit le plus ordinaire sous pression. Et le projet se dégrade, emportant avec lui sa confiance en lui. L’état moral et psychologique est aplati et souillé, avec toutes les conséquences qui en découlent.
Dans le même temps, la direction, en raison de ses limites, peut-être liées à l'agitation, au manque de perspicacité ou à l'incrédulité dans les miracles, est encline à ne voir chez ses employés que la partie visible de l'iceberg, à savoir le résultat qu'ils produisent. Et faute de résultats, suite à une baisse de l’estime de soi, les évaluations du management partent en enfer, un malaise surgit dans l’équipe et « comme avant, ils n’auront plus rien… ».
L'ensemble des paramètres lui-même, permettant d'évaluer un spécialiste dans différents domaines, est très probablement plus ou moins universel. Mais le poids de chaque indicateur spécifique pour différentes spécialisations et fonctions varie considérablement. Et la clarté avec laquelle vous montrez et démontrez vos points forts en affaires dépend de la manière dont votre contribution aux activités de l’équipe peut être perçue de l’extérieur. Après tout, vous n’êtes pas évalué sur vos points forts en tant que tels, mais sur la manière dont vous les appliquez efficacement. Si vous ne les montrez d’aucune manière, comment vos collègues en auront-ils connaissance ? Toutes les organisations n'ont pas la possibilité de plonger dans les profondeurs de votre monde intérieur et d'exposer vos talents.
Ici apparaissent de telles distorsions cognitives [4], telles que :
- "Effet de folie, conformité" - la peur de se démarquer de la foule, la tendance à faire (ou à croire) des choses parce que beaucoup d'autres le font (ou le croient). Fait référence à la pensée de groupe, au comportement grégaire et aux délires.
- La « régulation » est le piège qui consiste à se dire constamment de faire quelque chose, plutôt que d'agir parfois de manière impulsive, spontanée, lorsque cela est plus approprié.
Selon moi, le label « #Private » convient parfaitement à ce type.
5. Ajuster vos obligations à votre évaluation alternative de la contribution
L’injustice est relativement facile à supporter ;
Ce qui nous fait vraiment mal, c'est la justice.
Henry Louis Mencken
Dans ma pratique, il y a également eu des cas où les tentatives d'un employé pour déterminer de manière indépendante sa valeur dans une équipe ou sur le marché du travail local ont conduit à la conclusion qu'il était nettement sous-payé par rapport à d'autres collègues. Les voici, les uns à côté des autres, exactement pareils, faisant exactement le même travail, et ils ont un salaire plus élevé et plus de respect pour eux. Il y a un sentiment inquiétant d’injustice. Souvent, de telles conclusions sont associées aux erreurs d’estime de soi énumérées ci-dessus, dans lesquelles la perception de sa place dans l’industrie informatique mondiale s’avère objectivement déformée et non sous-estimée.
L'étape suivante, un tel employé, afin de rétablir d'une manière ou d'une autre la justice sur Terre, essaie de faire un peu moins de travail. Eh bien, à peu près autant qu’ils ne paient pas de supplément. Il refuse démonstrativement les heures supplémentaires, entre en conflit avec d'autres membres de l'équipe qui sont si injustement exaltés et, selon toute vraisemblance, à cause de cela, se comportent pompeusement et pompeusement.
Quelle que soit la manière dont la personne « offensée » positionne la situation : restauration de la justice, rétribution, etc., de l'extérieur, celle-ci est perçue exclusivement comme une confrontation et une démarche.
Il est tout à fait logique que, suite à une diminution de sa productivité et de son efficacité, son salaire puisse également diminuer. Et le plus triste dans une telle situation est que le malheureux employé associe la détérioration de sa situation non pas à ses actions (ou plutôt à son inaction et à ses réactions), mais à une discrimination accrue de sa propre personne par une direction obstinée. Le complexe de ressentiment grandit et s’approfondit.
Si une personne n'est pas stupide, alors à la deuxième ou à la troisième répétition d'une situation similaire dans différentes équipes, elle commence à jeter un regard de côté sur son moi bien-aimé et elle commence à avoir de vagues doutes sur son exclusivité. Sinon, ces personnes deviennent éternellement nomades parmi les entreprises et les équipes, maudissant tout le monde autour d'elles.
Distorsions cognitives typiques [4] pour ce cas :
- « Effet d'attente de l'observateur » - manipulation inconsciente du cours de l'expérience pour détecter le résultat attendu (également l'effet Rosenthal) ;
- « Texas Sharpshooter Fallacy » : choisir ou ajuster une hypothèse pour l'adapter aux résultats de mesure ;
- Le « biais de confirmation » est la tendance à rechercher ou à interpréter des informations d'une manière qui confirme des concepts antérieurs ;
Soulignons séparément :
- La « résistance » est le besoin pour une personne de faire quelque chose de contraire à ce que quelqu'un l'encourage à faire, en raison du besoin de résister aux tentatives perçues de limiter la liberté de choix.
- La « résistance » est une manifestation d'inertie mentale, d'incrédulité face à la menace, de poursuite du plan d'action précédent dans des conditions de besoin urgent de changer : lorsque le report de la transition entraîne une détérioration de la situation ; lorsque tout retard peut conduire à la perte d’une opportunité d’améliorer la situation ; face à des urgences, des opportunités inattendues et des perturbations soudaines.
Appelons ce type « #Wanderer ».
6. Approche formelle des affaires
Le formalisme en tant que qualité de la personnalité est une tendance contraire au bon sens
attacher une importance excessive à l'aspect extérieur des choses, remplir ses devoirs sans y mettre son cœur.
Souvent, dans une équipe, on peut rencontrer un individu très exigeant envers tout son entourage sauf lui-même. Il peut être extrêmement irrité, par exemple, par des personnes non ponctuelles, dont il se plaint sans cesse, étant en retard au travail de 20 à 30 minutes. Ou un service dégoûtant qui le plonge quotidiennement dans un océan d'indifférence et d'absence d'âme d'interprètes désemparés qui n'essaient même pas de deviner ses désirs et de subvenir à ses besoins absolus. Lorsque vous commencez ensemble à approfondir les causes de la frustration, vous arrivez à la conclusion que cela est le plus souvent dû à une approche formelle des problèmes, au refus de prendre ses responsabilités et à la réticence à s'occuper de ce qui n'est censé pas vous concerner.
Mais si vous ne vous arrêtez pas là et ne passez pas à autre chose, en parcourant sa journée de travail (de l'employé), alors, oh mon Dieu, tous les mêmes signes sont révélés dans son comportement qui a tellement exaspéré les autres. Au début, l'anxiété apparaît dans les yeux, certaines analogies traversent avec un frisson, et la supposition frappe comme l'éclair qu'il est exactement le même formaliste. En même temps, pour une raison quelconque, tout le monde lui doit tout, mais il a juste des principes : d'ici là, c'est mon travail, et puis, excusez-moi, ce n'est pas ma responsabilité et rien de personnel.
Pour dresser un portrait typique d’un tel comportement, nous pouvons raconter l’histoire suivante. Un employé, après avoir lu le texte de la tâche dans le tracker et y avoir vu que le problème n'est pas couvert de manière suffisamment détaillée et informative et ne lui permet pas de le résoudre immédiatement sans effort, écrit simplement dans le commentaire : « Là il n’y a pas assez d’informations pour trouver une solution. Après quoi, l’âme apaisée et le sentiment d’accomplissement, il se lance dans le fil d’actualité.
Dans les projets dynamiques et à petit budget, il arrive qu'en l'absence de descriptions bureaucratiques à grande échelle, l'efficacité du travail ne soit pas perdue en raison d'une communication intra-équipe étroite et constante. Et surtout, en raison de l'inquiétude, de la partialité, de la non-indifférence et d'autres « non ». Joueur d'équipe, il ne divise pas la responsabilité entre la sienne et celle des autres, mais essaie par tous les moyens de faire remonter le problème coincé à la surface. Ce sont ces personnes qui ont le plus de valeur et, par conséquent, ont le plus souvent un prix plus élevé.
Du point de vue des distorsions cognitives [4], il apparaît dans ce cas :
- « L'effet de cadrage » est la présence d'une dépendance du choix de l'option de solution à la forme de présentation des informations initiales. Ainsi, changer le type de formulation d'une question au contenu sémantiquement identique peut entraîner une modification du pourcentage de réponses positives (négatives) de 20 % à 80 % ou plus.
- « Un point aveugle par rapport aux distorsions » est une détection plus facile des défauts chez les autres que chez soi (il voit une tache dans l'œil de quelqu'un d'autre, mais ne remarque pas de bûche dans le sien).
- « Effet de confiance morale » : une personne qui croit ne pas avoir de préjugés a plus de chances de manifester des préjugés. Il se perçoit comme sans péché, il a l'illusion que chacune de ses actions sera également sans péché.
Appelons ce type « #Officiel ». Oh, ça fera l'affaire.
7. Indécision dans la prise de décision
Derrière la paresse se cache une indécision craintive et rêveuse et entraîne impuissance et pauvreté...
William Shakespeare
Parfois, un bon spécialiste est répertorié dans l'équipe comme un étranger. Si vous comparez les résultats de son travail à ceux des autres employés, ses réalisations semblent supérieures à la moyenne. Mais son opinion ne peut être entendue. Il est impossible de se rappeler la dernière fois où il a insisté sur son point de vue. Très probablement, son point de vue est entré dans la tirelire d'une grande gueule.
Comme il n'est pas proactif, il obtient également des emplois de second ordre, dans lesquels il est difficile de faire ses preuves. Il s’avère que c’est une sorte de cercle vicieux.
Ses doutes et ses peurs constants l'empêchent d'évaluer adéquatement ses propres actions et de les présenter proportionnellement à sa contribution.
En plus des seules phobies, du point de vue des distorsions cognitives [4], dans ce type, on peut voir :
- La « réversion » est un retour systématique aux réflexions sur des actions hypothétiques dans le passé pour éviter les pertes résultant d'événements irréversibles survenus, corrigeant l'irréparable et changeant le passé irréversible. Les formes de réversion sont la culpabilité et la honte
- Le «retard (tergiversation)» est un report systématique et injustifié, retardant le début des travaux inévitables.
- La « sous-estimation de l'omission » est la préférence pour un préjudice dû à l'omission plus important qu'un préjudice dû à l'action, du fait du fait de ne pas admettre sa culpabilité dans l'omission.
- « L'obéissance à l'autorité » est la tendance des gens à obéir à l'autorité, en ignorant leurs propres jugements sur la pertinence de l'action.
Ces personnes inoffensives impressionnent le plus souvent et ne provoquent pas d'irritation. C'est pourquoi nous leur introduisons une étiquette affectueuse - «#Avoska» (du mot Avos). Oui, ils ne sont pas non plus représentatifs, mais extrêmement fiables.
8. Surestimation (exagération) du rôle de l'expérience antérieure
L'expérience augmente notre sagesse, mais ne diminue pas notre stupidité.
G. Shaw
Parfois, une expérience positive peut aussi être une blague cruelle. Ce phénomène se manifeste, par exemple, au moment où l'on tente de reproduire l'utilisation réussie d'une méthodologie « simple » dans un projet à plus grande échelle.
Il semble qu’un spécialiste ait déjà réalisé plusieurs fois le processus de production de quelque chose. Le chemin est épineux, exigeant pour la première fois un maximum d’efforts, d’analyses, de consultations et l’élaboration de certaines décisions. Chaque projet similaire ultérieur s'est déroulé de plus en plus facilement et efficacement, glissant le long de la piste moletée. Le calme apparaît. Le corps se détend, les paupières s'alourdissent, une agréable chaleur parcourt les mains, une douce somnolence vous enveloppe, la paix et la tranquillité vous envahissent...
Et voici un nouveau projet. Et wow, c’est plus grand et plus complexe. Je veux bientôt aller au combat. Eh bien, à quoi bon perdre encore du temps sur son étude détaillée, si tout roule déjà bien sur les sentiers battus.
Malheureusement, dans une telle situation, la plupart des spécialistes, parfois très intelligents et diligents, ne pensent même pas que leur expérience passée dans des conditions nouvelles ne fonctionne pas du tout. Ou plutôt, il peut travailler sur des parties individuelles du projet, mais aussi avec des nuances.
Cette idée arrive généralement au moment où tous les délais ont été manqués, le produit requis n'est pas en vue et le client, c'est un euphémisme, commence à s'inquiéter. À son tour, cette excitation rend malade la direction du projet, les obligeant à inventer toutes sortes d’excuses et à épater les interprètes. Peinture à l'huile.
Mais le plus offensant est qu’à la répétition ultérieure d’une situation similaire, la même image se reproduit et toujours dans la même huile. C'est-à-dire que, d'une part, une expérience positive est restée une norme, et de l'autre, une expérience négative, juste une monstrueuse coïncidence de circonstances qu'il faut vite oublier, comme un mauvais rêve.
Cette situation est une manifestation des distorsions cognitives suivantes [4] :
- La « généralisation des cas particuliers » est un transfert infondé des caractéristiques de cas particuliers, voire isolés, vers leurs vastes agrégats.
- L’« effet de focalisation » est une erreur de prédiction qui se produit lorsque les gens accordent trop d’attention à un aspect d’un phénomène ; provoque des erreurs dans la prédiction correcte de l’utilité d’un résultat futur.
- L’« illusion de contrôle » est la tendance des gens à croire qu’ils peuvent contrôler, ou du moins influencer, les résultats d’événements sur lesquels ils ne peuvent en réalité pas influencer.
Le label est « #WeKnow-Swim », à mon avis il convient.
Habituellement, les anciens #Munchausen deviennent #Know-Swim. Eh bien, ici, la phrase elle-même s'impose : « Les #Munchausen ne sont jamais anciens. »
9. Réticence d'un professionnel accompli à recommencer
Nous pourrions tous prendre un nouveau départ, de préférence à la maternelle.
Kurt Vonnegut (Le berceau du chat)
Il est également intéressant d’observer des spécialistes déjà établis, que la vie a poussés aux marges de l’industrie informatique et les a contraints à chercher un nouveau lieu de travail. Après s'être débarrassés de la déception et de l'incertitude, ils passent le premier entretien avec brio. Les RH impressionnés se montrent avec enthousiasme leur curriculum vitae, affirmant que c'est ainsi qu'il devrait être rédigé. Tout le monde est en pleine ascension, attendant au moins la création d’un miracle, et ce dans un avenir très proche.
Mais la vie quotidienne commence à couler, jour après jour, mais la magie ne se produit toujours pas.
Il s’agit d’une vision unilatérale. D'un autre côté, un spécialiste établi, au niveau subconscient, a déjà développé ses propres habitudes et idées sur la façon dont tout devrait tourner autour de lui. Et ce n’est pas un fait que cela coïncide avec les fondations établies de la nouvelle entreprise. Et cela devrait-il correspondre ? Souvent, un spécialiste fatigué du feu et de l'eau n'a plus la force ni l'envie de discuter, de prouver quelque chose avec les oreilles usées par les tuyaux en cuivre. Je ne veux pas non plus changer mes habitudes, et c’est en quelque sorte indigne, après tout, je ne suis plus un garçon.
Tout le monde se retrouve dans une zone de turbulence et d’inconfort, d’espoirs et d’attentes non réalisés.
Pour les personnes expérimentées, le bouquet de distorsions cognitives [4] sera bien entendu plus riche :
- La « distorsion dans la perception du choix fait » est une persistance excessive, un attachement à ses choix, les percevant comme plus corrects qu’ils ne le sont en réalité, avec une justification supplémentaire.
- L’« effet de familiarité d’un objet » est la tendance des gens à exprimer une appréciation déraisonnable pour un objet simplement parce qu’ils le connaissent.
- L'escalade irrationnelle est la tendance à se souvenir que ses choix sont meilleurs qu'ils ne l'étaient réellement.
- La « malédiction de la connaissance » est la difficulté qu’éprouvent les personnes informées à essayer d’envisager un problème du point de vue de personnes moins informées.
Et enfin - la couronne de la créativité :
- La « déformation professionnelle » est la désorientation psychologique d'un individu au cours d'une activité professionnelle. Tendance à voir les choses selon les règles généralement admises pour sa profession, à l'exclusion d'un point de vue plus général.
Il n'y a rien à inventer avec un label pour ce type, il est connu depuis longtemps - « #Okello ». Celui qui a raté. Eh bien, oui, oui, ils l'ont aidé à rater. Mais c’est un leader moral, il aurait dû éviter de se retrouver dans une telle situation.
10. Résumé des sections
Il y a des murs sur lesquels vous pouvez escalader, creuser, contourner ou même faire exploser. Mais si le mur existe dans votre esprit, il s’avérera infiniment plus fiable que n’importe quelle clôture la plus haute.
Chiun, maître royal de Sinanju
Pour résumer ce qui précède.
Souvent, l'idée qu'un spécialiste se fait de sa place, de son rôle et de son importance dans une équipe ou un projet est considérablement déformée. Plus correctement, nous pouvons dire ceci : ce qu'il voit et ce que voient la plupart des gens autour de lui diffèrent grandement dans leur appréciation. Soit il est devenu trop grand pour les autres, soit il n'a pas suffisamment mûri, soit leurs priorités d'évaluation proviennent de vies différentes, mais une chose est claire : il y a une dissonance dans la coopération.
Pour les jeunes professionnels, ces problèmes sont le plus souvent associés à une compréhension insuffisante des critères de leur évaluation, ainsi qu'à une compréhension déformée du volume et de la qualité des exigences relatives à leurs connaissances, compétences et aptitudes.
Les spécialistes matures construisent souvent des barrières dans leur esprit à partir d'idées sur la manière dont tout devrait être organisé et suppriment les manifestations de toute dissidence, encore plus préférables et progressistes.
Après avoir identifié les motivations qui provoquent des comportements négatifs chez les employés qui entravent l'évolution de carrière, nous essaierons ensuite de trouver des scénarios qui contribueront à neutraliser leur influence. Si possible, sans drogue.
Références[1] D. Kahneman, Pensez lentement… décidez vite, ACT, 2013.
[2] Z. Freud, Introduction à la psychanalyse, Saint-Pétersbourg : Aletheia Saint-Pétersbourg, 1999.
[3] « Phobie sociale », Wikipédia, [En ligne]. Disponible: .
[4] « Liste des biais cognitifs », Wikipédia, [En ligne]. Disponible: .
Source: habr.com