Récemment, tout à fait par hasard, à la suggestion d'une bonne personne, une idée est née : joindre un bref résumé à chaque article. Pas un résumé, pas une incitation, mais un résumé. À tel point que vous ne pouvez pas du tout lire l'article.
Je l'ai essayé et j'ai vraiment aimé. Mais ce n'est pas grave, l'essentiel est que les lecteurs l'apprécient. Ceux qui avaient arrêté de lire depuis longtemps ont commencé à revenir, me qualifiant de graphomane. Et une autre bonne personne m'a conseillé d'écrire un résumé pour chaque ancien article. J’ai accepté et maintenant, avec désinvolture, j’écris ces nouvelles. On les appelait des shorts.
J'attire votre attention sur plusieurs de ces courts métrages, basés sur plusieurs publications. Peut-être que vous trouverez quelque chose d'utile pour vous-même.
Le chat est mort, la queue s'est détachée
Les réunions restent très souvent sans résultats. Ils se sont réunis, ont discuté et se sont séparés.
Les résultats ou produits de la réunion sont des décisions. C'est pourquoi ils n'existent généralement pas. Et s’il y en a, ce n’est pas toujours de bonne qualité.
Si la réunion est limitée dans le temps et qu'une décision doit être prise, alors elle (la décision) est de mauvaise qualité.
Si la réunion n'est pas limitée dans le temps et dure jusqu'à ce qu'une décision soit prise, alors toute décision est prise jusqu'à la fin de la réunion.
Si une décision est réfléchie lors d'une réunion, elle sera alors acceptée - tout simplement parce que le cerveau apprécie ce qu'elle a proposé.
La compréhension de la mauvaise qualité de la solution viendra plus tard, mais il sera trop tard.
Pour prendre une décision efficace, il vaut mieux ne pas participer à la discussion, mais observer en silence.
Premièrement, le cerveau ne sera pas occupé à trouver des réponses.
Deuxièmement, il n’y a aucune pression pour prendre une décision.
Une fois la réunion terminée, vous pouvez y réfléchir sereinement et prendre une décision. Ce sera de meilleure qualité.
La clé est de garder le silence et d’écouter pendant la réunion. Pour que les autres ne s’inquiètent pas, dites que c’est une position consciente.
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Parasites latents
Fondamentalement, il existe deux approches pour fixer des objectifs et surveiller leur exécution : parasitaire et symbiotique.
L’approche symbiotique consiste à garantir que le problème est résolu.
L’approche parasitaire consiste à s’assurer que le problème n’est PAS résolu.
L’approche symbiotique est simple et directe, mais difficile à mettre en œuvre. C’est donc rare.
La tâche est définie de telle manière que tout est clair : les objectifs, les ressources et les limites.
Le contrôle est effectué afin que le problème soit résolu avec précision.
L'approche symbiotique consiste à laisser une partie de la responsabilité (d'ailleurs) de la résolution du problème au réalisateur.
L’approche parasitaire est élaborée et intelligente, mais facile à mettre en œuvre. Cela se produit donc souvent.
La tâche est posée de telle manière que rien n’est clair. Moins c’est clair, mieux c’est.
Il est conseillé de ne pas exercer de contrôle du tout.
Il n’y a aucune responsabilité pour le directeur de la tâche ; le « singe » entier est transplanté sur le cou de l’interprète.
Le but de l'approche parasitaire : manipulation, détresse émotionnelle, affirmation de soi. Par conséquent, on le retrouve souvent dans le travail des mentors auprès des employés novices.
Bien entendu, une approche symbiotique est préférable.
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Dimensions contre illusions
Si vous évaluez le processus et les résultats de vos activités sans mesures, vous ferez toujours des erreurs.
La note sans chiffres dépend de votre humeur. Mauvaise humeur - il semblera que vous ne travaillez pas bien. La bonne humeur est le contraire.
De cette façon, vous pouvez vous asseoir et travailler mal pendant une semaine, et le vendredi, vous pouvez obtenir d'excellents résultats, et il semblera que toute la semaine s'est bien déroulée.
Fondamentalement, il existe deux types de métriques : quantitatives et alternatives (mieux connues des programmeurs sous le nom de booléennes).
« Tâche terminée à temps » est un booléen. C'est la même chose que « La pièce est bonne » (un signe alternatif de qualité lorsqu'elle ne peut pas être mesurée en chiffres).
"Nous travaillons bien", "Nous réalisons le plan", "Je vais bien" - également booléen.
Il est difficile de construire un processus de contrôle utilisant des estimations de type booléen. Il est recommandé de passer aux mesures quantitatives le plus rapidement possible.
Le booléen génère de la bureaucratie et du formalisme. Par exemple, il est possible d'accomplir des tâches à temps en augmentant les délais, en inventant soi-même des tâches et en mettant en œuvre l'IBD.
Pour gérer sur la base d'indicateurs booléens, il faut consacrer beaucoup de temps - en réunions, analyses, etc. Parce qu'il y a trop peu d'informations.
Il est recommandé de mesurer à la fois le processus et le résultat. L’image sera alors la plus complète.
Pour les programmeurs, la méthode « Planning Poker » de Scrum est recommandée.
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C'est Sparta
Disons que vous êtes programmeur et qu'on vous confie une tâche sérieuse. Et vous pensez qu'il n'est pas nécessaire de résoudre le problème - c'est stupide, nuisible.
Comportement typique dans une telle situation : afficher la tâche dans un champ public. Envoyez-le pour approbation au patron, lancez un projet interne, enregistrez-le dans le système, etc.
C'est là que tout s'effondre. La personne qui a confié la tâche ne veut pas être considérée comme un imbécile. Et une fois entrés sur le terrain public, ils se défendront.
Il est important qu’une personne ne perde pas la face, au sens politique du terme. L’essentiel en politique est de ne jamais admettre ses erreurs. Vous n’avez rien à faire, mais l’essentiel est de ne pas commettre d’erreurs avouées.
Une personne fera de son mieux pour prouver que le programmeur est un méchant, un idiot, un opposant au changement. Et le programmeur devra encore résoudre le problème.
Dans certains cas, une personne fera tout pour que le programmeur ne résolve pas du tout le problème. Alors la personne sera « blanche », et le programmeur sera absolument « noir » (il a résisté et a finalement échoué).
Il existe plusieurs solutions.
La première consiste à devenir programmeur commercial, à comprendre les domaines connexes et à déterminer par vous-même quoi et comment y automatiser.
Le second est l'article Chef des changements. Par exemple, directeur du développement.
Troisièmement, ne vous présentez pas et faites simplement ce qu'on vous dit.
Quatrièmement - La Voie de Sparte, rejet rapide des décisions. Mieux connu sous le nom d’échec rapide, échec bon marché.
L'essentiel est de ne pas impliquer de publicité. Dites à la personne : ne perdons pas beaucoup de temps, réalisons un prototype et voyons si la solution est viable ou non.
Le prototype prendra un peu de temps. S’ils réussissent, tous deux obtiendront le leur : une décision normale et des points politiques.
Si cela échoue, personne ne sera blessé. Eh bien, les gens traiteront mieux le programmeur.
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Substituts
Les entreprises n'aiment pas 1C et ses produits, les développeurs Web, le QMS, la comptabilité, les économistes, les projets de développement, Scrum, TOS, le contrôle, les KPI et les systèmes de motivation.
Les entreprises aiment une rentabilité accrue grâce à l'automatisation, une augmentation du chiffre d'affaires grâce à la promotion en ligne, une qualité de produit améliorée, une image simple et compréhensible de l'entreprise en chiffres, des prévisions sur l'état de l'entreprise, une réelle augmentation de l'efficacité, une réalisation de projet plus rapide de 2 à 4 fois, une augmentation multiple des bénéfices et une diminution des stocks , un système de gestion précis, un système clair et compréhensible d'évaluation de la situation de l'entreprise, un système d'évaluation du travail qui permet de licencier la moitié des managers.
Les entreprises aiment atteindre leurs objectifs commerciaux. Les entreprises n’aiment pas les mères porteuses.
Un substitut, c'est lorsque vous avez demandé à atteindre un objectif commercial, mais que vous avez reçu un projet d'automatisation, un site Web, une pile de papier, une équipe d'employés incompréhensibles ou des rapports illisibles.
Un substitut, c'est lorsque l'objectif sur la route est remplacé par un moyen de réalisation. Et ils ont tous oublié le but.
La production de mères porteuses repose sur trois piliers : le formalisme, le progressisme et la responsabilité mutuelle.
Le formalisme est le transfert d'objectifs sur papier avec décomposition. Mais en substance, il s’agit de déplacer l’attention du grand objectif vers les petits détails. Personne ne se souvient plus de l'objectif, tout le monde discute des détails.
Le progressisme est une transition à faible vitesse des objectifs aux moyens. Au début, l'objectif est encore parfois discuté. Mais petit à petit, on en parle de moins en moins. Jusqu’à ce que le client lui-même l’oublie et se noie dans les détails.
La responsabilité mutuelle est que tous les entrepreneurs agissent à peu près de la même manière. Il n’existe pas un seul outil d’automatisation qui augmente réellement les profits. Le client n’a donc pas vraiment le choix.
Que faire
Évitez les substituts et la première étape vers leur création : le formalisme. Au moins sur les projets internes. Fixez-vous un objectif et parlez-en constamment à l’artiste. À propos de l'échelle, des ressources, des plans, etc. - Même. Mais l’essentiel concerne l’objectif.
Sinon, l’attention se déplacera certainement et vous obtiendrez un autre substitut.
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Jab Klitschko
Il existe un tel boxeur - Vladimir Klitschko. Il a une particularité : l'utilisation constante du jab. Eh bien, c'est vrai. plus cohérent que les autres boxeurs.
Le jab maintient constamment l’adversaire en haleine et l’épuise.
Principales caractéristiques du jab Klitschko : facilité d’exécution (relative, bien sûr) et cohérence.
De nombreux auteurs affirment que des actions constamment effectuées, utiles mais simples, peuvent apporter de nombreux avantages.
J'ai décidé de l'essayer aussi. J'ai créé un système de comptabilité simple - quels coups j'ai fait aujourd'hui.
C'est arrivé à l'usine. J'ai fait des jabs au déjeuner (je ne déjeune pas), c'est-à-dire 1 heure par jour. J'ai fait ce que les autres ne font pas (on dit que cela mène au succès).
J'ai mis en place des tests d'un système d'auto-apprentissage, proposé des idées de développement, mis en œuvre les idées de développement d'autres personnes, mis en place des tâches automatiques, refactorisé et optimisé le code.
Chaque jour - n'importe quelle tâche de cette liste. Vous avez terminé une tâche - beau. Plusieurs sont possibles.
Les observations ont été réalisées pendant 3 mois. Pendant ce temps, j'ai effectué 30 contrôles, proposé 200 idées, mis en œuvre 80 idées d'autres personnes, construit des processus automatisés pour deux départements et réalisé trois optimisations intéressantes.
Cool. Eh bien, c’est « entre les deux ». Je recommande à tout le monde.
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Mère porteuse flexible
Le mot « Scrum » fait référence à au moins deux entités : la philosophie et le framework.
La philosophie, ou approche du travail, est décrite dans le livre de Jeff Sutherland.
Cadre, c'est-à-dire l'algorithme des actions est décrit dans un document appelé Scrum Guide.
La philosophie est devenue un cadre parce que les auteurs de philosophie voulaient en tirer profit (selon leurs propres mots).
Le cadre est grandement simplifié par rapport à la philosophie. L'essentiel est que l'objectif ait été simplifié, ou plutôt rejeté.
Le but de la philosophie : accélérer l’obtention de résultats. Et parfois. Le livre contient des exemples d'accélération de 8 fois.
Le but du framework : pour que vous ayez Scrum. C’est écrit là : si vous suivez les instructions, vous avez Scrum ; si vous violez les instructions, vous n’avez pas Scrum ;
Le cadre n’implique aucune accélération de l’obtention de résultats.
Les personnes qui enseignent ou mettent en œuvre Scrum travaillent avec le framework. Ils racontent et implémentent un algorithme qui ne conduit à aucun résultat autre que « nous avons maintenant Scrum ».
Le point est clair. La philosophie est très difficile à vendre. Le cadre est plus simple.
Un framework est un produit. Comme prévu, il a fait le « packaging ». C'est simple, compréhensible, il y a du support et de nombreux spécialistes. Cela ne vous rappelle rien ?
Tout va bien, sauf le résultat - il n'y en a pas.
Si le client n'est pas familier avec la philosophie Scrum, alors il sera très satisfait de la mise en œuvre du framework.
Si le client connaît la philosophie Scrum, il sera alors déçu de la mise en œuvre du framework - il n'y aura pas d'accélération dans l'obtention des résultats.
Ce sera cool, à la mode, moderne, mais aucun objectif commercial ne sera atteint (sauf dépenser le budget pour « quelque chose de nouveau »).
Que dois-je faire? Étudiez la philosophie Scrum. Il est basé sur la philosophie japonaise de gestion de la qualité, dont l’essence est : la mesure et l’amélioration sans fin.
Malheureusement, il faut beaucoup réfléchir, expérimenter, observer et, hélas, travailler. Si cela ne vous convient pas, prenez le cadre.
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Source: habr.com