L'art du management regorge de règles contradictoires, et les meilleurs managers du monde s'en tiennent à leurs propres règles. Ont-ils raison et pourquoi le processus de recrutement dans les entreprises leaders du marché est-il structuré de cette manière et pas autrement ? Devez-vous faire de votre mieux pour surmonter vos lacunes ? Pourquoi les équipes autogérées échouent-elles souvent ? À qui un manager devrait-il consacrer plus de temps : les meilleurs ou les pires employés ? Quelles sont ces questions étranges d'entretien avec Google ? Mon patron a-t-il raison quand il me dit comment faire mon travail ? Comment puis-je évaluer à quel point je suis bon en tant que manager ?
Si les réponses à ces questions vous intéressent, alors vous devriez lire le livre First Break All the Rules: What the World's Best Managers Do Differently de Marcus Buckingham et Kurt Coffman. Ce livre pourrait devenir un ouvrage de référence pour moi, mais je n’ai pas le temps de le relire, j’en ai donc fait une synthèse que je souhaite partager avec vous.
Livre (, ) est née de recherches empiriques menées par Gallup pendant 25 ans et auxquelles ont participé plus de 80 000 managers, et de leur traitement scientifique. Le magazine Time a inclus le livre dans sa liste .
Lorsque je cite une publication, dans ce style, je fournis des liens vers d'autres livres ou documents qui recoupent les idées de ce livre, ainsi que certaines de mes conclusions et raisonnements. J'ai notamment découvert que le livre L. Bok, vice-président des ressources humaines de Google, est un exemple pratique de mise en œuvre des idées du livre en question.
Chapitre 1. Échelle
De nombreuses entreprises se demandent comment attirer les meilleurs collaborateurs puis comment les fidéliser. Il existe des entreprises où tout le monde veut travailler. Certaines entreprises, au contraire, ne sont pas très populaires. Gallup a créé un outil qui vous permet d'évaluer les avantages d'un employeur par rapport à un autre.
Au fil d'années de recherche, Gallup a identifié 12 questions qui déterminent votre capacité à attirer, engager et fidéliser vos employés les plus précieux. Ces questions sont énumérées ci-dessous.
- Est-ce que je sais ce qu’on attend de moi au travail ?
- Ai-je le matériel et l’équipement dont j’ai besoin pour effectuer correctement mon travail ?
- Ai-je la possibilité au travail de faire ce que je fais de mieux chaque jour ?
- Au cours des sept derniers jours, ai-je reçu de la gratitude ou de la reconnaissance pour un travail bien fait ?
- Ai-je l’impression que mon superviseur ou quelqu’un d’autre au travail se soucie de moi en tant que personne ?
- Ai-je quelqu’un au travail qui m’encourage à grandir ?
- Ai-je l’impression que mon opinion est prise en compte au travail ?
- Les objectifs (buts) de mon entreprise me permettent-ils de sentir que mon travail est important ?
- Mes collègues (collègues de travail) considèrent-ils qu'il est de leur devoir de faire un travail de qualité ?
- L'un de mes meilleurs amis travaille-t-il dans mon entreprise ?
- Au cours des six derniers mois, est-ce que quelqu'un au travail m'a parlé de mes progrès ?
- Au cours de la dernière année, ai-je eu l’occasion d’apprendre et d’évoluer au travail ?
Les réponses à ces questions déterminent la satisfaction d'un employé à l'égard de son lieu de travail.
Les auteurs soutiennent qu’il existe une corrélation entre les réponses à ces questions (c’est-à-dire la satisfaction des employés) et le succès commercial de l’unité organisationnelle. La personnalité du supérieur immédiat a la plus grande influence sur ces questions.
L'ordre des questions est important. Les questions sont classées par ordre d'importance croissante : d'abord, l'employé comprend quelles sont ses tâches et contributions individuelles, puis il comprend comment il s'intègre dans l'équipe, puis il comprend comment grandir dans l'entreprise et comment innover. Les premières questions répondent à des besoins plus fondamentaux. Des besoins plus élevés peuvent être satisfaits, mais sans les besoins fondamentaux, une telle conception ne sera pas durable.
Chez LANIT, nous avons récemment commencé à mener des enquêtes pour évaluer l'engagement des employés. Ces enquêtes recoupent beaucoup ce qui est écrit dans ce livre.
Chapitre 2 : La sagesse des meilleurs managers
Le fondement du succès des meilleurs managers réside dans l’idée suivante.
Les gens ne changent pratiquement pas. Ne perdez pas de temps à essayer d'y mettre ce qui ne leur est pas donné par la nature. Essayez d'identifier ce qu'ils contiennent.
Le rôle d'un manager comprend quatre activités principales : sélectionner les personnes, définir les attentes quant à leur performance, les motiver et les développer.
Cependant, chaque manager peut avoir son propre style. La manière dont le manager obtient le résultat ne devrait pas avoir d'importance pour l'entreprise - l'entreprise ne devrait pas imposer un style et des règles uniques.
Vous pouvez souvent tomber sur les recommandations erronées suivantes adressées aux managers :
- sélectionner les bonnes personnes en fonction de leur expérience, de leur intelligence et de leurs aspirations ;
- formulez vos attentes, en décrivant étape par étape toutes les actions du subordonné ;
- stimuler une personne en l'aidant à identifier et à surmonter ses lacunes ;
- développer l'employé, en lui donnant la possibilité d'apprendre et d'avancer dans sa carrière.
Les auteurs suggèrent plutôt de se rappeler que les gens ne changent pas et d’utiliser les quatre clés suivantes.
- Les employés doivent être sélectionnés en fonction de leurs capacités, et pas seulement de leur expérience, de leur intelligence ou de leur volonté.
- Lors de la formulation des attentes, vous devez définir clairement le résultat souhaité et ne pas décrire le travail étape par étape.
- Lorsque vous stimulez un subordonné, vous devez vous concentrer sur ses forces et non sur ses faiblesses.
- Une personne a besoin de se développer en l'aidant à trouver sa place et de ne pas gravir l'échelon suivant de l'échelle de carrière.
Chapitre 3. La première clé : sélectionner par talent
Qu'est-ce que le talent ?
Les auteurs écrivent qu'en grandissant chez une personne jusqu'à l'âge de 15 ans, son cerveau se forme. Pendant ce temps, une personne établit des connexions entre les neurones du cerveau et le résultat est quelque chose comme un réseau d’autoroutes. Certaines connexions ressemblent à des autoroutes, d’autres à des routes abandonnées. Ce réseau d'autoroutes ou système de voies mentales devient le filtre à travers lequel une personne perçoit et réagit au monde. Cela forme des modèles de comportement qui rendent chaque personne unique.
Une personne peut acquérir de nouvelles connaissances et compétences. Cependant, aucun entraînement ne peut transformer le chemin mental déserté d’une personne en une autoroute.
Le filtre mental détermine les talents inhérents à une personne. Le talent réside dans les choses que vous faites souvent. Et le secret pour faire un bon travail, selon les auteurs, est de faire correspondre les talents de l'employé à son rôle.
Le talent est nécessaire pour que toute tâche soit accomplie parfaitement, puisque chaque tâche répète certaines pensées, sentiments ou actions. Cela signifie que les meilleures infirmières ont du talent, tout comme les meilleurs chauffeurs, enseignants, femmes de ménage et agents de bord. Aucune compétence n'est possible sans talent.
Les entreprises sont souvent guidées par des stéréotypes et évaluent les candidats à un poste en fonction de leur expérience, de leur intelligence et de leur détermination. Tout cela est bien sûr important et utile, mais cela ne tient pas compte du fait que seuls les talents recherchés sont une condition préalable pour remplir avec succès n’importe quel rôle. Un attaquant de la LNH a besoin de ses propres talents, un prêtre a besoin des autres et une infirmière a besoin des autres. Étant donné que le talent ne s’acquiert pas, il est plus important de sélectionner en fonction du talent.
Un manager peut-il changer un subordonné ?
De nombreux managers le pensent. Les auteurs du livre estiment que les gens changent à peine, et essayer de leur conférer quelque chose qui ne les caractérise pas est une perte de temps. Il est bien préférable de faire ressortir chez les gens ce qui leur est inhérent. Cela n’a aucun sens d’ignorer les caractéristiques individuelles. Il faudrait les développer.
La conclusion est qu’il faut mettre davantage l’accent sur le processus d’embauche et moins s’appuyer sur les programmes de formation. Dans le livre Au chapitre 3, il écrit que Google dépense « deux fois plus que l'entreprise moyenne en recrutement, en pourcentage des coûts de personnel budgétisés ». L’auteur estime : « Si vous réorientez les ressources vers l’amélioration de l’efficacité du recrutement, vous obtiendrez un rendement plus élevé que presque n’importe quel programme de formation. »
J'ai entendu une idée intéressante dans à DevOpsPro 2020 : avant d'apprendre quelque chose de nouveau, vous devez non seulement comprendre l'essence de l'innovation, mais vous devez aussi d'abord oublier (ou oublier comment faire) l'ancien. À la lumière de l’hypothèse des auteurs selon laquelle chacun de nous a des « routes mentales », le processus de réapprentissage peut être très difficile, voire impossible.
Comment développer une personne ?
Premièrement, vous pouvez aider à découvrir des talents cachés.
Deuxièmement, vous pouvez contribuer à acquérir de nouvelles connaissances et compétences.
Une compétence est un outil. La connaissance est ce dont une personne a une idée. Les connaissances peuvent être théoriques ou expérimentales. Les connaissances expérimentales doivent être apprises pour être acquises en regardant en arrière et en extrayant l'essence. Le talent est une autoroute. Par exemple, pour un comptable, c'est l'amour de la précision. Les auteurs classent les talents en trois types : les talents de réussite, les talents de réflexion et les talents d'interaction.
Les compétences et les connaissances aident à faire face à des situations standards. Le pouvoir des compétences réside dans le fait qu’elles sont transférables. Cependant, s'il n'y a pas de talent, si une situation non standard survient, la personne ne s'en sortira probablement pas. Le talent ne peut pas être transféré.
Un exemple de connaissance expérimentale est la culture de l'écriture d'autopsies, c'est-à-dire analyse honnête et ouverte des situations où quelque chose s'est mal passé.
À propos de la culture des post-mortems sur Google, voir и . Rédiger un post-mortem est un moment sensible pour un participant au processus, et ce n'est que dans les entreprises où une culture d'ouverture et de confiance a véritablement été construite qu'un employé ne peut pas avoir peur d'apprendre de ses erreurs. Dans les entreprises dépourvues d’une telle culture, les salariés répètent constamment les mêmes erreurs. Et les erreurs de Google sont très .
Culture post-mortem sur Etsy - .
Compétences, habitudes, attitudes, énergie
Dans la vie, nous utilisons de nombreux termes sans vraiment comprendre leur sens.
Le concept de « compétence » est apparu dans l'armée britannique pendant la Seconde Guerre mondiale pour identifier les meilleurs officiers. Aujourd’hui, il est souvent utilisé pour décrire les caractéristiques des bons managers et dirigeants. Les compétences sont constituées en partie d'aptitudes, en partie de connaissances, en partie de talents. Tout cela est mélangé, certaines caractéristiques peuvent être enseignées, d’autres non.
La plupart des habitudes sont des talents. Vous pouvez les développer, les combiner et les renforcer, mais le pouvoir réside dans la reconnaissance de vos talents, et non dans leur refus.
Les attitudes de vie, par exemple la positivité, le cynisme, etc., sont des talents. Ces installations ne sont ni meilleures ni pires que d’autres. Différents modes de vie conviennent mieux à différentes professions. Mais encore une fois, il faut comprendre qu'il est quasiment impossible de les changer.
L’énergie interne d’une personne reste inchangée et est déterminée par son filtre mental. L'énergie est déterminée par les talents de réussite.
Lorsqu’ils décrivent le comportement humain, les auteurs conseillent de se concentrer sur une définition précise des compétences, des connaissances et des talents. Cela évitera d’essayer de changer quelque chose qui, fondamentalement, ne peut pas être modifié.
Tout le monde peut changer : tout le monde peut apprendre, tout le monde peut devenir un peu meilleur. Le concept de compétences, de connaissances et de talents aide simplement un manager à comprendre quand un changement radical est possible et quand il ne l'est pas.
Chez Amazon, par exemple, tout le processus de recrutement tourne autour . Le processus d'entretien est structuré de telle manière que chaque intervieweur est chargé d'analyser le candidat par rapport à un ou plusieurs principes.
Il est également très intéressant de lire le rapport annuel Le fondateur d'Amazon, Jeff Bezos, où il se réfère constamment aux principes de base, les explique et les développe.
Quels mythes pouvons-nous démystifier ?
Mythe 1. Le talent est une qualité unique (rarement trouvée). En réalité, chacun a ses propres talents. Souvent, les gens n’en trouvent pas l’utilité.
Mythe 2. Certains rôles sont si faciles qu'aucun talent n'est requis pour les remplir. Souvent, les managers jugent chacun par eux-mêmes et pensent que tout le monde aspire à une promotion, et considèrent certains rôles comme peu prestigieux. Cependant, les auteurs estiment que de nombreuses personnes ont des talents pour des professions peu prestigieuses et qu'elles en sont fières, par exemple, servantes, etc.
Comment trouver des talents ?
Vous devez d’abord comprendre de quels talents vous avez besoin. Cela peut être difficile à comprendre, c'est pourquoi un bon point de départ est de se limiter aux facteurs clés de chacune des principales catégories de talents (réalisation, réflexion, interaction). Concentrez-vous sur eux pendant l'entretien. Découvrez si la personne possède ces talents lorsque vous demandez des recommandations. Quelle que soit la qualité du CV d'un candidat, ne faites pas de compromis en acceptant le manque de talents de base.
Pour comprendre de quels talents vous avez besoin, étudiez vos meilleurs employés. Les stéréotypes peuvent vous déranger. L’un des principaux stéréotypes est que le meilleur est le contraire du mauvais. Les auteurs estiment que cela n’est pas vrai et que le succès ne peut pas être compris en retournant l’échec à l’envers. Le succès et l’échec sont remarquablement similaires, mais l’anomalie est le résultat neutre.
Le livre au chapitre 3, il écrit : « L'approche idéale du recrutement ne consiste pas simplement à embaucher les plus grands noms de votre domaine, le meilleur vendeur ou l'ingénieur le plus intelligent. Vous devez trouver ceux qui réussiront dans votre organisation et qui forceront tout le monde autour d’eux à faire de même.
Voir aussi и .
Chapitre 4 : La deuxième clé : fixer les bons objectifs
télécommande
Comment forcer les subordonnés à accomplir leurs tâches si vous ne pouvez pas les contrôler en permanence ?
Le problème est que vous êtes responsable du travail de vos subordonnés, mais en même temps, ils font le travail eux-mêmes sans votre participation directe.
Toute organisation existe pour atteindre un objectif spécifique : obtenir des résultats. La principale responsabilité d’un manager est d’obtenir des résultats, et non de révéler le potentiel de l’équipe, etc.
Pour concentrer une personne sur le résultat, il est nécessaire de se fixer correctement des objectifs et de s'efforcer de les atteindre. Si les objectifs sont clairement formulés, il ne sera alors pas nécessaire de « bouger les jambes avec les mains ». Par exemple, un directeur d'école peut se concentrer sur les notes et les évaluations des étudiants, un directeur d'hôtel peut se concentrer sur les impressions et les avis des clients.
Chaque subordonné déterminera mieux lui-même les moyens d'atteindre le résultat en fonction de ses propres caractéristiques. Cette approche encourage les artistes à assumer la responsabilité de leurs actes.
Le livre l'auteur écrit : « Donnez aux gens un peu plus de confiance, de liberté et d'autorité que ce avec quoi vous êtes à l'aise. N'es-tu pas nerveux ? Donc tu n’as pas donné assez. L. Bock estime également qu'il existe bien sûr des exemples d'entreprises prospères avec un faible niveau de liberté, mais qu'à l'avenir, tous les meilleurs spécialistes, talentueux et motivés préféreront travailler dans des entreprises avec un haut niveau de liberté. Par conséquent, donner la liberté est pragmatique. Bien entendu, cela dépend de votre horizon de planification et des catégories dans lesquelles vous réfléchissez.
Erreur commune
Pourquoi de nombreux managers tentent-ils de définir des méthodes plutôt que des objectifs ? Certains experts estiment qu’il existe une véritable manière de résoudre chaque problème.
Toutes les tentatives visant à imposer « la seule vraie voie » sont vouées à l’échec. Premièrement, elle est inefficace : la « seule vraie voie » peut entrer en conflit avec les routes uniques dans la conscience de chaque personne. Deuxièmement, c'est destructeur : avoir des réponses toutes faites empêche le développement d'un style de travail unique dont une personne est responsable. Enfin, cette approche élimine l'apprentissage : en fixant à chaque fois une règle, vous éliminez le besoin pour une personne de choisir, et le choix, avec toutes ses conséquences imprévisibles, est la source de l'apprentissage.
Certains managers estiment que leurs subordonnés ne sont pas assez talentueux. En fait, ils embauchent probablement sans tenir compte des spécificités du poste, et lorsque les gens commencent à avoir de mauvais résultats, ils rédigent de nombreuses instructions. Une telle politique est possible, mais inefficace.
Certains managers estiment que leur confiance se mérite : ils ont d'avance un parti pris envers les gens.
Beaucoup de gens pensent que tous les objectifs ne peuvent pas être formulés.
En effet, de nombreux résultats sont difficiles à déterminer. Cependant, les auteurs estiment que les managers qui ont adopté cette approche ont tout simplement abandonné trop tôt. Selon eux, même les aspects les plus non calculables peuvent être déterminés sous forme de résultat. Cela peut être difficile, mais il vaut mieux passer du temps à définir le résultat plutôt que d'écrire des instructions sans fin.
Comment vous assurer que vos objectifs sont corrects ? Essayez de répondre aux questions : qu'est-ce qui est bon pour vos clients ? Qu'est-ce qui est bon pour votre entreprise ? L’objectif correspond-il aux caractéristiques individuelles de vos employés ?
Chapitre 5 : La troisième clé : se concentrer sur les points forts
Comment les meilleurs managers réalisent-ils le potentiel de chaque collaborateur ?
Concentrez-vous sur vos forces et ne vous concentrez pas sur vos faiblesses. Au lieu d’éradiquer les défauts, développez les points forts. Aidez chaque personne à réaliser davantage.
Mythes sur les transformations
C’est un mythe selon lequel les gens ont le même potentiel et que chacun d’entre nous peut le libérer s’il travaille dur. Cela contredit le fait que chacun a une individualité. Un autre mythe courant est que vous devez travailler dur sur vos faiblesses et vous débarrasser de vos défauts. On ne peut pas vraiment améliorer quelque chose qui n'existe pas. Les gens souffrent souvent de leurs relations lorsqu’ils essaient de les améliorer, se moquent des erreurs, etc.
« Ne comprenant pas la différence entre les connaissances et les compétences qui peuvent être enseignées et les talents qui ne peuvent pas être enseignés, ces « mentors » commencent à « guider une personne sur le vrai chemin ». En fin de compte, tout le monde perd - à la fois le subordonné et le manager, puisqu'il n'y aura de toute façon aucun résultat.
« Les meilleurs managers essaient d'identifier les points forts de chaque subordonné et de les aider à se développer. Ils sont convaincus que l’essentiel est de choisir le bon rôle pour la personne. Ils n'agissent pas selon les règles. Et ils consacrent la plupart de leur temps à leurs meilleurs employés.
L'essentiel est de répartir les rôles
« Chaque personne peut faire au moins une chose mieux que des milliers d’autres personnes. Mais malheureusement, tout le monde ne trouve pas l’utilité de ses capacités.» "Associer les rôles à vos plus grands talents est l'une des lois non écrites du succès pour les meilleurs managers."
Les bons managers, lorsqu'ils rejoignent une nouvelle équipe, procèdent comme suit :
« Ils interrogent chaque collaborateur sur ses forces et ses faiblesses, ses objectifs et ses rêves. Ils étudient la situation dans l'équipe, voient qui soutient qui et pourquoi. Ils remarquent de petites choses. Ensuite, bien sûr, ils divisent l'équipe entre ceux qui resteront et ceux qui, sur la base des résultats de ces observations, devront trouver d'autres utilisations pour eux-mêmes. Mais surtout, ils ajoutent une troisième catégorie : les « personnes déplacées ». Cela s'applique aux personnes qui ont des capacités remarquables, mais pour une raison quelconque, non réalisées. En déplaçant chacun d’eux à un poste différent, les meilleurs managers donnent le feu vert à ces capacités.
La gestion ne respecte pas les règles
Les meilleurs managers enfreignent chaque jour la règle d’or : traiter les gens comme vous souhaitez être traité. « Les meilleurs managers croient que les gens doivent être traités comme ils aimeraient être traités. »
Comment identifier les besoins ? "Demandez à votre subordonné quels sont ses objectifs, ce qu'il veut accomplir dans son poste actuel, quels sommets de carrière il aspire, quels objectifs personnels il aimerait partager."
« Ressentez de quels types de récompenses l'employé a besoin : aime-t-il la reconnaissance publique ou la reconnaissance privée, par écrit ou oralement ? Quel public y est le plus adapté ? Interrogez-le sur la reconnaissance la plus précieuse qu'il ait jamais reçue pour son succès. Pourquoi exactement s'en souvenait-il ? Découvrez comment il voit votre relation. Comment améliorer vos compétences. Avait-il eu des mentors ou des collègues dans le passé qui l’ont aidé ? Comment ont-ils fait ?
Toutes ces informations doivent être soigneusement enregistrées.
À propos de la motivation :
Consacrez plus de temps à vos meilleurs employés
« Plus vous consacrez d’énergie et d’attention aux personnes talentueuses, plus le retour sur investissement est important. En termes simples, le temps que vous passez avec les meilleurs est votre temps le plus productif.
Investir dans le meilleur est juste, car... le meilleur employé mérite plus d’attention en fonction de ses performances.
Investir dans le meilleur est la meilleure façon d’apprendre, car... l'échec n'est pas le contraire du succès. En passant du temps à identifier les échecs, vous ne trouverez pas de solution efficace.
« Apprendre des expériences des autres est certainement utile, mais ce dont vous avez réellement besoin, c'est d'apprendre de vos meilleurs talents. Comment faire cela ? Consacrez autant de temps que possible à vos employés les plus performants. Commencez par leur demander comment ils parviennent à réussir.
Ne tombez pas dans le piège de la pensée moyenne. « Placez la barre haute lors du calcul du meilleur résultat. Vous risquez de sous-estimer considérablement les opportunités d’amélioration. Concentrez-vous sur les plus performants et aidez-les à se développer.
Quelles sont les raisons d’une mauvaise performance ? Les auteurs estiment que les principales raisons peuvent être les suivantes :
- manque de connaissances (résolu par la formation),
- mauvaise motivation.
Si ces raisons ne sont pas présentes, le problème est alors le manque de talent. « Mais il n’existe pas de personnes parfaites. Personne n’a tous les talents nécessaires pour réussir pleinement dans quelque rôle que ce soit.
Comment combler les lacunes ? Vous pouvez créer un système d’accompagnement ou trouver un partenaire complémentaire.
Si une personne participe à une formation, cela lui permet au minimum de comprendre ses tâches, de comprendre quelles qualités elle a développées et lesquelles elle n'a pas. Cependant, selon les auteurs, ce serait une erreur de tenter de se transformer en manager exemplaire. Vous ne pouvez pas maîtriser des talents que vous n’avez pas. Essayez plutôt, par exemple, de trouver une panthère complémentaire, comme Bill Gates et Paul Allen, Hewlett et Packard, etc.
Conclusion : vous devez chercher un moyen de bénéficier de vos atouts, et ne pas vous attarder à essayer de développer des qualités que vous n'avez pas.
Cependant, les entreprises entravent souvent de tels partenariats en se concentrant sur l’expansion des compétences, le développement des qualités faibles, etc. Un exemple illustratif est la tentative de création d’une équipe autogérée, basée sur le principe selon lequel seule l’équipe est importante et en rejetant les qualités individuelles. Les auteurs estiment qu’une équipe efficace doit toujours reposer sur des individus qui comprennent leurs forces et en tirent le meilleur parti.
Parfois, il arrive que rien ne se passe avec une personne. La seule option peut alors être de supprimer l'interprète et de le transférer à un autre rôle.
Cette section a beaucoup en commun avec le chapitre 8 du livre. .
Chapitre 6. La quatrième clé : trouver le bon endroit
Épuisés, nous grimpons aveuglément
Selon les stéréotypes acceptés, une carrière doit se développer selon un cheminement prescrit. L'employé doit constamment grimper. Les niveaux de carrière sont assortis d’un salaire et d’avantages sociaux. C'est ce qu'on appelle le principe de l'évolution de carrière.
« En 1969, Lawrence Peter avertissait dans son livre Le principe de Peter que si cette voie était suivie sans réfléchir, chacun finirait par atteindre le niveau de sa propre incompétence. »
Ce système de promotion repose sur trois fausses prémisses.
« Premièrement, l’idée selon laquelle chaque étape suivante sur l’échelle n’est qu’une version plus complexe de la précédente est fausse. Si une personne s’acquitte parfaitement de ses fonctions à un certain niveau, cela ne signifie pas qu’elle répétera son succès en s’élevant un peu plus haut.
Deuxièmement, les échelons supérieurs doivent être considérés comme prestigieux.
Troisièmement, on pense que plus l’expérience est variée, mieux c’est.
« Créez des héros dans chaque rôle. Veiller à ce que tout rôle accompli avec brio devienne un métier digne de reconnaissance.
« Si une entreprise veut que tous ses employés fassent preuve d’excellence, elle doit trouver des moyens de les inciter à améliorer leurs compétences. Définir un niveau de compétence pour chaque rôle est un moyen très efficace d’atteindre cet objectif. Le système de niveaux de maîtrise est une alternative à l'échelle de carrière. Cependant, cela ne fonctionnera pas si le système de récompense est lié uniquement à l'échelle de carrière et ignore le système de niveaux de compétence.
« Avant de commencer à élaborer un plan de paiement, gardez une chose à l’esprit. Une excellente performance dans un rôle simple a plus de valeur qu’une performance médiocre à un échelon supérieur de l’échelle de carrière traditionnelle. Un bon agent de bord a plus de valeur qu’un pilote médiocre. "Pour tous les postes, vous devez créer un modèle dans lequel les récompenses pour les niveaux élevés de compétence dans les postes inférieurs devraient être les mêmes que les récompenses pour les faibles niveaux de compétence dans les postes plus élevés dans l'échelle de carrière."
Sachant que les salariés peuvent partir à tout moment dans une autre entreprise, et qu'en général c'est le salarié lui-même qui doit prendre en main sa carrière, quelle est la tâche d'un manager ?
Les managers uniformisent les règles du jeu
« Pour réussir dans leur rôle, les managers ont besoin de techniques telles que la création de nouveaux héros, l'établissement de niveaux de compétences progressifs et de fourchettes de récompenses. Ces méthodes créent un environnement de travail où l’argent et le prestige sont dispersés dans toute l’entreprise. Si chaque employé sait que de nombreuses voies s'offrent à lui, alors la richesse monétaire et le prestige cessent d'être des facteurs décisifs dans la prise de décision. Désormais, chacun peut choisir une carrière en fonction de ses talents.
Gestionnaire tenant un miroir
Les meilleurs managers communiquent régulièrement avec les employés, discutant des résultats et des plans. « Les meilleurs managers utilisent aussi le 360 degrés, les profils collaborateurs ou encore les enquêtes clients. »
À propos des commentaires :
- chapitre 7
Les auteurs identifient trois caractéristiques principales d'une telle communication : la régularité des conversations, chaque conversation commence par un retour sur le travail effectué, la communication se fait en face à face.
Depuis des temps immémoriaux, les managers se posent la question : « Dois-je communiquer brièvement avec mes subordonnés ? Ou est-ce que les amitiés mènent au manque de respect ? Les managers les plus progressistes répondent par l’affirmative à la première question et par la négative à la seconde. « Il en va de même pour les loisirs avec vos collaborateurs : si vous ne le souhaitez pas, ne le faites pas. Si cela ne contredit pas votre style, déjeuner ensemble et aller dans un bar ne nuira pas au travail, à condition « que vous évaluiez vos subordonnés en fonction des résultats de leurs activités professionnelles ».
Si un employé fait quelque chose de mal, par exemple, est en retard, alors la première question des meilleurs managers est « Pourquoi ?
Dans l'étude Google essayait de déterminer ce qui influence les performances de l'équipe. Selon eux, le plus important était de créer un climat de confiance et de sécurité psychologique au sein de l’équipe. Cela signifie que les employés n’ont pas peur de prendre des risques et savent qu’ils ne seront pas tenus responsables d’une erreur. Mais comment parvenir à la sécurité psychologique ? Dans l'article Un exemple est donné lorsqu'un manager informe l'équipe de sa grave maladie et porte ainsi la communication à un autre niveau. Bien entendu, tout le monde n’est heureusement pas atteint de maladies graves. D’après mon expérience, le sport est un excellent moyen de rassembler une équipe. Si vous vous êtes entraînés ensemble et avez réussi à obtenir des résultats, alors vous communiquerez d'une manière complètement différente au travail (voir, par exemple, comment nous avons participé à ou ).
Les gestionnaires fournissent des filets de sécurité
L'échelle de carrière implique qu'il n'y a pas de retour en arrière. Cela décourage les gens d’apprendre quelque chose de nouveau sur eux-mêmes et d’expérimenter. Une bonne approche pour assurer la sécurité d’un employé est une période probatoire. Le salarié doit comprendre que la période probatoire lui permet de réintégrer son ancien poste s'il ne réussit pas dans son nouveau rôle. Cela ne devrait pas être une honte, cela ne devrait pas être considéré comme un échec.
L’art d’exiger l’amour
Licencier des gens n’est pas facile. Comment se comporter lorsqu'une personne ne parvient constamment pas à faire face à ses responsabilités ? Il n’existe pas de solution universelle.
« Les meilleurs managers évaluent le travail de leurs subordonnés du point de vue de l'obtention des meilleurs résultats, donc l'amour exigeant ne permet pas de compromis. À la question « Quel niveau de performance est inacceptable ? » ces gérants répondent : « Toute performance qui fluctue autour du niveau moyen sans tendance à la hausse. » À la question « Combien de temps faut-il tolérer ce niveau de performance ? ils répondent : « Pas très longtemps. »
« Les meilleurs managers ne cachent pas leurs sentiments. Ils comprennent que seule la présence ou l’absence de talent crée des modèles stables. Ils savent que si toutes les méthodes pour faire face à une mauvaise performance sont essayées et que la personne ne parvient toujours pas à performer, alors elle n'a pas les talents nécessaires pour le travail. Une sous-performance constante « n’est pas une question de stupidité, de faiblesse, de désobéissance ou de manque de respect. C'est une question d'incohérence."
Les employés peuvent refuser de faire face à la vérité. Mais les meilleurs managers devraient essayer de donner à un employé ce qu’il y a de mieux pour lui, même si cela implique de le licencier.
Cette section a beaucoup en commun avec le chapitre 8 du livre. .
Chapitre 7. Les clés du dossier : un guide pratique
« Chaque manager talentueux a son propre style, mais en même temps, ils partagent tous un objectif : diriger les talents de leurs subordonnés pour obtenir des résultats commerciaux. Et les quatre clés – sélectionner les talents, trouver les bons objectifs, se concentrer sur les points forts et trouver le bon rôle – les aident à y parvenir.
Comment identifier les talents lors d’un entretien ?
L’objectif est d’identifier des comportements récurrents. Par conséquent, un bon moyen de les identifier est de poser des questions ouvertes sur les circonstances qu'il peut rencontrer dans un nouvel emploi, et de permettre à la personne de s'exprimer par ses choix. « Ce qui apparaît systématiquement dans ses réponses reflète la manière dont une personne agit dans une situation réelle. »
Une très bonne question est une question du type : « Donnez un exemple d'une situation dans laquelle vous… ». Dans ce cas, il faut privilégier les réponses qui viennent en premier à l’esprit de la personne. « Les détails sont moins importants que d’avoir un exemple précis qui vient spontanément à l’esprit du candidat. » "Alors basez vos conclusions sur la question de savoir si l'exemple était spécifique et spontané."
« Apprendre rapidement est un indicateur clé du talent. Demandez au candidat quel genre de travail il a pu comprendre rapidement.
« Ce qui fait plaisir à une personne est la clé de ses talents. Demandez donc au candidat ce qui lui apporte le plus de satisfaction, quelles situations lui donnent de la force, dans quelles circonstances il se sent à l'aise.
Une autre façon consiste à identifier les questions auxquelles les meilleurs employés répondent de manière particulière. Par exemple, les enseignants devraient aimer que les élèves remettent en question ce qu’ils disent. Vous pouvez essayer d'identifier ces questions lors de conversations avec vos subordonnés les plus performants.
Chez Amazon (et dans de nombreuses autres grandes entreprises), le processus de recrutement est basé sur ce qu'on appelle. problèmes de comportement - voir Section Entretiens en personne. De plus, ces questions tournent autour des valeurs de l'entreprise, formulées comme .
Je recommande également le livre и pour ceux qui souhaitent comprendre comment fonctionne le processus de recrutement de spécialistes techniques et de chefs de produits chez Google, Amazon, Microsoft et autres.
Gestion de l'exécution
Pour rester à l’écoute, les auteurs recommandent de rencontrer chaque employé au moins une fois par trimestre. Ces réunions doivent être simples, axées sur l’avenir et les réalisations doivent être enregistrées.
Questions à poser à un salarié après l'embauche ou en début d'année
- Qu’avez-vous le plus apprécié dans votre dernier emploi ? Qu'est ce qui t'amènes ici? Qu’est-ce qui vous tient compagnie ? (Si la personne travaille depuis longtemps).
- Selon vous, quelles sont vos forces (compétences, connaissances, talents) ?
- Et les défauts?
- Quels sont vos objectifs dans votre travail actuel ? (Veuillez vérifier les numéros et le calendrier).
- À quelle fréquence souhaiteriez-vous discuter de vos réalisations avec moi ? Voulez-vous me dire ce que vous pensez du travail ou préférez-vous que je vous pose des questions ?
- Avez-vous des objectifs ou des projets personnels dont vous aimeriez me parler ?
- Quel a été le meilleur encouragement que vous ayez jamais reçu ? Pourquoi l'as-tu autant aimé ?
- Avez-vous déjà eu des partenaires ou des mentors avec lesquels vous étiez plus productif lorsque vous travailliez ? Pourquoi pensez-vous que cette collaboration vous a été bénéfique ?
- Quels sont vos objectifs de carrière? Quelles compétences souhaiteriez-vous acquérir ? Y a-t-il des défis particuliers que vous aimeriez résoudre ? Comment puis-je t'aider?
- Y a-t-il autre chose qui a à voir avec l’efficacité de notre travail ensemble et que nous n’avons pas eu le temps d’aborder ?
Ensuite, vous devez régulièrement organiser des réunions avec chaque employé pour planifier les réalisations. Lors de la réunion, les questions suivantes sont d'abord discutées (10 minutes).
«A. Quelles actions avez-vous entreprises ? Cette question demande une description détaillée des travaux réalisés au cours des trois derniers mois, y compris les chiffres et les délais.
V. Quelles nouvelles choses avez-vous découvertes ? Les nouvelles connaissances acquises lors d'une formation, lors de la préparation d'une présentation, lors d'une réunion ou simplement à partir d'un livre lu peuvent être notées ici. Quelle que soit l’origine de ces connaissances, assurez-vous que l’employé garde une trace de son propre apprentissage.
C. Avec qui avez-vous réussi à nouer des partenariats ?
Ensuite, les projets futurs sont discutés.
D. Quel est votre objectif principal ? Sur quoi l’employé va-t-il se concentrer au cours des trois prochains mois ?
E. Quelles nouvelles découvertes envisagez-vous ? Quelles nouvelles connaissances le salarié va-t-il acquérir au cours des trois prochains mois ?
F. Quels types de partenariats souhaitez-vous nouer ? Comment le salarié va-t-il élargir ses relations ?
Les réponses aux questions doivent être écrites et vérifiées à chaque réunion. « Lorsque vous discutez des réussites, des défis et des objectifs, essayez de vous concentrer sur les points forts. Formulez des attentes qui conviendront à cette personne.
Ensuite, l’employé souhaitera peut-être discuter d’autres cheminements de carrière.
« Pour ce faire, utilisez ces cinq questions de développement de carrière.
- Comment décririez-vous votre réussite dans votre emploi actuel ? Pouvez-vous le mesurer ? Voici ce que j'en pense (vos commentaires).
- Qu’est-ce qui fait de vous qui vous êtes dans votre travail ? Qu’est-ce que cela dit sur vos compétences, vos connaissances et vos talents ? Mon avis (vos commentaires).
- Qu’est-ce qui vous passionne le plus dans votre travail actuel ? Pourquoi?
- Quels aspects de votre travail vous posent le plus de problèmes ? Qu’est-ce que cela dit sur vos compétences, vos connaissances et vos talents ? Comment pouvons-nous gérer cela ?
- Avez-vous besoin d'une formation ? Changement de rôle ? Système de support? Partenaire complémentaire ?
- Quel serait votre rôle idéal ? Imaginez que vous êtes déjà dans ce rôle : nous sommes jeudi, trois heures de l'après-midi, que faites-vous ? Pourquoi aimez-vous tant ce rôle ?
Voici ce que j'en pense (vos commentaires).
« Aucun manager ne peut forcer un subordonné à travailler de manière productive. Les managers sont des catalyseurs.
Chaque salarié doit :
Regardez-vous dans le miroir autant que possible. Utilisez tous les types de commentaires fournis par l’entreprise pour mieux comprendre qui vous êtes et comment les autres vous perçoivent.
"Pense. Chaque mois, prenez 20 à 30 minutes pour réfléchir à tout ce qui s’est passé au cours des dernières semaines. Qu’avez-vous réalisé ? Qu'as-tu appris? Qu’est-ce que tu aimes et qu’est-ce que tu détestes ? Comment tout cela vous caractérise-t-il, vous et vos talents ?
- Découvrez de nouvelles choses en vous. Au fil du temps, votre compréhension de vos propres compétences, connaissances et talents s’élargira. Utilisez cette compréhension élargie pour vous porter volontaire pour des rôles qui vous conviennent, devenir un meilleur partenaire et choisir la direction de votre apprentissage et de votre développement.
- Développez et renforcez les liens. Déterminez quels types de relations vous conviennent le mieux et commencez à les construire.
- Gardez une trace de vos réalisations. Notez les nouvelles découvertes que vous faites.
- Être utile. Lorsque vous arrivez au travail, vous ne pouvez pas vous empêcher d’avoir un impact sur votre entreprise. Votre lieu de travail peut être un peu meilleur ou un peu pire grâce à vous. Que ce soit mieux
Recommandations pour les entreprises
A. Concentrez-vous sur les résultats. La tâche principale est de formuler l'objectif. La tâche de chacun est de trouver les moyens les plus appropriés pour atteindre cet objectif. « Les managers doivent être responsables des résultats d'une enquête auprès des salariés sur 12 questions (voir le début du post). Ces résultats sont des indicateurs importants.
B. Valorisez l’excellence dans chaque travail. Dans les entreprises fortes, chaque travail parfaitement réalisé est respecté. Il est également nécessaire de travailler les niveaux de compétence et de marquer des records personnels mensuels ou trimestriels.
C. Étudiez les meilleurs travailleurs. Les entreprises solides apprennent de leurs meilleurs employés. Ces entreprises se font un devoir de rechercher une exécution parfaite.
D. Apprenez la langue aux meilleurs managers.
- Former les managers à utiliser les Quatre Clés des Grands Managers. Insistez sur les différences entre les compétences, les connaissances et les talents. Assurez-vous que les managers comprennent que le talent, c'est-à-dire tout modèle renouvelable de pensée, de sentiment et d'action, est nécessaire pour accomplir parfaitement n'importe quel travail et que le talent ne peut pas être enseigné.
- Modifiez vos processus de recrutement, vos descriptions de poste et vos exigences en matière de CV en fonction de l'importance du talent.
- Révisez votre système de formation pour refléter les différences de connaissances, de compétences et de talents. Une bonne entreprise comprend ce qui peut être enseigné et ce qui ne peut pas être enseigné.
- Supprimer tous les éléments correctifs du programme de formation. Envoyez vos employés les plus talentueux acquérir de nouvelles connaissances et compétences qui correspondent à leurs talents. Arrêtez d’envoyer les personnes les moins talentueuses suivre des formations où elles sont censées être « élevées ».
- Fournir une réponse. N'oubliez pas que des recherches approfondies, des profils individuels ou des récompenses de performance ne sont utiles que s'ils aident une personne à mieux se comprendre et à bénéficier de ses points forts. Ne les utilisez pas pour identifier des lacunes qui doivent être corrigées.
- Mettre en œuvre un programme de gestion de l'exécution.
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Le livre, je l’avoue, m’a brisé le cerveau au début. Et après réflexion, une image complète s’est dégagée et j’ai commencé à mieux comprendre pourquoi quelque chose fonctionnait ou ne fonctionnait pas pour moi dans les relations avec les employés et vers où évoluer ensuite. J'ai été surpris de constater que je comprenais comment fonctionne le processus de recrutement dans les meilleures entreprises du monde, pourquoi le sport fleurit dans notre entreprise et ce qui doit être amélioré dans mon équipe.
Je vous serais reconnaissant si, dans les commentaires, vous fournissez des liens vers des exemples de pratiques d'entreprises prospères qui correspondent aux idées du livre.
Source: habr.com