Como construír unha estratexia de formación e desenvolvemento corporativo

Ola a todos! Son Anna Khatsko, directora de recursos humanos de Omega-R. O meu papel consiste en reforzar a estratexia de aprendizaxe e desenvolvemento da empresa e quero compartir a miña experiencia e coñecementos sobre como xestionar o desenvolvemento profesional e profesional dos empregados de forma que apoie outras prioridades empresariais clave.

Conforme Investigación KPMG, o 50% das empresas rusas sinala a falta de empregados de TI cualificados do perfil requirido e o 44% sinala que as cualificacións dos candidatos son insuficientes. Polo tanto, cada empregado vale o seu peso en ouro, e iso reflíctese automaticamente na calidade dos produtos, para o que impoñemos un requisito obrigatorio de desenvolvemento baseado nas plataformas e linguaxes máis modernas.

Inicialmente, a formación en Omega-R non é un requisito de xestión, senón un requisito do mercado. Se o empregado non dispón da nova tecnoloxía informática necesaria para completar o novo pedido, a empresa non poderá cumprir o pedido. Atopar un novo empregado coa habilidade adecuada pode levar meses, o que é inaceptable. Bastante realista, cómodo e favorablemente formar de forma independente aos empregados existentes que xa están integrados nos procesos comerciais. Adherimos ao punto de vista de que os empregados valiosos non só son posibles, senón tamén necesarios para ser educados dentro da empresa.

Omega-R xa é un "campo de adestramento"; moitos dos nosos empregados creceron dentro da empresa, pasando de pasantes a especialistas altamente cualificados ou mesmo xefes de equipo, e xa son mentores e exemplos para principiantes. Aceptamos con gusto os estudantes para realizar prácticas, valorando o seu nivel de implicación, e axudándoos a adaptarse e converterse en profesionais. Entre os estudantes hai rapaces moi talentosos, e é importante detectalos a tempo. Por moito que unha empresa invista en formación e desenvolvemento, estes investimentos son a garantía do éxito.

Por que formación no traballo?

A formación interna en Omega-R non está dirixida á obtención de certificados, senón que forma parte dunha estratexia de formación e desenvolvemento e está enfocada ao dominio das novas tecnoloxías e á realización de tarefas laborais de alta calidade. Realízase directamente na oficina da empresa e difire significativamente da formación impartida por un provedor externo de servizos educativos.

Durante o proceso de formación, o empregado non só recibe coñecementos e experiencia práctica, senón que percibe ao mesmo tempo os valores, estratexias e obxectivos da empresa.

Así, a formación desenvólvese segundo o modelo “70:20:10"
O 70% do tempo é a aprendizaxe en procesos de traballo e tarefas diarias: aquí o empregado desenvolve a súa propia experiencia, comete e corrixe erros, traballa nun proxecto, forma compañeiros, realiza a auto-reflexión;
20% – aprendizaxe social mediante a comunicación cos compañeiros e a dirección;
10% - formación teórica tradicional: conferencias, cursos, libros, artigos, seminarios, encontros, seminarios web, certificacións.

Determinación do nivel de formación á hora de contratar e planificar unha carreira profesional

O solicitante primeiro completa unha tarefa de proba para confirmar os seus coñecementos e habilidades, e só entón é convidado a unha entrevista para unha avaliación experta. Os medios e os maiores experimentados poden saltarse a fase da tarefa de proba.

É importante para nós que cada un dos nosos empregados teña unha comprensión do seu plan de desenvolvemento individual na empresa. Un mal soldado é aquel que non soña con ser xeneral. A imaxe dun futuro exitoso debe ser transparente e comprensible desde os primeiros días de traballo.

Por suposto, planificar unha carreira profesional é un proceso que vai da escola pola vida, e non un resultado, polo que o plan individual ás veces cambia. Non obstante, a elección da carreira profesional determina como terá lugar a formación. Normalmente a elección é entre carreiras técnicas ou directivas.

Para determinar unha carreira profesional, na miña opinión, abonda con pasar por 5 pasos:

1. Establecer o círculo de persoas que opinen sobre o traballador;
2. Elaboración, distribución e recollida de cuestionarios cunha enquisa sobre a matriz de competencias para determinar indicadores de postos;
3. Análise de cuestionarios e coordinación dos resultados de todos os empregados coa dirección;
4. Informar ao traballador sobre os resultados da súa avaliación;
5. Planificación da carreira profesional e desenvolvemento dun plan individual.

Segundo Josh Bersin, fundador e CEO de Bersin & Associates, un indicador dun mal sistema de desenvolvemento profesional é o feito de que as empresas conviden aos empregados a cargos directivos desde fóra. Así, seguir un plan de carreira individual é importante non só para o empregado, senón tamén para a empresa.

Aumento sistemático do nivel de coñecemento

O desenvolvemento, a formación e a elevación do nivel de competencias prodúcense de forma sistemática e regular. Calquera profesional pasa 7 etapas de desenvolvemento independentemente da posición e da idade:

Fase 1 - fase de opción: elección de profesión por parte dun estudante ou profesional doutro ámbito;
Fase 2 - fase de adeptos: dominar unha profesión, dende unha breve instrución ata moitos anos de formación ou traballo;
Fase 3 - fase de adaptación: o adaptador acostúmase ao traballo, ao equipo, ás tarefas, ás dificultades e fórmase unha certa lealdade ao equipo;
Fase 4 - fase de internalización: o empregado ingresa na profesión como un compañeiro de pleno dereito e realiza tarefas básicas de forma independente;
Fase 5 - fase de dominio: o empregado recibe a condición informal de empregado insubstituíble ou universal capaz de realizar tarefas complexas;
Fase 6 - fase de autoridade: o mestre faise moi coñecido nos círculos profesionais;
Fase 7 - fase de tutoría (no sentido máis amplo): un mestre reúne ao seu arredor persoas e estudantes afíns non só a través da alta profesionalidade, senón tamén a través da formación dos mellores profesionais do seu campo.

En Omega-R, para un novato, asígnaselle un mentor e adaptador específico entre especialistas moi fieis á empresa, que teñan experiencia profesional polo menos de nivel medio e certa experiencia laboral na empresa. Durante o período de adaptación, é importante non só comprender as tecnoloxías específicas e as especificidades do traballo, senón tamén absorber as características da cultura corporativa e formar parte do equipo. Comprender os obxectivos e a misión é un compoñente importante para unha adaptación exitosa, un traballo fructífero a longo prazo e unha alta lealdade á empresa.

Canto máis claros e estruturados sexan os primeiros días e semanas na empresa, máis rápido se incorporará o novo ao proceso e mostrará resultados. O primeiro día, preséntase ao novato ao mentor e dáselles materiais para estudar, un "carpeta novato" con información útil e un plan para o período de proba, aprobado polo supervisor inmediato. A certificación cero realízase despois de 2 semanas de traballo do empregado na empresa, entón establécese o seguinte punto de control.

Pasando ao seguinte nivel de desenvolvemento

Para determinar o momento da promoción dun empregado, o principal detonante do crecemento profesional é a conclusión exitosa da certificación.

Existen certos intervalos de tempo entre certificacións, determinados en función dos resultados da avaliación anterior, e cada empregado ten información sobre o momento da seguinte certificación. O director de RRHH supervisa estes prazos e inicia os preparativos con antelación.

Cada empregado ten dereito a contactar de forma independente coas persoas responsables para obter unha certificación extraordinaria. A motivación para a certificación extraordinaria non depende só do feito da propia transición. Tales motivos poden incluír, por exemplo, a complexidade do proxecto ou o nivel de salario. E, de feito, valoramos a responsabilidade e o interese polo crecemento persoal e profesional: o desenvolvemento profesional está integrado na cultura corporativa.

Cada xefe de equipo está implicado no proceso de desenvolvemento dos seus empregados; así mostra o nivel de experiencia, interese pola aprendizaxe e as vantaxes do sistema de formación e desenvolvemento co seu propio exemplo. Independentemente da iniciativa de quen teña lugar a certificación, o xefe do equipo e outros xestores, en función da matriz de competencias e da súa propia experiencia, determinan a disposición do especialista para pasar ao seguinte nivel de desenvolvemento profesional. Se un empregado non supera a certificación a primeira vez, pódese repetir o exame.

Obxectivos da certificación:

1. Determinar o nivel actual do especialista;
2. Descubra en que direccións lle interesa desenvolver unha persoa;
3. Dar feedback ao empregado;
4. Identificar zonas de crecemento;
5. Establece a data para a próxima certificación.

Todo o mundo coñece a situación do mercado laboral, polo que o obxectivo da certificación non é xulgar ao empregado, senón axudalo a crecer.

Revisión do rendemento

A revisión do rendemento é un procedemento sistemático e periódico que avalía o rendemento e a produtividade dun empregado individual de acordo con criterios e obxectivos organizativos preestablecidos. A revisión do rendemento, ao longo dun século de historia, xurdiu a partir dos principios da xestión científica de Frederick W. Taylor e utilizado por primeira vez polo exército dos Estados Unidos durante a Primeira Guerra Mundial para identificar os intérpretes débiles.

Unha revisión do rendemento é útil para un empregado porque identifica as razóns da falta de crecemento profesional e solucións. A empresa pode identificar de forma transparente e obxectiva aos empregados dignos de ascenso, promoción ou aumentos salariais. Cabe destacar que esta ferramenta de avaliación é bastante complexa e ten moitas trampas.

A revisión do rendemento realízase en varias etapas:

Fase 1 - adestramento. É moi importante discutir todo o procedemento e os seus obxectivos coas partes interesadas e os xestores. O proceso de recollida de comentarios e como se utilizará debe comunicarse claramente a todos os participantes nas reunións ou nos envíos por correo. Como mostra a práctica, sen esta etapa, a revisión do rendemento pode ser unha perda de tempo.

Fase 2 - autorevisión. O empregado debe lembrar e anotar o que estivo a facer nos últimos meses ou anos: as tarefas e calidades que se esperan do empregado, incluso cando desempeña funcións pouco habituais; proxectos, actividades básicas e outras actividades; logros e éxitos laborais; carencias, fallos en tarefas concretas por parte do empregado e do departamento, autocrítica nos feitos. Dado que é bastante difícil recordar detalles de hai un ano, é mellor realizar unha revisión do rendemento polo menos unha vez cada seis meses.

Fase 3 - definición dos entrevistados. O propio empregado ou os responsables de revisión do rendemento designan os que o avaliarán: o seu supervisor inmediato; xestores doutros equipos implicados ou implicados periodicamente en proxectos individuais xunto co empregado, clientes; compañeiros (compañeiros do departamento, equipos de proxectos non permanentes ou permanentes); subordinados, incluídos aqueles para os que o empregado é só un mentor.

Fase 4 - envío de cuestionarios. Un dos xestores de revisión do rendemento, por exemplo, o xefe dun departamento, analiza a valoración que o empregado lle fai a si mesmo, pídelle aclaración da información se o empregado a proporcionou de forma vaga, elabora un cuestionario e envíallo aos entrevistados. Dado que cada empregado da empresa recibe varios cuestionarios, é necesario fixar un prazo razoable para cada folla, o que permitiría tempo para a súa lectura e cumprimentación reflexiva.

Fase 5 - realizando unha avaliación. Cada entrevistado mira a auto-revisión do empregado, dá unha certa valoración xeral de como ve a calidade do desempeño da tarefa que se espera do empregado, fai un comentario revelando os motivos específicos da avaliación e posibles recomendacións detalladas para o desenvolvemento.

Fase 6 - análise de datos. A discusión dos resultados pode provocar malentendidos, polo que é importante manter certo nivel de confidencialidade xa que cada valoración dada, sexa positiva ou negativa, é subxectiva e ás veces provocativa. En calquera caso, é mellor que o organizador da revisión do rendemento comece a discutir os resultados co xefe de departamento con datos xeneralizados sobre a empresa e o departamento. O mesmo esquema utilízase cando se comunica dentro do departamento. Ademais, para algúns empregados poden revelarse valoracións obviamente inxustas baseadas nas preferencias persoais. Así se aprecia no trámite de cumprimentación, a falta de concreción ou a presenza de excesiva emotividade nos comentarios da valoración do cuestionario.

Fase 7 - plan de desenvolvemento. En función dos resultados, débese elaborar un plan de accións específicas que leve a cada empregado ao crecemento: formación específica, traslado temporal ou definitivo a outro posto, traballo nun novo proxecto, orientación por un novo mentor, vacacións, axustes na xestión do tempo. , e outras actividades.

Fase 8 - seguimento de cambios. En esencia, esta etapa pódese chamar preparación e realización da seguinte revisión do rendemento, xa que, en previsión desta, os empregados comezan a rastrexar con antelación todo o que teñen que indicar nos cuestionarios e estar máis atentos ás súas actividades.

11 razóns polas que as revisións de rendemento poden fallar

Durante unha revisión do rendemento, podes cometer pequenos erros, algúns dos cales só se poden corrixir durante a seguinte revisión do rendemento. Polo tanto, a primeira fase de preparación é tan importante como todas as demais. Polo tanto, as deficiencias e fallos máis comúns son:

1. Preguntas inadecuadas nunha enquisa. Unha gran enquisa de máis de 10 preguntas, que abrangue cuestións comúns á empresa, debe situarse por separado da enquisa de revisión do rendemento clave relacionada cun departamento ou empregado específico.
2. Evitación do xestor de temas difíciles. Unha auto-revisión pode resaltar unha perspectiva para un empregado, departamento ou empresa que xustifique un debate acalorado, pero a avaliación do xestor non o fai. Neste caso, podemos concluír que o xestor necesita formación no punto quente.
3. Falta de especificidade nas respostas e comentarios. Isto pode indicar preguntas incorrectamente compostas, falta de traballo explicativo cos participantes, que é necesario corrixir. As persistentes actitudes psicolóxicas do entrevistado, que inflúen nas valoracións de todos os cuestionarios que encheu e o obrigan a dar valoracións e comentarios similares, deberían reducir a relevancia das valoracións que dá na análise.
4. Falta de avaliación por parte do supervisor inmediato. É o que sabe literalmente todo sobre as responsabilidades formais e non escritas do departamento e pode dar a valoración máis estrita e obxectiva. Ademais, no caso de liderado informal incondicional dun dos empregados do departamento horizontal, non debe confiar completamente nas valoracións dos seus compañeiros do departamento.
5. Sesgo intencionado ou non intencionado. Na masa de avaliacións compiladas para un empregado, pode haber algunhas fóra do común, que non sempre se debe confiar, polo que se ten en conta principalmente a valoración media. Ademais, a valoración pode estar baseada nos gustos e aversións persoais, o desexo de evitar conflitos, que se aprecia na falta de feitos e indicadores cuantitativos nos comentarios.
6. Nihilismo legal. Se na empresa se creou un sindicato, ten sentido coordinar con el os procedementos de revisión do rendemento e as súas consecuencias para os traballadores, xa que os efectos do persoal, por exemplo, o despedimento, o traslado a outro posto, o aumento ou a diminución do salario, son regulado polas leis e regulamentos laborais.
7. Incoherencia entre o obxectivo de aumentar a produtividade e os obxectivos de revisión do rendemento. Se o obxectivo de aumentar a produtividade leva a violacións das normas éticas, dos requisitos legais ou da calidade dos produtos e servizos, interferirá claramente coa aprendizaxe que segue á revisión do rendemento.
8. Enquisa frívola/seria. Se os empregados non reciben información sobre a esencia e o propósito completos dunha revisión do rendemento, poden tomalo de forma insuficiente e formal, ou demasiado en serio por medo a perder o seu emprego ou nivel salarial e tentarán mellorar artificialmente as súas valoracións.
9. Tradución incorrecta das cualificacións en bonos. O sistema de clasificación non debe garantir que as bonificacións sexan pequenas ou grandes. Se a bonificación é para todos, a revisión do rendemento converterase nun sinal para que os empregados se relaxen.
10. Lista incompleta de entrevistados. Un empregado poderá excluír intencionadamente da lista de entrevistados a aqueles cos que traballaba periódicamente ou regularmente. Neste caso, hai que deixar claro que na relación de entrevistados pode incluír calquera persoa, previa xustificación.
11. Estilo directivo. Algúns xestores teñen tanto medo de estar nunha posición incómoda que non discuten os resultados da avaliación, senón que simplemente din aos seus subordinados que facer e como facelo. A revisión do rendemento trata sobre a comunicación bidireccional en aras da eficiencia.

A revisión do rendemento é unha parte preparatoria na formación dunha estratexia de formación e desenvolvemento. Cada empresa crea a súa propia estratexia, pero en calquera caso, a principal tarefa da estratexia de formación e desenvolvemento é xestionar o desenvolvemento dos empregados de forma que apoie outras prioridades empresariais clave. A función de aprendizaxe e desenvolvemento nunha organización ten un papel estratéxico en cinco áreas:

1. Desenvolvemento do potencial dos empregados;
2. Atracción e retención de talento;
3. Motivar e atraer empregados;
4. Creación dunha marca empregadora;
5. Creación de valores da cultura corporativa.

Así, a estratexia de formación e desenvolvemento supón a creación de 8 compoñentes principais dun ecosistema cíclico pechado de formación e desenvolvemento na empresa, cuxa construción comeza coa adecuación da formación e o desenvolvemento á estratexia empresarial. Como se mostra Estudo McKinsey, só o 40% das empresas confirma que a súa estratexia de aprendizaxe e desenvolvemento está aliñada cos obxectivos estratéxicos, e o 60% das empresas non ten unha clara aliñación da súa estratexia de aprendizaxe e desenvolvemento cos obxectivos empresariais. É por iso que os programas de formación non deben ser desenvolvidos polo departamento de RRHH de forma independente, senón por departamentos baixo liderado organizativo e en colaboración co departamento de RRHH.

Pódese supoñer que a implantación dun sistema de formación e desenvolvemento quitará non só os recursos económicos da empresa, senón tamén o tempo de traballo dos empregados. De feito, os custos de formación e desenvolvemento son moito inferiores aos beneficios reais para a empresa:

1. Mellorar o rendemento dos empregados: A formación fortalece a súa autoconfianza e axuda á empresa a ocupar unha posición de liderado.
2. Aumento da satisfacción dos empregados e da moral do equipo: A empresa móstralles aos empregados que son valorados, que invisten neles e dálles acceso a unha formación que doutro xeito non coñecerían.
3. Traballar cos puntos débiles: en calquera equipo hai vínculos débiles, sexan empregados individuais ou procesos empresariais. A formación e o desenvolvemento elevan a todos os empregados ao mesmo nivel, onde cada un deles é intercambiable e independente.
4. Aumento da produtividade e cumprimento dos estándares de calidade: a formación constante dos compañeiros fomenta a responsabilidade interna dos procesos na empresa e a motivación para aumentar a produtividade laboral.
5. Aumento da innovación en novas estratexias e produtos: durante o desenvolvemento profesional búscanse novas ideas, foméntase a creatividade e foméntase os intentos de mirar as situacións de forma diferente.
6. Redución da rotación de persoal: A contribución do empresario mantén aos empregados e reduce os custos de contratación.
7. Reforzar o perfil e a reputación da empresa: Ter unha forte estratexia de formación e desenvolvemento fortalece a marca da empresa, atrae estudantes, titulados, compañeiros doutras empresas e recolle unha fila de candidatos, permitindo seleccionar os máis prometedores.

Un sistema de formación e desenvolvemento corporativo non se pode implementar dun día para outro. Hai moitos erros que podes cometer durante o proceso de implementación. A principal é a discrepancia entre a estratexia de desenvolvemento e a misión do negocio. Cunha implantación adecuada, a empresa cultiva unha competencia saudable e unha marca de liderado, que se desenvolve no crecemento dos beneficios da empresa, reforzando a súa posición no mercado de servizos de TI, inclusión na competencia externa real cos líderes do mercado e flexibilidade estratéxica.

Fonte: www.habr.com