Hai dous retos fundamentais para o cambio organizativo: comezar e non abandonar. Ademais, curiosamente, non deixar de fumar é máis difícil que comezar.
É difícil comezar se se planifican grandes cambios. A solución a este problema é sinxela: cómpre comezar pouco a pouco, por anacos. Permíteme lembrarche para os expertos - isto chámase áxil e tamén - falla rápido, falla barato. Das un paso, avalíao, ou bótao ou déixao, e fas o seguinte. Direi á xente cunha educación máis seria que este é un ciclo Deming banal, e non un invento hipster de moda.
Pero entón os cambios desaparecen. O entusiasmo desaparece, non se dan novos pasos, nin sequera se inventan. Os cambios que se fixeron son gradualmente retrocedidos. E todo volve á normalidade.
Segundo as miñas observacións, o "tirar" case sempre ocorre no segundo mes.
Da vida da planta, recordo que alí pasou o mesmo lixo. O primeiro mes é ah-hey-hey, todo o mundo corre por aí, revolto, mostrando eficacia, entusiasmo como unha fonte, "bueno, agora todo será diferente!"
E no segundo mes case sempre hai un fracaso. Os indicadores están a baixar constantemente ata os seus valores anteriores. O entusiasmo esmorece, prodúcese o burnout, todo o mundo xura, xura e abandona por unanimidade os cambios que comezaron. Para deleite de críticos e observadores. Por suposto, os iniciadores dos cambios posteriormente xa non se ocupan de tal despropósito.
Esta é a maldición do segundo mes. Por iso, os cambios paran. Pero o peor é que os participantes nos cambios rexeitan non só o que fixeron no primeiro mes, senón tamén a idea de calquera cambio. Ata o punto de que se unen ás filas de críticos e observadores (“Non o conseguín, así que tampouco o intentes”).
De feito, non hai maldición se o rompes. Imos probar.
Primeiro, de onde veu o mes? Aquí todo é banal: a maioría das empresas teñen informes mensuais tradicionais. O obxectivo do cambio fíxase para un mes (“este mes necesitamos...”). É doado de superar: traballar durante semanas (fixémolo na fábrica), durante décadas (así funcionaba unha fábrica que eu coñecía) ou usar sprints de lonxitude adecuada.
O segundo é comezar os cambios "a man". No primeiro mes aínda non se construíron procesos, sistemas e ferramentas. Todo se fai a pé, rapidamente, utilizando os métodos máis sinxelos, “vamos, vamos”, etc. O resultado é rápido, pero non sistemático. A verdadeira reestruturación aínda non ocorreu, todos apretaron os seus bollos e correron ata a meta.
No segundo mes, dáse conta de que correr con bollos apretados é un inconveniente. Quero coherencia, orde, claridade e transparencia. Ademais, todo o mundo quere. O iniciador do cambio está canso de correr, microxestionar, facer un seguimento de todas as tarefas e saltar en calquera desvío. A xente está cansa de cambiar de rumbo constantemente, de cambiar as regras diarias, de presionar e de presionar constantemente.
En terceiro lugar, hai que tirar algúns métodos do primeiro mes. Desafortunadamente, estes son moitas veces métodos que proporcionan un aumento significativo dos resultados. A curto prazo foron eficaces, pero non se poden utilizar de forma permanente.
Todo isto xunto súmase á maldición do segundo mes. Aparece unha opción: seguir correndo cun punzón na parte traseira, ou parar, pensar e sistematizar as súas actividades. É doado adiviñar o que a xente escolle.
Pero aquí ocorre un novo problema: resulta que sistematizar a experiencia das carreiras de obstáculos non é tan fácil. Unha cousa é deseñar un proceso que produza eficiencia. É completamente diferente: por conta propia ser este proceso. Isto é a miúdo referido como "estar inmerso na xestión de operacións".
Mentres corres e dás labazadas, todo funciona. En canto te vas de vacacións ou te sentes a descansar, a xente deixa de traballar coa mesma intensidade. Porque non hai proceso, instrucións, metodoloxía sobre como actuar. Só estás ti coas túas labazadas, persuasión e axuda.
Entón, que debemos facer? Acepta a maldición do segundo mes como un mal necesario. Tenta, por suposto, non fallar ou fallar demasiado.
Pero o principal é converter a experiencia do primeiro mes nun sistema. O primeiro mes é para iso: experimentos, probas de hipóteses, que o mesmo áxil e fracasan rápido, fracasan barato. O seu obxectivo é comprender rapidamente que métodos funcionan e cales non. Non gastes moito tempo e diñeiro en automatizacións, medios técnicos ou conversas. Fai un reparto, unha imaxe dun proceso viable.
E no segundo mes convérteo nun sistema. Sen preocuparse polo feito de que o resultado caerá.
É certo, tamén hai un segundo lado: os que ordenaron os cambios. Parece entender que no segundo mes haberá un fracaso, todo hai que arranxar e poñer sobre carrís. Pero os clientes non o saben e demandan un novo crecemento.
Deixa que eles, os clientes, lean este texto. Se queren resultados inmediatos e altas perdas, seguirán poñendo presión sobre ti. Se queren un crecemento sostible, daranlle tempo para sistematizar os cambios.
Non obstante, non esquezas que a maldición do terceiro mes non existe.
Fonte: www.habr.com