"The Matrix" -un filme das irmás Wachowski- está cheo de significados: filosóficos, relixiosos e culturais, e ás veces atopan nel. . Hai outro significado: equipo. O equipo conta cun xefe de equipo experimentado e un novo especialista que necesita ser rapidamente adestrado, integrado no equipo e enviado para completar a tarefa. Si, hai certa especificidade cos abrigos de coiro e as lentes de sol en interiores, pero se non, a película trata sobre o traballo en equipo e o coñecemento.
Usando a "Matriz" como exemplo, vouche dicir por que precisas xestionar o coñecemento en equipo, como integrar a xestión do coñecemento no proceso de traballo, que son as "competencias" e os "modelos de competencias", como avaliar a experiencia e a transferencia. experiencia. Tamén vou analizar casos: a saída dun empregado valioso, quero gañar máis, xestión do coñecemento no proceso de desenvolvemento.
Os xefes de equipo están preocupados por varias cuestións. Como construír un super equipo máis rápido e mellor? Parece que hai orzamentos, e hai proxectos, pero non hai xente ou van aprendendo pouco a pouco. Como non perder coñecementos valiosos? A xente ás veces sae ou chega a dirección e di: “Hai que recortar un 10% dos empregados. Pero non deixes que nada se rompa!" Haberá despois da festa? Todas estas preguntas son respondidas por unha disciplina: a xestión do coñecemento.
A xestión do coñecemento é a clave das respostas
Seguro que tes experiencia en como facer crecer un equipo ou como despedir xente, pero non tes experiencia en organizar festas despois de conferencias. Cales son as semellanzas, preguntas? En conciencia das accións.
Tomei un enfoque máis significativo para a cuestión de como traballar coas persoas despois das palabras de RRHH:
- Necesitas desenvolvedores sénior, pero contratemos mozos e ti crirás ti mesmo os maiores?
Canto tempo tardará en facer un senior dun junior? 2 anos, 5 anos, 25? Canto custa desenvolver un sitio web de conferencias? ? Probablemente non máis dun par de meses. Resulta que nós, os desenvolvedores, sabemos avaliar as características: somos expertos na práctica de descompoñer sistemas de software. Pero non sabemos como descompoñer as persoas.
As persoas tamén se poden descompoñer. Cada un de nós pode ser dixitalizado e dividido en "átomos" de coñecementos, habilidades e habilidades. Isto pódese demostrar facilmente co exemplo dunha historia de The Matrix, unha película que xa cumpre 20 anos.
Benvido á Matrix
Para os que non viron ou xa o esqueceron, un breve resumo non canónico da trama. Coñece os heroes.
O personaxe principal é Morfeo. Este rapaz coñecía diferentes tipos de artes marciais e ofrecíalle pílulas á xente.
Unha muller estraña, Pythia, ten galletas e é un oráculo. Pero agora en Rusia a moda é a substitución de importacións, polo que é unha adiviña. A Pythia era famosa por responder preguntas con frases ambiguas.
Dous gorilas e membros do equipo: Neo e Trinity.
Un día, Morpheus foi atrapado con pílulas e foi arrastrado ata o seu cuartel polo "axente da policía secreta" Smith co indicativo "Elf". Trinity e Neo comezaron a sacar a Morpheus do cárcere. Non entendían como facelo, así que decidiron preguntarlle a unha persoa intelixente. Chegamos a Pythia:
NiT: - Como podemos conseguir a Morfeo?
P: - Que tes para isto, que sabes?
Para resolver un problema, necesitas certas habilidades ou competencias: capacidade para resolver unha determinada clase de problemas. Que competencias precisa un equipo para acadar os seus obxectivos?
Competencia
Cada un de nós ten un gran número de competencias, cada unha das cales é unha combinación de tres compoñentes.
A competencia é coñecemento, habilidades e carácter.
Os dous primeiros termos son as nosas habilidades ou Hard Skills. Sabemos e podemos facer algo: un sabe como ir de San Petersburgo a Moscova, o outro sabe por que as escotillas son redondas. Tamén hai habilidades prácticas, como escribir rápido ou a posibilidade de usar un clicker. Cada un de nós ten os trazos de carácter son habilidades suaves. Todos xuntos son competencias. Neo e Trinity teñen as súas propias competencias: Neo podía voar e Trinity podía disparar ben.
Un conxunto de competencias permítelle actuar de forma máis significativa, competente e con éxito.
Modelo competencial
Usando o exemplo dos desenvolvedores, vexamos en que consiste un modelo de competencias.
Prácticas e ferramentas. Para programar, cómpre coñecer polo menos unha linguaxe de programación, os principios de construción de sistemas complexos e poder probar. Tamén sabemos utilizar varias ferramentas de desenvolvemento: sistemas de control de versións, IDE, e estamos familiarizados coas prácticas de xestión: Scrum ou Kanban.
Persoal e traballar con eles. Trátase de competencias relacionadas con formar un equipo e traballar dentro del, proporcionar feedback e motivar aos empregados.
Área temática. Trátase de coñecementos e habilidades nunha área específica. Cada un ten o seu, grande ou pequeno: fintech, retail, blockchain ou educación, etc.
Volvemos a Matrix. Todas as competencias que ten o equipo de Neo e Trinity responden a tres sinxelas preguntas: que facemos, como o facemos и quen está facendo. Cando Pythia contou isto a Neo e Trinity, comentaron razoablemente: "É unha historia xenial, pero non entendemos para nada como construír un modelo das nosas competencias".
Como construír un modelo de competencias
Se queres construír un modelo de competencias e despois utilizalo nas túas actividades, comeza por comprender o que estás a facer.
Crear un modelo a partir de procesos. Paso a paso, descompón que habilidades, habilidades e coñecementos son necesarios para realizar a seguinte etapa do teu traballo.
O que se necesita para completar con éxito o proceso
As competencias que Neo e Trinity requirían para liberar a Morpheus incluían habilidades para disparar, acrobacias, saltar e golpear aos gardas con varios obxectos. Entón tiveron que descubrir onde ir: a habilidade de navegar polo edificio e usar o ascensor. Ao final, pilotar un helicóptero, disparar cunha metralleta e usar unha corda foi moi útil. Paso a paso, Neo e Trinity identificaron as habilidades necesarias e construíron un modelo de competencias.
Todas as actividades divídense en coñecementos e habilidades que son necesarios para resolver un problema específico.
Pero é suficiente o modelo por si só para utilizalo na xestión do coñecemento? Por suposto que non. Unha lista de habilidades requiridas en si mesma é un tema inútil. Incluso nun currículo.
Para entender como xestionar mellor o coñecemento, necesitas comprender o nivel deste coñecemento no seu equipo.
Avaliación do nivel de coñecemento
Para decidir que farán todos durante a misión de rescate, Neo e Trinity deben descubrir quen é mellor en que habilidades.
Calquera sistema é adecuado para a avaliación. Mídeo incluso en elefantes rosas, sempre que só haxa un sistema. Se nun equipo valoras a uns empregados como boas e outros como loros, será difícil comparalos entre eles. Mesmo cun coeficiente de x38.
Crea un sistema de clasificación unificado.
O sistema máis sinxelo que coñecemos na escola son as notas de 0 a 5. Cero significa un cero completo - que máis pode significar? Cinco - unha persoa pode ensinar algo. Por exemplo, podo ensinar a construír modelos de competencias: conseguín unha A. Entre estes significados atópanse outras etapas: asistir a conferencias, ler un libro, moitas veces prácticas.
Pode haber outros sistemas de clasificación. Podes escoller un máis sinxelo.
Só hai 4 opcións, é difícil confundirse.
- Sen coñecemento, sen práctica - este non é o noso home, é pouco probable que comparta o seu coñecemento.
- Hai coñecemento e práctica - ben pode compartir coñecementos. Tomémolo!
- Dous puntos intermedios: cómpre pensar onde usar unha persoa.
Pode ser complicado. Mide a profundidade e o ancho, como facemos en Cloveri.
Xa decidiches a escala? Pero como avaliar o nivel de competencias que posúe vostede ou o seu equipo?
Métodos comúns de avaliación
Auto-concepto. O xeito máis doado foi inventado por Neo. El dixo: "Eu coñezo kung fu!", e moitos crían -desde que o dixo, quere dicir que o sabe- que era o elixido despois de todo.
O método de autoavaliación funciona, pero hai matices. Pódese pedir a un empregado que valore a súa competencia nunha determinada habilidade. Pero tan pronto como aparece o impacto desta avaliación en algo monetario - Por algún motivo o nivel de coñecemento está aumentando. Vaia! E todos os expertos. Polo tanto, en canto apareza diñeiro preto da súa avaliación, deixe inmediatamente a súa autoestima.
Segundo punto - Efecto Dunning-Kruger.
Os incompetentes non entenden a súa incompetencia pola súa incompetencia.
Entrevistas con expertos. A empresa chámanos para avaliar o nivel dos empregados para seguir construíndo plans de desenvolvemento. Os empregados enchen autocuestionarios sobre o seu , mirámolos: "Xenial, outro experto, agora imos falar". Pero ao falar, unha persoa rapidamente deixa de parecer un experto. Na maioría das veces, esta historia ocorre con mozos, ás veces con medios. Só cun certo nivel de desenvolvemento dun especialista pódese confiar na autoestima.
Cando Neo dixo que coñeceu kung fu, Morpheus suxeriu comprobar quen de kung fu é máis xenial na práctica. Inmediatamente quedou claro que Neo era Bruce Lee só en palabras ou en feitos.
A práctica é o camiño máis difícil. Determinar o nivel de competencia a través de casos prácticos é máis difícil e máis longo que unha entrevista. Por exemplo, participei na competición "Líderes de Rusia" e en total probáronnos durante 5 días para determinar o noso nivel en 10 competencias.
Desenvolver casos prácticos é caro, polo que adoitan limitarse aos dous primeiros métodos: autoestima и entrevistas con expertos. Estes poden ser expertos externos ou poden ser do teu propio equipo. Despois de todo, cada membro do equipo é un experto en algo.
Matriz de competencias
Entón, cando Neo e Trinity se preparaban para rescatar a Morpheus, primeiro descubriron que competencias eran necesarias para levar a cabo o proceso de traballo. Despois avaliáronse e decidiron que Neo dispararía. Trinity axudarao nun primeiro momento, pero un helicóptero levarao máis aló, xa que Neo non é amigo dos helicópteros.
O modelo, xunto coas avaliacións, ofrécenos unha matriz de competencias.
Así é como a xestión do coñecemento competente levou a Neo e Trinity á vitoria, e salvaron a Morpheus.
Como xestionar con modelos
A historia sobre homes pequenos con lentes e pantalóns de coiro é interesante, pero que ten que ver o desenvolvemento? Pasemos a casos de aplicación na vida real dun modelo de competencias construído a partir dos teus procesos.
Selección
Todos os que recorren a RRHH para un novo empregado escoitan a pregunta: "A quen necesitas?" Para unha resposta rápida, collemos a descrición do traballo da persoa anterior e enviámoslle a buscar o mesmo. É correcto facer isto? Non.
A tarefa do director é reducir o número de embotellamentos no equipo. Cantas menos competencias teñas que só ten unha persoa, mellor será o equipo. Menos colos de botella = maior rendemento do equipo = o traballo vai máis rápido. Polo tanto, á hora de buscar unha persoa, utiliza a matriz de competencias.
O principal criterio á hora de seleccionar é que habilidades necesita esta persoa para o teu equipo.
Isto aumentará o rendemento do teu equipo.
A principal pregunta a responder ao crear unha nova vacante é: "OMS de feito necesitamos?" A resposta obvia non sempre é a correcta. Cando dicimos que temos problemas co rendemento do sistema, é necesario contratar un arquitecto para solucionalo? Non, ás veces é suficiente comprar e configurar hardware. E estas son habilidades completamente diferentes.
Adaptación
Como adaptar rapidamente aos especialistas que se incorporaron recentemente ao equipo e aínda están en período de proba? É bo cando hai unha base de coñecemento e, cando é relevante, xeralmente é xenial. Pero hai un matiz. Está relacionado co feito de que unha persoa aprende de tres xeitos.
- A través da teoría — le libros, artigos sobre Habré, vai a congresos.
- Mediante observacións. Inicialmente, somos animais do rabaño: o primeiro mono colleu un pau, golpeou o segundo con el e o terceiro organizou un curso sobre "Sete formas eficaces de usar un pau". Polo tanto, observar a alguén é unha forma habitual de aprender.
- A través da práctica. Os científicos que estudan os sistemas cognitivos din que o primeiro xeito é bo, o segundo é xenial, pero o máis efectivo é a través da práctica. Sen práctica, a adaptación é máis lenta.
Práctica? Imos botar un home directamente á batalla? Pero quizais non sexa capaz de levalo só.
Por iso adoitamos darlle un mentor. Ás veces isto non funciona:
"Teño moitas cousas que facer e tamén me puxeron esta carga". Vostede é un líder de equipo, páganche por iso, traballa con el mesmo!
Polo tanto, a opción que usamos á hora de construír un plan de desenvolvemento do equipo é moitos mentores diferentes para diferentes habilidades. Un experto en prototipado axuda a un desenvolvedor front-end a aprender a crear prototipos, un experto en probas ensina a escribir probas, ou polo menos amosa o que fai habitualmente, con que ferramentas e listas de verificación.
A microformación e a titoría por parte dun gran número de especialistas funcionan mellor que un mentor.
Tamén funciona mellor porque a maioría dos problemas nas empresas están relacionados coas comunicacións. Se inmediatamente ensinas a unha persoa a comunicarse moito e intercambiar información, quizais non haxa problemas coas comunicacións na empresa. Polo tanto, cantas máis persoas participen na adaptación humana, mellor.
Desenvolvemento
- Onde podo atopar tempo para estudar? Non hai tempo para traballar!
Cando usas modelos de competencias, é máis fácil entender como aprender no traballo. Que tarefa práctica dar para que unha persoa adquira coñecementos.
Moitos de vós coñecedes Matriz de Eisenhower, que che indica o que podes delegar e o que podes facer ti mesmo. Aquí está o seu análogo para a xestión do coñecemento.
Cando queres cultivar constantemente o coñecemento nun equipo, faino polo menos ás veces en parellas. conseguir que a xente faga unha cousa á vez. Aínda que sexa urxente e importante, deixe que o principiante o trate xunto co experto - polo menos escriba por que o experto resolve este problema deste xeito particular, deixe que pregunte o que non está claro - por que se reiniciou o servidor nesta ocasión, pero non a vez anterior.
En cada cadrado da matriz sempre hai algo que facer para a segunda persoa. Un principiante case sempre pode facer todo por si só, pero ás veces necesita ser supervisado e ás veces axudado activamente.
Esta é unha forma de ensinar á xente cando non hai tempo para estudar, senón só para traballar. Involucrar aos empregados nas cousas das que son capaces actualmente e desenvolvelos no proceso.
carreira
Unha vez un empregado acode a cada líder de equipo e fai a pregunta: "Como podo conseguir máis? E temos que descubrir con urxencia o que ten que facer o empregado para que en tres meses lle suban o soldo.
Coa matriz de competencias, as respostas están no peto. Lembramos que hai que duplicar o equipo e difundir o coñecemento o máximo posible entre diferentes persoas. Se entendemos onde está o problema no equipo, por suposto, a primeira tarefa para o que pregunta é mellorar esta área.
Unha vez que utilizas un enfoque baseado en competencias, comeza inmediatamente unha dirección máis significativa para o desenvolvemento dos empregados. Cunha matriz de competencias, sempre hai unha resposta á pregunta de como conseguir máis.
Para gañar máis, desenvolve as competencias que o teu equipo necesita.
Pero teña coidado. Un erro común que vemos cando aconsellamos ás empresas é establecer unha dirección de movemento sen preguntarlle o desexo da persoa de ir alí. Hai motivación? Quere desenvolverse en probas de carga ou facer automatización de probas?
Un punto importante cando falamos de desenvolvemento humano é comprender a súa motivación: o que quere aprender, o que lle interesa. Se a unha persoa non lle interesa, non entrará coñecemento. O noso cerebro está deseñado de tal xeito que lle ten moito medo ao cambio. O cambio é caro, doloroso e require un gasto enerxético. O cerebro quere sobrevivir, polo que tenta de calquera xeito escapar dos novos coñecementos. Ir xantar ou fumar. Ou xogar. Ou ler as redes sociais. Si, si, fai o que facemos habitualmente cando necesitamos aprender algo.
Se non hai motivación, o ensino non serve para nada. Polo tanto, é mellor aprender un pouco, pero só o que é interesante. Cando o cerebro está interesado, non lle importa compartir enerxía en aras de novos coñecementos.
coidado
Que facer co coñecemento dos empregados que marchan? Hai momentos nos que unha persoa deixa unha empresa. Moitas veces, despois de asinar a solicitude e de pechar a porta, resulta que estaba a facer algo importante, pero quedou esquecido. Este é un problema.
Cando tes unha matriz de competencias, comprendes onde están os pescozos de botella, quen é a única persoa que tes que pode disparar ou conducir un helicóptero. Como líder de equipo, deberías resolver problemas antes de que se produzan: Se só tes unha persoa que sabe pilotar un helicóptero, ensínalle a outra persoa a facelo.
Duplica persoas antes de saír ou serán atropelados por un autobús. O máis importante é que non esquezas que tamén tes que duplicarte. Un bo líder de equipo é aquel que pode marchar e o equipo seguirá traballando.
E para rematar.
O que non entendemos dános medo. O que nos asusta, intentamos non facelo.
Existen ferramentas que che permiten participar de forma máis significativa na xestión dunha organización. Un deles é modelo de xestión baseado dixitalización de procesos e persoas para accións máis significativas por parte dos xestores. En base a este modelo, contratamos, desenvolvemos e xestionamos mellor as persoas e creamos produtos e servizos.
Aplica modelos de competencias, se xestores máis significativos.
Se estás interesado no tema do artigo e sentes a necesidade dunha xestión estruturada do coñecemento na empresa, convídote a — a primeira conferencia en Rusia sobre xestión do coñecemento en TI. Recollimos en Hai moitos temas importantes: incorporación de novos chegados, traballo con bases de coñecemento, implicación dos empregados no intercambio de coñecemento e moito máis. Ven por experiencia laboral resolvendo problemas cotiáns.
Fonte: www.habr.com