Digas o que digas, a xestión do coñecemento (KM) segue sendo un animal tan estraño entre os especialistas en TI: parece claro que o coñecemento é poder (c), pero normalmente isto significa algún tipo de coñecemento persoal, a propia experiencia, adestramentos completos, habilidades aumentadas. . Os sistemas de xestión do coñecemento de toda a empresa raramente se pensan, de forma lenta e, basicamente, non entenden o valor que pode aportar o coñecemento dun programador en particular a toda a empresa. Hai excepcións, claro. E o mesmo Alexey Sidorin do CROC deu recentemente un excelente . Pero estes aínda son fenómenos illados.
Polo tanto, en Habré aínda non hai un centro dedicado á xestión do coñecemento, polo que estou escribindo a miña publicación no centro da conferencia. Con razón, en todo caso, porque o 26 de abril, grazas á iniciativa das Conferencias Oleg Bunin, tivo lugar a primeira conferencia en Rusia sobre xestión do coñecemento en TI - .
Tiven a sorte de traballar no Comité do Programa da Conferencia, de ver e escoitar moitas cousas que en certa medida puxeron patas arriba o meu mundo acolledor de xestor de xestión do coñecemento e de entender que as TI xa maduraron para a xestión do coñecemento. Queda por entender desde que lado abordalo.
Por certo, os días 10 e 17-19 de abril celebráronse dúas xornadas máis sobre xestión do coñecemento: и , no que tiven a oportunidade de actuar como experto. Estas conferencias non tiñan un sesgo informático, pero teño algo con que comparar. No meu primeiro post quero falar das reflexións que me inspirou a participación nestas xornadas, especialista en xestión do coñecemento. Isto pódese considerar como un consello para os futuros relatores, así como para os implicados na xestión do coñecemento por liñas de traballo.
Tivemos 83 informes, 24 slots e 12 días para a toma de decisións
83, Carlos. Isto . A pesar de que esta é a primeira conferencia, e poucas persoas están implicadas na xestión centralizada do coñecemento en TI, houbo un gran interese polo tema. A situación complicouse un tanto polo feito de que para o prazo de presentación de solicitudes xa estaban ocupadas 13 prazas das 24, e probablemente os relatores creron que coa data límite, toda a diversión estaba a comezar, polo que nos últimos días verteunos case a metade das solicitudes. Por suposto, 12 días antes da finalización do programa, non era realista traballar ben con todos os posibles oradores, polo tanto, existe a posibilidade de que algúns informes interesantes se deixaran fóra debido a resumos pouco interesantes. E aínda así, creo que o programa incluía informes sólidos, profundos e, o máis importante, aplicados con moitos detalles e prácticas.
E aínda así gustaríame sacar certas conclusións da análise de todas as solicitudes presentadas. Quizais sexan útiles para algúns dos lectores e dean unha nova comprensión da xestión do coñecemento. Todo o que escribirei a continuación é puro IMHO, baseado en seis anos de experiencia na construción dun sistema de xestión do coñecemento en Kaspersky Lab e na comunicación con profesionais do campo da informática.
Que é o coñecemento?
Na xornada xuvenil, cada relator, xa sexa un metodólogo, un profesor universitario ou un relator directamente responsable da xestión do coñecemento na súa empresa, comezou coa pregunta “Cal é o coñecemento que imos xestionar?”.
Debo dicir que a pregunta é importante. Como demostrou a experiencia de traballar en PC KnowledgeConf 2019, moitos no campo das TI cren que coñecemento = documentación. Por iso, a miúdo escoitamos a pregunta: “Documentamos o código de todos os xeitos. Por que necesitamos outro sistema de xestión do coñecemento? Non é suficiente a documentación?"
Non, non é suficiente. De todas as definicións que os falantes deron ao coñecemento, a máis próxima a min é a de Evgeniy Viktorov de Gazpromneft: "o coñecemento é a experiencia adquirida por unha persoa concreta na resolución dun problema específico". Teña en conta que non hai documentación. Un documento é información, datos. Pódense utilizar para resolver un problema específico, pero o coñecemento é experiencia no uso destes datos, e non os propios datos. Do mesmo xeito que cos selos de correos: podes mercar o selo máis caro na oficina de correos, pero só adquire valor para un coleccionista despois de ser selado cun selo de correos. Podes tentar revelar aínda máis: documentación = "o que está escrito no código", e coñecemento = "por que está escrito exactamente como era, como se tomou esta decisión, que propósito resolve".
Hai que dicir que inicialmente non houbo consenso entre os membros do PC en materia de documentación e coñecemento. Atribúo este feito a que o PC en realidade incluía persoas de varios campos de actividade, e todos estaban implicados na xestión do coñecemento desde diferentes lados. Pero finalmente chegamos a un denominador común. Pero explicarlles aos relatores por que o seu informe sobre a documentación do código non era axeitado para esta conferencia foi, ás veces, unha tarefa difícil.
Adestramento vs. Xestión do Coñecemento
Tamén un aspecto interesante. Sobre todo nos últimos días recibimos moitos informes sobre formación. Sobre como ensinar habilidades blandas, habilidades duras, coaching, etc. Si, por suposto, aprender é o coñecemento. Pero cales? Se falamos de coaching externo ou de formación "tal como está", inclúese isto no concepto de xestión do coñecemento corporativo? Collemos coñecementos externos e aplicámolo onde doe. Si, persoas específicas adquiriron unha nova experiencia (=coñecemento), pero non pasou nada en toda a empresa.
Agora, se, despois de completar o adestramento, un empregado chegou á oficina e dirixiu unha clase maxistral semellante para os seus compañeiros (rebuscaba en busca de coñecemento) ou transfería as súas impresións e ideas clave que recollera a algún tipo de base de coñecemento interna condicional, isto é xestión do coñecemento. Pero normalmente non pensan (ou falan sobre) esta conexión.
Se tomamos a experiencia persoal, é habitual no noso departamento despois da conferencia describir impresións, keynotes, ideas, enumerar libros recomendados, etc. nunha sección especial do portal interno. Este é o caso cando non hai oposición entre conceptos. A xestión do coñecemento, neste caso, é unha extensión natural da aprendizaxe externa.
Agora ben, se os compañeiros que presentaron informes sobre coaching falasen, por exemplo, de como comparten prácticas na súa comunidade de coaching e que froitos trae, seguramente trataríase de CM.
Ou tomémolo do outro lado. Tamén houbo informes sobre como a empresa creou unha base de coñecemento. Punto. Pensamento rematado.
Pero por que o crearon? O coñecemento recollido debería funcionar? Fóra da comunidade informática, aínda máis aplicada e práctica, atópome a miúdo coa historia de que os executores dun proxecto de xestión do coñecemento cren que abonda con mercar software, enchelo de materiais, e cada un o utilizará eles mesmos se necesario. E entón sorpréndense de que dalgún xeito o KM non despegue. E tamén houbo estes altofalantes.
Na miña opinión, acumulamos coñecementos para que sobre a súa base alguén poida aprender algo e non cometer ningún erro. A formación interna é unha extensión natural dun sistema de xestión do coñecemento. Incorporación ou mentoring en equipos: despois de todo, os mentores comparten información interna para que o empregado se una rapidamente ao equipo e aos procesos. E se temos unha base de coñecemento interna, onde se atopa toda esta información? Non é este un motivo para aliviar a carga de traballo do mentor e acelerar a incorporación? Ademais, o coñecemento estará dispoñible 24 horas ao día, 7 días ao día, e non cando o líder do equipo teña tempo. E se a empresa chega a esta idea, tamén se pode eliminar a oposición entre os termos.
Na miña práctica, isto é exactamente o que fago: acumulo coñecementos e despois, a partir dos materiais recollidos, creo cursos de formación de distintos graos de detalle para compañeiros de diferentes departamentos. E se engades outro módulo ao sistema de xestión do coñecemento para crear probas para controlar a conciencia e as habilidades dos empregados, entón, en xeral, obtén unha imaxe ideal dese mesmo intercambio de coñecemento corporativo: algúns compartiron a información, outros procesárona, empaquetárona e compartiuno para grupos destinatarios, e Despois comprobamos a asimilación dos materiais.
Marketing vs. Práctica
O momento tamén é interesante. Moitas veces, se a xestión do coñecemento é realizada por un empregado designado (RH, L&D), entón a súa gran tarefa é vender a idea de KM aos empregados da empresa e crear valor. Todo o mundo ten que vender unha idea. Pero se a xestión do coñecemento é realizada por unha persoa que resolve a súa dor persoal con esta ferramenta, e non realiza unha tarefa de xestión, entón adoita manter o foco nos aspectos aplicados do proxecto. E un empregado de desenvolvemento do persoal adoita experimentar unha certa deformación profesional: ve como vendelo, pero non entende moi ben por que está estruturado así. E envíase un informe á conferencia, que é un discurso de media hora puramente de mercadotecnia sobre os beneficios que aporta o sistema e non contén unha palabra sobre o seu funcionamento. Pero isto é precisamente o máis interesante e importante! Como se organiza? Por que é así? Que encarnacións experimentou e que non lle conviña en implementacións anteriores?
Se creas un fermoso envoltorio para un produto, podes proporcionarllo aos usuarios por pouco tempo. Pero o interese desaparecerá rapidamente. Se o implementador dun proxecto de xestión do coñecemento non entende a súa "carne", pensa en números e métricas, e non nos problemas reais do público obxectivo, entón o descenso chegará moi rápido.
Ao chegar a unha conferencia cun informe deste tipo, que parece un folleto publicitario, debes entender que non será interesante "fóra" da túa empresa. As persoas que viñeron escoitarte xa compraron a idea (en realidade pagaron moitos cartos por participar!). Non necesitan estar convencidos de que é necesario, en principio, dedicarse á TC. Hai que dicirlles como facelo e como non facelo, e por que. Esta non é a túa alta dirección; a túa bonificación non depende do público no salón.
E aínda así, estas tamén son dúas partes dun proxecto, e sen unha boa promoción dentro da empresa, incluso o contido máis xenial seguirá sendo outro Sharepoint. E se mo dis como vendes a idea de KM aos teus compañeiros, que ten traballo e cales non, e por que, entón a historia será moi, moi valiosa.
Pero o outro extremo tamén é posible: creamos a base máis xenial, utilizamos prácticas tan avanzadas, pero por algún motivo os empregados non foron alí. Polo tanto, decepcionounos a idea e deixamos de facelo. Tamén tiñamos tales peticións. Por que os empregados non apoiaron? Quizais realmente non necesitasen esta información (este é un problema de estudar o público obxectivo, debería escribirse unha publicación separada sobre iso). Ou quizais simplemente estaban mal comunicados? Como o fixeron? Un xestor de xestión do coñecemento tamén é un bo especialista en relacións públicas. E se sabe manter un equilibrio entre a promoción e a utilidade dos contidos, entón ten moitas posibilidades de éxito. Non se pode falar dun mentres se esquece do outro.
Números
E por último, sobre os números. Lin nun memorando dun orador nunha das conferencias (¡non KnowledgeConf!) que o público adora a información exclusiva: os números. Pero por qué? Antes desa conferencia, pensei durante moito tempo en como poderían ser útiles os meus números para o público? Como vai axudar aos meus compañeiros que consiga mellorar algún indicador de produtividade dos empregados nun N% mediante a xestión do coñecemento? Que farán de xeito diferente mañá os meus oíntes se coñecen os meus números? Só se me ocorreu un argumento: “Unha das túas prácticas gustoume, quero implementala eu, pero teño que venderlle a idea ao xestor. Mañá contarei que na empresa X provocou tal aumento dos indicadores que "comprou" esta idea".. Pero non todos os meus indicadores de rendemento son aplicables a ningún outro negocio. Quizais poida ofrecer algún outro argumento a favor das cifras dos informes? Pero na miña opinión, dedicar 10 minutos a un informe de 30 minutos sobre números cando podería dedicalos a exemplos prácticos ou mesmo a un pequeno obradoiro cun público, en mi humilde opinión, non é unha boa idea.
E tamén nos deron informes cheos de números. Despois da primeira discusión, pedimos aos relatores que falasen das prácticas que levaron a tales resultados. Aqueles deles que finalmente chegaron ao programa final tiñan informes que diferían case completamente da versión orixinal. Como resultado, xa escoitamos moitos comentarios sobre a enorme base práctica que proporcionou a conferencia. E aínda ninguén dixo que "foi interesante descubrir canto aforrou a empresa X coa xestión do coñecemento".
Concluíndo esta longa lectura, gustaríame unha vez máis alegrarme de que o mundo das TI se decatase da importancia da xestión do coñecemento e, espero, empece a implementala, optimizala e personalizala de forma activa nun futuro próximo. E en Habré haberá un centro separado dedicado á xestión do coñecemento, e todos os nosos relatores compartirán coñecemento cos compañeiros alí. Mentres tanto, pode explorar prácticas en mensaxería instantánea, Facebook e outros medios de comunicación dispoñibles. Desexámosvos a todos só informes útiles e discursos exitosos!
Fonte: www.habr.com