A arte da xestión está chea de regras en conflito e os mellores xestores do mundo cúmprense coas súas propias regras. Teñen razón e por que o proceso de contratación das empresas líderes no mercado se estrutura deste xeito e non doutro xeito? Necesitas facer o mellor para superar as túas deficiencias? Por que os equipos autoxestionados adoitan fallar? A quen debería dedicar máis tempo un xestor: os mellores ou os peores empregados? Cales son estas preguntas estrañas da entrevista de Google? Ten razón o meu xefe cando me di como facer o meu traballo? Como podo avaliar o bo que son como xestor?
Se che interesan as respostas a estas preguntas, deberías ler o libro First Break All the Rules: What the World's Best Managers Do Differently de Marcus Buckingham e Kurt Coffman. Este libro podería converterse nun libro de consulta para min, pero non teño tempo para relelo, así que fixen un resumo que quero compartir con vós.
Libro (, ) nace como resultado da investigación empírica realizada por Gallup durante 25 anos e na que participaron máis de 80 directivos, e o seu tratamento científico. A revista Time incluíu o libro na súa lista .
Ao citar unha publicación, neste estilo facilito enlaces a outros libros ou materiais que se cruzan coas ideas deste libro, así como algunhas das miñas conclusións e razoamentos. En particular, descubrín que o libro O vicepresidente de Recursos Humanos de Google L. Bok é un exemplo práctico da implementación de ideas do libro en cuestión.
Capítulo 1. Escala
Moitas empresas pregúntanse como atraer aos mellores empregados e despois como conservalos. Hai empresas nas que todo o mundo quere traballar. Algunhas empresas, pola contra, non son moi populares. Gallup creou unha ferramenta que permite avaliar as vantaxes dun empresario fronte a outro.
A través de anos de investigación, Gallup identificou 12 preguntas que determinan a túa capacidade para atraer, involucrar e reter aos teus empregados máis valiosos. Estas preguntas están listadas a continuación.
- Sei o que se espera de min no traballo?
- Teño os materiais e os equipos necesarios para facer o meu traballo correctamente?
- Teño a oportunidade no traballo de facer o que mellor fago todos os días?
- Nos últimos sete días, recibín gratitude ou recoñecemento por un traballo ben feito?
- Sinto que o meu supervisor ou calquera outra persoa no traballo se preocupa por min como persoa?
- Teño alguén no traballo que me anime a crecer?
- Sinto que a miña opinión se ten en conta no traballo?
- Os obxectivos (obxectivos) da miña empresa permítenme sentir que o meu traballo é importante?
- Os meus compañeiros (compañeiros de traballo) consideran o seu deber facer un traballo de calidade?
- Un dos meus mellores amigos traballa na miña empresa?
- Nos últimos seis meses, alguén no traballo falou comigo sobre o meu progreso?
- Durante o ano pasado, tiven oportunidades de aprender e crecer no traballo?
As respostas a estas preguntas determinan a satisfacción do empregado co seu lugar de traballo.
Os autores argumentan que existe unha correlación entre as respostas a estas preguntas (é dicir, a satisfacción dos empregados) e o éxito comercial da unidade organizativa. A personalidade do superior inmediato ten a maior influencia nestas cuestións.
A orde das preguntas é importante. As preguntas organízanse en orde de importancia crecente: primeiro, o empregado entende cales son as súas tarefas e contribucións individuais, despois entende como encaixa no equipo, despois entende como crecer na empresa e como innovar. As primeiras preguntas satisfacen necesidades máis básicas. As necesidades máis altas pódense satisfacer, pero sen necesidades básicas tal deseño non será sostible.
En LANIT comezamos recentemente a realizar enquisas para avaliar o compromiso dos empregados. Estas enquisas se solapan moito co que está escrito neste libro.
Capítulo 2: A sabedoría dos mellores xestores
A base para o éxito dos mellores xestores reside na seguinte idea.
A xente case non cambia. Non perdas o tempo intentando poñer neles o que non lles dá a natureza. Intenta identificar o que contén neles.
A función dun directivo consta de catro actividades principais: seleccionar persoas, establecer expectativas para o seu desempeño, motivalas e desenvolvelas.
Non obstante, cada xestor pode ter o seu propio estilo. Non debería ser importante para a empresa como o xestor consegue o resultado: a empresa non debe impoñer un só estilo e regras.
Moitas veces podes atopar as seguintes recomendacións erróneas aos xestores:
- seleccionar as persoas adecuadas en función da súa experiencia, intelixencia e aspiracións;
- formula as túas expectativas, describindo paso a paso todas as accións do subordinado;
- estimular a unha persoa axudándoa a identificar e superar as súas carencias;
- desenvolver ao empregado, dándolle a oportunidade de aprender e avanzar na súa carreira.
Pola contra, os autores suxiren lembrar que a xente non cambia e usar as seguintes catro claves.
- Os empregados deben ser seleccionados en función das súas habilidades, non só da experiencia, intelixencia ou forza de vontade.
- Ao formular expectativas, cómpre definir claramente o resultado desexado e non describir o traballo paso a paso.
- Ao estimular a un subordinado, debes centrarte nas súas fortalezas, non nas súas debilidades.
- Unha persoa debe desenvolverse axudándolle a atopar o seu lugar e non subir ao seguinte chanzo da carreira.
Capítulo 3. A primeira clave: seleccionar por talento
Que é o talento?
Os autores escriben que no proceso de crecer nunha persoa ata os 15 anos de idade, o seu cerebro fórmase. Durante este tempo, unha persoa establece conexións entre as neuronas cerebrais e o resultado é algo así como unha rede de autoestradas. Algunhas conexións semellan vías rápidas, outras semellan estradas abandonadas. Esta rede de autoestradas ou sistema de vías mentais convértese no filtro a través do cal unha persoa percibe e reacciona ante o mundo. Forma patróns de comportamento que fan que cada persoa sexa única.
Unha persoa pode aprender novos coñecementos e habilidades. Non obstante, ningunha cantidade de adestramento pode converter o camiño mental deserto dunha persoa nunha estrada.
O filtro mental determina os talentos que son inherentes a unha persoa. O talento reside nas cousas que fas a miúdo. E o segredo para facer un gran traballo, segundo os autores, é adaptar o talento do empregado ao seu papel.
O talento é necesario para que calquera tarefa se realice perfectamente, xa que cada tarefa repite certos pensamentos, sentimentos ou accións. Isto significa que as mellores enfermeiras teñen talento, ao igual que os mellores condutores, profesores, empregadas e auxiliares de voo. Ningunha habilidade é posible sen talento.
As empresas adoitan guiarse por estereotipos, avaliando os candidatos a un posto en función da súa experiencia, intelixencia e determinación. Todo isto é importante e útil, por suposto, pero non ten en conta que só o talento demandado é un requisito previo para desempeñar con éxito calquera función. Un dianteiro da NHL necesita os seus propios talentos, un cura necesita outros e unha enfermeira necesita outros. Dado que o talento non se pode adquirir, é máis importante seleccionar en función do talento.
Pode un xestor cambiar a un subordinado?
Moitos xestores pensan que si. Os autores do libro cren que a xente case non cambia, e tentar poñerlle algo que non é propio deles é perder o tempo. É moito mellor sacar á xente o que é inherente a elas. Non ten sentido ignorar as características individuais. Deberían desenvolverse.
A conclusión é que hai que facer máis énfase no proceso de contratación e depender menos dos programas de formación. No libro no capítulo 3, escribe que Google gasta "o dobre da empresa media en contratar como porcentaxe dos custos de persoal orzamentados". O autor cre: "Se redirixes os recursos para mellorar a eficiencia da contratación, obterás un rendemento maior que case calquera programa de formación".
Escoitei unha idea interesante en en DevOpsPro 2020: antes de aprender algo novo, non só debes comprender a esencia da innovación, senón que primeiro debes esquecer (ou esquecer como facer) o vello. Á luz da suposición dos autores de que cada un de nós ten "vías mentais", o proceso de reaprendizaxe pode ser moi difícil, se non imposible.
Como desenvolver unha persoa?
En primeiro lugar, podes axudar a descubrir talentos ocultos.
En segundo lugar, podes axudar a adquirir novos coñecementos e habilidades.
Unha habilidade é unha ferramenta. O coñecemento é o que unha persoa ten unha idea. O coñecemento pode ser teórico ou experimental. Os coñecementos experimentais deben aprenderse para adquirilos mirando atrás e extraendo a esencia. O talento é unha estrada. Por exemplo, para un contable é un amor pola precisión. Os autores clasifican os talentos en tres tipos: talentos de logro, talentos de pensamento e talentos de interacción.
As habilidades e coñecementos axudan a afrontar situacións estándar. O poder das habilidades é que son transferibles. Non obstante, se non hai talento, se xorde unha situación non estándar, o máis probable é que a persoa non o faga fronte. O talento non se pode transferir.
Un exemplo de coñecemento experimental é a cultura de escribir post mortems, é dicir. análise honesta e aberta de situacións nas que algo saíu mal.
Sobre a cultura das autopsias en Google, ver и . Escribir unha autopsia é un momento delicado para un participante no proceso, e só nas empresas onde se construíu unha cultura de apertura e confianza un empregado pode non ter medo de aprender dos seus erros. Nas empresas sen tal cultura, os empregados repiten constantemente os mesmos erros. E os erros de Google son moi .
Cultura post mortem en Etsy - .
Competencias, hábitos, actitudes, enerxía
Na vida usamos moitos termos sen entender realmente o seu significado.
O concepto de "competencia" xurdiu no exército británico durante a Segunda Guerra Mundial para identificar os mellores oficiais. Hoxe en día úsase a miúdo para describir as características dos bos xestores e líderes. As competencias consisten en parte en habilidades, en parte en coñecementos, en parte en talentos. Todo isto mestúrase, algunhas características pódense ensinar, outras non.
A maioría dos hábitos son talentos. Podes desenvolvelos, combinalos e fortalecelos, pero o poder reside en recoñecer os teus talentos, non en negalos.
As actitudes vitais, por exemplo, a positividade, o cinismo, etc., son talentos. Estas instalacións non son mellores nin peores que outras. Os diferentes estilos de vida son máis adecuados para diferentes profesións. Pero de novo, cómpre entender que é case imposible cambialos.
A enerxía interna dunha persoa permanece inalterada e está determinada polo seu filtro mental. A enerxía está determinada polos talentos do logro.
Ao describir o comportamento humano, os autores aconsellan centrarse na definición precisa de habilidades, coñecementos e talentos. Isto evitará tentar cambiar algo que esencialmente non se pode cambiar.
Todos poden cambiar: todos poden aprender, todos poden mellorar un pouco. O concepto de habilidades, coñecementos e talentos simplemente axuda a un xestor a comprender cando é posible un cambio radical e cando non.
En Amazon, por exemplo, todo o proceso de contratación xira arredor . O proceso de entrevista estrutúrase de forma que cada entrevistador ten a tarefa de analizar o candidato en función dun ou varios principios.
Tamén é moi interesante ler o anual O fundador de Amazon, Jeff Bezos, onde se refire constantemente aos principios básicos, os explica e desenvolve.
Que mitos podemos desmentir?
Mito 1. O talento é unha calidade única (poucas veces atopada). En realidade, cada persoa ten os seus propios talentos. A xente moitas veces non lles atopa un uso.
Mito 2. Algúns papeis son tan sinxelos que non se require talento para desempeñalos. Moitas veces, os xestores xulgan a todos por si mesmos e cren que todos se esforzan pola promoción e consideran que algúns papeis non son de prestixio. Non obstante, os autores cren que moitas persoas teñen talento para profesións de baixo prestixio e que están orgullosas delas, por exemplo, empregadas de empregada, etc.
Como atopar talento?
Primeiro debes entender que talentos necesitas. Isto pode ser difícil de entender, polo que un bo lugar para comezar é reducindo os factores clave en cada unha das principais categorías de talento (conseguir, pensar, interactuar). Concéntrase neles durante a entrevista. Descubra se a persoa ten estes talentos cando lle pidas recomendacións. Non importa o grande que sexa o currículo dun candidato, non te comprometas aceptando a falta de talento básico.
Para comprender o talento que necesitas, estuda os teus mellores empregados. Os estereotipos poden molestarte. Un dos principais estereotipos é que o mellor é o contrario do malo. Os autores cren que isto non é certo e que o éxito non se pode entender convertendo o fracaso ao revés. O éxito e o fracaso son notablemente similares, pero a anomalía é o resultado neutral.
No libro no capítulo 3, escribe: “O enfoque ideal para contratar non é simplemente contratar aos nomes máis importantes do seu campo, o mellor vendedor ou o enxeñeiro máis intelixente. Debes atopar aqueles que teñan éxito na túa organización e obrigarán a todos ao seu redor a facer o mesmo".
Ver tamén и .
Capítulo 4: A segunda clave: establecer os obxectivos correctos
Control remoto
Como obrigar aos subordinados a cumprir as súas funcións se non podes controlalos constantemente?
O problema é que ti es responsable do traballo dos teus subordinados, pero ao mesmo tempo eles mesmos fan o traballo sen a túa participación directa.
Calquera organización existe para acadar un obxectivo específico: obter resultados. A principal responsabilidade dun directivo é obter resultados, e non revelar o potencial do equipo, etc.
Para centrar unha persoa no resultado, é necesario establecer obxectivos correctamente e esforzarse por alcanzalos. Se os obxectivos están claramente formulados, non haberá que "mover as pernas coas mans". Por exemplo, un director de escola pode centrarse nas valoracións e valoracións dos estudantes, un director de hotel pode centrarse nas impresións e comentarios dos clientes.
Cada subordinado determinará mellor os medios para conseguir o resultado en función das súas propias características. Este enfoque anima aos intérpretes a responsabilizarse das súas accións.
No libro o autor escribe: "Dálle á xente un pouco máis de confianza, liberdade e autoridade da que se sente cómodo. Non estás nervioso? Entón non deches o suficiente". L. Bock tamén considera que, por suposto, hai exemplos de empresas exitosas cun baixo nivel de liberdade, pero aínda así no futuro todos os mellores especialistas, talentosos e motivados preferirán traballar en empresas cun alto nivel de liberdade. Polo tanto, dá liberdade - é pragmático. Por suposto, isto depende do horizonte de planificación que teñas e das categorías nas que penses.
Ideas erróneas comúns
Por que moitos xestores intentan definir métodos en lugar de obxectivos? Algúns expertos cren que hai unha verdadeira forma de resolver todos os problemas.
Todos os intentos de impor "o único camiño verdadeiro" están condenados ao fracaso. En primeiro lugar, é ineficaz: o "único camiño verdadeiro" pode entrar en conflito coas estradas únicas na conciencia de cada persoa. En segundo lugar, é destrutivo: ter respostas preparadas impide o desenvolvemento dun estilo de traballo único do que unha persoa é responsable. Finalmente, este enfoque elimina a aprendizaxe: ao establecer unha regra cada vez, elimina a necesidade de que unha persoa elixa, e a elección, con todas as súas consecuencias imprevisibles, é a fonte da aprendizaxe.
Algúns xestores cren que os seus subordinados non teñen o suficiente talento. De feito, probablemente contraten sen ter en conta os detalles específicos do papel e, cando as persoas comezan a ter un mal desempeño, escriben volumes de instrucións. Tal política é posible, pero ineficaz.
Algúns xestores cren que a súa confianza debe ser gañada: son tendenciosas cara ás persoas de antemán.
Moitas persoas cren que non todos os obxectivos poden ser formulados.
De feito, moitos resultados son difíciles de determinar. Non obstante, os autores cren que aqueles xestores que adoptaron este enfoque simplemente desistiron demasiado cedo. Na súa opinión, mesmo os aspectos máis non computables pódense determinar en forma de resultado. Pode ser difícil, pero é mellor dedicar tempo a definir o resultado que a escribir instrucións sen fin.
Como asegurarse de que os seus obxectivos sexan correctos? Tenta responder ás preguntas: que é bo para os teus clientes? Que é bo para a súa empresa? O obxectivo encaixa coas características individuais dos seus empregados?
Capítulo 5: A terceira clave: foco nas fortalezas
Como os mellores xestores se dan conta do potencial de cada empregado?
Céntrate nos teus puntos fortes e non nos teus puntos débiles. En lugar de erradicar as deficiencias, desenvolve fortalezas. Axuda a cada persoa a conseguir máis.
Mitos sobre as transformacións
É un mito que as persoas teñen o mesmo potencial e que cada un de nós pode desbloquealo se traballamos duro. Isto contradí o feito de que todos teñen unha individualidade. Outro mito común é que tes que traballar duro nas túas debilidades e desfacerte das túas deficiencias. Realmente non se pode mellorar algo que non existe. As persoas adoitan sufrir as relacións cando intentan melloralas, meter o nariz ante os erros, etc.
"Non entendendo a diferenza entre coñecementos e habilidades que se poden ensinar e talentos que non se poden ensinar, estes "mentores" comezan a "guiar a unha persoa polo verdadeiro camiño". Ao final, todos perden, tanto o subordinado como o xestor, xa que de todos os xeitos non haberá resultado.
“Os mellores directivos tratan de identificar as fortalezas de cada subordinado e axúdalle a desenvolverse. Están convencidos de que o principal é escoller o papel axeitado para a persoa. Non actúan segundo as regras. E pasan a maior parte do seu tempo cos seus mellores empregados".
O principal é distribuír os papeis
"Cada persoa pode facer polo menos unha cousa mellor que outras miles de persoas. Pero, desafortunadamente, non todos atopan uso para as súas habilidades". "Combinar os papeis para igualar os teus maiores talentos é unha das leis non escritas do éxito dos mellores xestores".
Os bos xestores, cando se unen a un novo equipo, fan o seguinte:
"Preguntan a cada empregado sobre os seus puntos fortes e débiles, os seus obxectivos e soños. Estudan a situación no equipo, ven quen apoia a quen e por que. Eles notan pequenas cousas. Despois, por suposto, dividen o equipo entre os que permanecerán e os que, a partir dos resultados destas observacións, terán que buscar outros usos. Pero o máis importante é que engaden unha terceira categoría: "persoas desprazadas". Isto aplícase a persoas que teñen capacidades notables, pero por algún motivo non realizadas. Ao mover cada un deles a unha posición diferente, os mellores xestores dan luz verde a estas habilidades.
A xestión non é conforme ás regras
Os mellores xestores rompen a regra de ouro todos os días: trata ás persoas como queres que te traten. "Os mellores xestores cren que as persoas deben ser tratadas como lles gustaría".
Como identificar as necesidades? "Pregúntalle ao teu subordinado sobre os seus obxectivos, o que quere lograr na súa posición actual, que alturas profesionais se esforza, que obxectivos persoais lle gustaría compartir".
“Sentir que tipo de recompensas necesita o empregado: gústalle o recoñecemento público ou o recoñecemento privado, por escrito ou oralmente? Cal é o público máis axeitado para iso? Pregúntalle polo recoñecemento máis valioso que xamais recibiu polo seu éxito. Por que exactamente lembraba isto? Descobre como ve a túa relación. Como mellorar as túas habilidades. Tivo algún mentor ou colega no pasado que o axudase? Como o fixeron?
Toda esta información debe rexistrarse con coidado.
Sobre a motivación:
Dedica máis tempo aos teus mellores empregados
"Canta máis enerxía e atención lle deas ás persoas con talento, maior será o retorno. En pocas palabras, o tempo que pasas cos mellores é o teu tempo máis produtivo".
Investir no mellor é xusto, porque... o mellor empregado merece máis atención en función do seu rendemento.
Investir no mellor é a mellor forma de aprender, porque... o fracaso non é o contrario do éxito. Ao pasar tempo identificando fallos, non atoparás unha solución exitosa.
“Aprender das experiencias dos demais é certamente útil, pero o que realmente necesitas é aprender do teu mellor talento. Como facelo? Dedique o maior tempo posible aos seus empregados máis exitosos. Comeza preguntando como conseguen o seu éxito".
Non caia na trampa do pensamento medio. "Establece o listón alto ao calcular o mellor resultado. Corre o risco de subestimar significativamente as oportunidades de mellora. Concéntrase nos mellores resultados e axúdaos a desenvolverse".
Cales son as razóns do mal rendemento? Os autores cren que as principais razóns poden ser as seguintes:
- falta de coñecemento (resuelto mediante formación),
- motivación incorrecta.
Se estas razóns non están presentes, entón o problema é a falta de talento. "Pero non hai persoas perfectas. Ninguén ten todos os talentos necesarios para ter éxito en ningún papel".
Como nivelar as deficiencias? Podes crear un sistema de apoio ou atopar un socio complementario.
Se unha persoa participa na formación, isto, como mínimo, permítelle comprender as súas tarefas, comprender que calidades desenvolveu e cales non. Non obstante, segundo os autores, sería un erro tentar reconfigurarse nun xestor exemplar. Non podes dominar os talentos que non tes. En vez diso, tenta, por exemplo, atopar unha pantera complementaria, como Bill Gates e Paul Allen, Hewlett e Packard, etc.
Conclusión: cómpre buscar a forma de beneficiarse das súas fortalezas, e non quedarse enganchado a tratar de desenvolver calidades que non posúes.
Non obstante, as empresas adoitan dificultar este tipo de asociacións centrándose en ampliar as habilidades, desenvolver calidades débiles, etc. Un exemplo ilustrativo é o intento de crear un equipo autoxestionado, baseado no principio de que só o equipo é importante e rexeitando as calidades individuais. Os autores cren que un equipo eficaz aínda debe estar baseado en persoas que comprendan os seus puntos fortes e saquen o máximo proveito delas.
Ás veces ocorre que nada funciona cunha persoa. Entón, a única opción pode ser eliminar o intérprete e transferilo a outro papel.
Esta sección ten moito en común co capítulo 8 do libro. .
Capítulo 6. A cuarta clave: atopar o lugar correcto
Esgotados, subimos cegamente
Segundo os estereotipos aceptados, unha carreira debe desenvolverse ao longo dun camiño prescrito. O empregado debe subir constantemente. Os niveis de carreira teñen salario e beneficios asociados. Este é o chamado principio de avance profesional.
"En 1969, Lawrence Peter advertiu no seu libro The Peter Principle de que se se seguía este camiño sen pensar, todos chegarían ao nivel da súa propia incompetencia".
Este sistema de promoción baséase en tres premisas falsas.
"En primeiro lugar, a idea de que cada paso seguinte na escaleira é só unha versión máis complexa do anterior é incorrecta. Se unha persoa afronta as súas tarefas de forma excelente nun nivel, isto non significa que repetirá o seu éxito, subindo un pouco máis.
En segundo lugar, os chanzos máis altos deben considerarse prestixiosos.
En terceiro lugar, crese que canto máis variada sexa a experiencia, mellor.
"Crea heroes en cada rol. Asegúrate de que calquera papel desempeñado de forma brillante se converta nunha profesión digna de recoñecemento".
"Se unha empresa quere que todos os seus empregados demostren excelencia, debe atopar formas de inspiralos a mellorar as súas habilidades. Definir un nivel de habilidade para cada rol é unha forma moi eficaz de acadar este obxectivo". O sistema de nivel de dominio é unha alternativa á escala profesional. Non obstante, isto non funcionará se o sistema de recompensa está ligado só á escala profesional e ignora o sistema de nivel de habilidade.
"Antes de comezar a desenvolver un plan de pago, ten en conta unha cousa. Un desempeño excelente nun papel sinxelo é máis valioso que un desempeño mediocre nun chanzo máis alto da carreira tradicional. Unha boa azafata é máis valiosa que un piloto mediocre". "Para todos os postos, debes crear un patrón no que as recompensas por altos niveis de habilidade en postos inferiores deben ser as mesmas que as recompensas por baixos niveis de habilidade en postos máis altos na carreira".
Tendo en conta que os empregados poden marchar en calquera momento a outra empresa, e que en xeral o propio empregado debe facerse cargo da súa carreira, cal é a tarefa dun directivo?
Os xestores nivelan o terreo de xogo
"Para ter éxito no seu papel, os xestores necesitan técnicas como crear novos heroes, establecer niveis de habilidades graduados e rangos de recompensas. Estes métodos crean un ambiente de traballo onde o diñeiro e o prestixio están dispersos por toda a empresa. Se cada empregado sabe que hai moitos camiños abertos para eles, a riqueza monetaria e o prestixio deixan de ser factores decisivos na toma de decisións. Agora calquera pode escoller unha carreira en función do seu talento".
Xerente sostendo un espello
Os mellores xestores comunícanse cos empregados regularmente, discutindo resultados e plans. "Os mellores xestores tamén usan 360 graos, perfís de empregados ou enquisas de clientes".
Sobre os comentarios:
- capitulo 7
Os autores identifican tres características principais desta comunicación: a regularidade das conversas, cada conversa comeza cunha revisión do traballo realizado, a comunicación realízase cara a cara.
Desde tempos inmemoriais, os directivos fixeron a pregunta: “¿Debo comunicarme brevemente cos subordinados? Ou as amizades levan á falta de respecto? Os directivos máis progresistas responden afirmativamente á primeira pregunta e negativamente á segunda”. “O mesmo pasa co tempo de lecer cos teus empregados: se non queres, non o fagas. Se isto non contradí o teu estilo, xantar xuntos e ir a un bar non prexudicará o traballo, sempre que “avalías aos teus subordinados en función dos resultados das súas actividades profesionais”.
Se un empregado fai algo mal, por exemplo, chega tarde, entón a primeira pregunta dos mellores xestores é "Por que?"
No estudo Google estaba tentando determinar o que inflúe no rendemento do equipo. Na súa opinión, o máis importante foi crear un ambiente de confianza e seguridade psicolóxica no equipo. Isto significa que os empregados non teñen medo de correr riscos e saben que non serán responsables de cometer un erro. Pero como conseguir a seguridade psicolóxica? No artigo Un exemplo dáse cando un xestor di ao equipo sobre a súa grave enfermidade e, polo tanto, leva a comunicación a outro nivel. Non todos, por suposto, por sorte, teñen enfermidades graves. Segundo a miña experiencia, unha boa forma de unir un equipo é a través do deporte. Se adestrastes xuntos e conseguistes obter resultados, comunicaredes dunha forma completamente diferente no traballo (ver, por exemplo, como participamos en ou ).
Os xestores proporcionan redes de seguridade
A escala da carreira implica que non hai camiño de volta. Isto desanima ás persoas a aprender algo novo sobre si mesmas e a experimentar. Un bo enfoque para garantir a seguridade dun empregado é un período de proba. O traballador debe entender que o período de proba permítelle volver ao seu posto anterior se non logra a súa nova función. Non debe ser unha vergoña, non debe ser visto como un fracaso.
A arte de esixir amor
Despedir xente non é doado. Como comportarse cando unha persoa non fai fronte ás súas responsabilidades constantemente? Non existe unha solución universal.
“Os mellores directivos avalían o traballo dos seus subordinados dende o punto de vista de conseguir os mellores resultados, polo que esixir amor non permite compromisos. Á pregunta "Que nivel de rendemento é inaceptable?" estes xestores responden: "Calquera rendemento que fluctúe ao redor do nivel medio sen ningunha tendencia ao alza". Á pregunta "Canto tempo se debe tolerar este nivel de rendemento?" responden: "Non moito tempo".
“Os mellores directivos non ocultan os seus sentimentos. Entenden que só a presenza ou ausencia de talento crea patróns estables. Saben que se se proban todos os métodos para xestionar un rendemento deficiente e a persoa segue fallando, entón non ten os talentos necesarios para o traballo. O baixo rendemento constante “non é cuestión de estupidez, debilidade, desobediencia ou falta de respecto. É unha cuestión de incoherencia".
Os empregados poden negarse a enfrontarse á verdade. Pero os mellores xestores deberían tentar darlle a un empregado o que é mellor para el, aínda que iso signifique despedilo.
Esta sección ten moito en común co capítulo 8 do libro. .
Capítulo 7. As claves do caso: unha guía práctica
"Cada xestor con talento ten o seu propio estilo, pero ao mesmo tempo todos comparten un obxectivo: dirixir o talento dos seus subordinados para lograr resultados comerciais. E as catro claves: seleccionar o talento, atopar os obxectivos axeitados, centrarse nas fortalezas e atopar o papel axeitado, axúdanos a facelo".
Como identificar o talento nunha entrevista?
O obxectivo é identificar patróns recorrentes de comportamento. Polo tanto, unha boa forma de identificalos é facer preguntas abertas sobre as circunstancias que se pode atopar nun novo traballo, e permitir que a persoa se exprese a través da elección. "O que aparece constantemente nas súas respostas reflicte a forma en que unha persoa actúa nunha situación real".
Unha pregunta moi boa é unha pregunta como: “Poña un exemplo dunha situación cando...”. Neste caso, débese dar preferencia ás respostas que se lle ocorreron por primeira vez á persoa. "Os detalles son menos importantes que ter un exemplo específico que se lle ocorreu espontáneamente ao candidato". "Así que basee as súas conclusións en se o exemplo foi específico e espontáneo".
“Aprender rapidamente é un indicador clave do talento. Pregúntalle ao candidato que traballo puideron descubrir rapidamente".
"O que dá pracer a unha persoa é a clave dos seus talentos. Así que pregúntalle ao candidato que é o que máis satisfacción lle proporciona, que situacións lle dan forza, en que circunstancias se sente cómodo”.
Outra forma é identificar preguntas que os mellores empregados responden dun xeito especial. Por exemplo, aos profesores debería gustarlle cando os estudantes cuestionan o que din. Podes tentar identificar estas preguntas nas conversas cos teus subordinados máis exitosos.
En Amazon (e moitas outras empresas líderes) o proceso de contratación baséase no chamado. problemas de comportamento - ver Sección de entrevistas presenciais. Ademais, estas preguntas xiran arredor dos valores da empresa, formulados como .
Tamén recomendo o libro и para aqueles que queiran entender como funciona o proceso de contratación de especialistas técnicos e xestores de produtos en Google, Amazon, Microsoft e outros.
Xestión da execución
Para manter o dedo no pulso, os autores recomendan reunirse con cada empregado polo menos trimestralmente. Estes encontros deben ser sinxelos, deben estar centrados no futuro e deben rexistrarse os logros.
Preguntas para facerlle a un empregado despois da contratación ou a principios de ano
- Que foi o que máis che gustou do teu último traballo? Que che trouxo aquí? Que che fai compañía? (Se a persoa leva moito tempo traballando).
- Cales cres que son as túas fortalezas (habilidades, coñecementos, talentos)?
- Que pasa cos inconvenientes?
- Cales son os seus obxectivos no seu traballo actual? (Consulta números e horarios).
- Cantas veces che gustaría falar comigo dos teus logros? Dirásme como te parece o traballo ou preferirías que che fixera preguntas?
- Tes algún obxectivo ou plan persoal que che gustaría contarme?
- Cal foi o mellor ánimo que recibiches? Por que che gustou tanto?
- Algunha vez tivo socios ou mentores cos que era máis produtivo cando traballaba? Por que cres que foi beneficiosa para ti esta colaboración?
- Cales son os seus obxectivos profesionais? Que habilidades che gustaría adquirir? Hai algún reto especial que che gustaría resolver? Como podo axudarche?
- Hai algo máis que teña que ver coa eficacia do noso traballo xuntos que non tivemos tempo de tocar?
A continuación, debes manter reunións regularmente con cada empregado para planificar os logros. Na reunión trátanse primeiro os seguintes asuntos (10 minutos).
«A. Que accións fixeches? Esta pregunta pide unha descrición detallada do traballo realizado nos últimos tres meses, incluíndo números e prazos.
V. Que cousas novas descubriches? Aquí pódense anotar novos coñecementos adquiridos durante a formación, durante a preparación dunha presentación, nunha reunión ou simplemente a partir dun libro lido. De onde veña este coñecemento, asegúrese de que o empregado faga un seguimento da súa propia aprendizaxe.
C. Con quen conseguiches establecer asociacións?
Despois se discuten os plans futuros.
D. Cal é o teu principal obxectivo? En que se vai centrar o empregado nos próximos tres meses?
E. Que novos descubrimentos está a planear? Que novos coñecementos vai adquirir o empregado nos próximos tres meses?
F. Que tipo de asociacións queres construír? Como vai ampliar o empregado as súas conexións?
As respostas ás preguntas deben escribirse e verificarse en cada reunión. "Ao falar de éxitos, retos e obxectivos, trata de centrarte nas fortalezas. Formula expectativas que se adapten a esta persoa".
A continuación, o empregado pode querer discutir camiños profesionais alternativos.
"Para iso, utiliza estas cinco preguntas de desenvolvemento profesional.
- Como describirías o teu éxito no teu traballo actual? Podes medilo? Isto é o que penso ao respecto (os teus comentarios).
- Que ten o teu traballo que te fai ser o que es? Que di isto sobre as túas habilidades, coñecementos e talentos? A miña opinión (os teus comentarios).
- Que é o que máis che emociona do teu traballo actual? Por que?
- Que aspectos do teu traballo che causan máis problemas? Que di isto sobre as túas habilidades, coñecementos e talentos? Como podemos tratar con isto?
- Necesitas formación? Cambio de rol? Sistema de apoio? Compañeiro complementario?
- Cal sería o teu papel ideal? Imaxina que xa estás neste papel: é xoves, ás tres da tarde, que fas? Por que che gusta tanto este papel?
Isto é o que penso respecto diso (os teus comentarios).
“Ningún xestor pode obrigar a un subordinado a traballar de forma produtiva. Os xestores son catalizadores".
Cada traballador deberá:
Mírate ao espello sempre que sexa posible. Use todo tipo de comentarios que ofrece a empresa para comprender mellor quen es e como te perciben os demais".
“Pensa. Cada mes, tómase de 20 a 30 minutos para reflexionar sobre todo o que pasou nas últimas semanas. Que conseguiches? Que aprendiches? Que ama e que odia? Como todo isto te caracteriza a ti e aos teus talentos?
- Descubre cousas novas en ti mesmo. Co paso do tempo, a súa comprensión das súas propias habilidades, coñecementos e talentos ampliarase. Use esta comprensión ampliada para ofrecerse como voluntario para os roles que che convén, convértete nun mellor compañeiro e elixe a dirección da túa aprendizaxe e desenvolvemento.
- Ampliar e fortalecer as conexións. Determina que tipo de relacións che convén máis e comeza a construílas.
- Fai un seguimento dos teus logros. Anota que novos descubrimentos fas.
- Para ser útil. Cando chegas a traballar, non podes deixar de ter un impacto na túa empresa. O teu lugar de traballo pode ser un pouco mellor ou un pouco peor grazas a ti. Que sexa mellor
Recomendacións para empresas
A. Centrarse nos resultados. A principal tarefa é formular o obxectivo. A tarefa de cada persoa é atopar os medios máis axeitados para acadar este obxectivo”. "Os directivos deben ser responsables dos resultados dunha enquisa aos empregados sobre 12 preguntas (ver o inicio da publicación). Estes resultados son indicadores importantes.
B. Valora a excelencia en cada traballo. Nas empresas fortes, todo traballo feito á perfección é respectado. Tamén é necesario traballar os niveis de habilidade e marcar marcas persoais mensuais ou trimestrais.
C. Estudar os mellores traballadores. As empresas fortes aprenden dos seus mellores empregados. Tales empresas fixeron un punto para investigar a execución perfecta.
D. Ensina a lingua aos mellores xestores.
- Adestra aos xestores para que usen as catro claves dos grandes xestores. Destaca as diferenzas entre habilidades, coñecementos e talentos. Asegúrate de que os xestores comprendan que o talento, que é calquera patrón renovable de pensamento, sentimento e actuación, é necesario para realizar calquera traballo perfectamente e que o talento non se pode ensinar.
- Cambia os teus procesos de contratación, descricións de traballo e requisitos de currículo en función da importancia do talento.
- Revisa o teu sistema de formación para reflectir as diferenzas en coñecementos, habilidades e talentos. Unha boa empresa entende o que se pode ensinar e o que non.
- Elimina todos os elementos correctores do programa de adestramento. Envía aos teus empregados máis talentosos para adquirir novos coñecementos e habilidades que coincidan co seu talento. Deixa de enviar persoas con menos talento a adestramentos onde se supón que deberían ser "educados".
- Proporcionar comentarios. Lembra que unha investigación exhaustiva, os perfís individuais ou as recompensas de rendemento só son útiles se axudan a unha persoa a comprenderse mellor a si mesma e beneficiarse das súas fortalezas. Non os utilice para identificar deficiencias que hai que corrixir.
- Implementar un programa de xestión da execución.
* * *
O libro, recoñezo, rompeume o cerebro nun primeiro momento. E despois de reflexionar, xurdiu unha imaxe completa, e comecei a comprender mellor por que algo funcionaba ou non para min nas relacións cos empregados e cara a onde seguir. Sorprendeume descubrir que entendín como funciona o proceso de contratación nas mellores empresas do mundo, por que florecen o deporte na nosa empresa e que hai que mellorar no meu equipo.
Agradeceríame que nos comentarios forneces enlaces a exemplos de prácticas de empresas exitosas que resoan coas ideas do libro.
Fonte: www.habr.com