Kako izgraditi korporativnu strategiju obuke i razvoja

Bok svima! Ja sam Anna Khatsko, direktorica ljudskih resursa Omega-R. Moja uloga uključuje jačanje strategije učenja i razvoja tvrtke i želim podijeliti svoje iskustvo i znanje o tome kako upravljati profesionalnim razvojem i razvojem karijere zaposlenika na način koji podržava ostale ključne poslovne prioritete.

Prema KPMG istraživanje, 50% ruskih tvrtki primjećuje nedostatak kvalificiranih IT zaposlenika potrebnog profila, a 44% primjećuje nedovoljne kvalifikacije kandidata. Stoga je svaki zaposlenik zlata vrijedan, a to se automatski odražava i na kvalitetu proizvoda za koje namećemo obavezni uvjet razvoja temeljen na najsuvremenijim platformama i jezicima.

U početku, obuka u Omega-R nije zahtjev upravljanja, već zahtjev tržišta. Ako zaposlenik nema novu IT tehnologiju potrebnu za dovršetak nove narudžbe, tada tvrtka neće moći ispuniti narudžbu. Pronalaženje novog zaposlenika s pravim vještinama može trajati mjesecima, što je nedopustivo. Sasvim stvarno, povoljno i rentabilno samostalno osposobiti postojeće zaposlenike koji su već integrirani u poslovne procese. Držimo se stajališta da je vrijedne zaposlenike ne samo moguće, već i potrebno odgajati unutar tvrtke.

Omega-R je već sada “poligon”; mnogi naši zaposlenici izrasli su unutar tvrtke od pripravnika do visokokvalificiranih stručnjaka ili čak voditelja tima, te su već sada mentori i primjeri početnicima. Rado primamo studente na praksu, procjenjujući njihovu razinu uključenosti i pomažemo im da se prilagode i postanu profesionalci. Među učenicima ima vrlo talentiranih momaka i važno ih je uočiti na vrijeme. Koliko god tvrtka ulagala u obuku i razvoj, ta su ulaganja jamstvo uspjeha.

Zašto obuka na radnom mjestu?

Interna obuka u Omega-R nije usmjerena na stjecanje certifikata, već je dio strategije obuke i razvoja te je usmjerena na ovladavanje novim tehnologijama i kvalitetno obavljanje radnih zadataka. Odvija se izravno u uredu tvrtke i značajno se razlikuje od obuke koju pruža vanjski pružatelj obrazovnih usluga.

Tijekom procesa osposobljavanja, zaposlenik ne samo da dobiva znanje i praktično iskustvo, on istovremeno sagledava vrijednosti, strategije i ciljeve tvrtke.

Dakle, obuka se odvija po modelu “70:20:10'
70% vremena je učenje u radnim procesima i dnevnim zadacima: ovdje zaposlenik razvija vlastito iskustvo, radi i ispravlja greške, radi na projektu, obučava kolege, provodi samorefleksiju;
20% – socijalno učenje kroz komunikaciju s kolegama i menadžmentom;
10% – tradicionalna teorijska obuka: predavanja, tečajevi, knjige, članci, seminari, susreti, webinari, certifikacije.

Određivanje razine osposobljenosti prilikom zapošljavanja i planiranje karijere

Pristupnik najprije rješava testni zadatak za potvrdu znanja i vještina, a tek potom se poziva na razgovor radi stručne procjene. Iskusni srednji i stariji mogu preskočiti fazu testnog zadatka.

Važno nam je da svaki naš zaposlenik ima razumijevanja za svoj individualni plan razvoja u tvrtki. Loš vojnik je onaj koji ne sanja da bude general. Slika uspješne budućnosti treba biti transparentna i razumljiva od prvih dana rada.

Naravno, planiranje karijere je proces koji ide od škole kroz život, a ne rezultat, pa se individualni plan ponekad mijenja. Međutim, izbor karijere određuje kako će se obuka odvijati. Obično je izbor između tehničke ili menadžerske karijere.

Za određivanje karijernog puta, po mom mišljenju, dovoljno je proći kroz 5 koraka:

1. Utvrđivanje kruga osoba koje daju mišljenje o zaposleniku;
2. Izrada, distribucija i prikupljanje upitnika s anketom o matrici kompetencija za utvrđivanje pokazatelja za pozicije;
3. Analiza upitnika i koordinacija rezultata svih zaposlenika s menadžmentom;
4. Obavještavanje zaposlenika o rezultatima njegove procjene;
5. Planiranje karijere i izrada individualnog plana.

Prema Joshu Bersinu, osnivača i direktora tvrtke Bersin & Associates, pokazatelj lošeg sustava razvoja karijere je činjenica da tvrtke na rukovodeća mjesta pozivaju zaposlenike izvana. Stoga je slijeđenje individualnog plana karijere važno ne samo za zaposlenika, već i za tvrtku.

Sustavno podizanje razine znanja

Razvoj, osposobljavanje i podizanje razine kompetencija odvija se sustavno i redovito. Sve profesionalne propusnice 7 faza razvoja bez obzira na položaj i dob:

Faza 1 - faza opcije: izbor zanimanja od strane učenika ili stručnjaka u drugom području;
Faza 2 - vješta faza: svladavanje zanimanja, od kratkih instrukcija do dugogodišnjeg usavršavanja ili rada;
Faza 3 - faza prilagodbe: adaptator se navikava na posao, tim, zadatke, poteškoće i stvara određenu lojalnost timu;
Faza 4 - faza internalizacije: zaposlenik ulazi u zvanje kao punopravni kolega i samostalno obavlja osnovne poslove;
Faza 5 - faza majstorstva: zaposlenik dobiva neformalni status nezamjenjivog ili univerzalnog zaposlenika sposobnog za obavljanje složenih poslova;
Faza 6 - faza autoriteta: majstor postaje poznat u stručnim krugovima;
Faza 7 - faza mentorstva (u najširem smislu): magistar oko sebe okuplja istomišljenike i studente ne samo visokom stručnošću, već i obrazovanjem najboljih stručnjaka u svom području.

U Omega-R se za pridošlicu dodjeljuje određeni mentor i adaptator među stručnjacima koji su visoko lojalni tvrtki, koji imaju profesionalno iskustvo najmanje na srednjoj razini i određeno radno iskustvo u tvrtki. Tijekom razdoblja prilagodbe važno je ne samo steći razumijevanje specifičnih tehnologija i specifičnosti rada, već i apsorbirati značajke korporativne kulture i postati dio tima. Razumijevanje ciljeva i misije važna je komponenta uspješne prilagodbe, dugoročnog plodonosnog rada i visoke odanosti tvrtki.

Što su prvi dani i tjedni u tvrtki jasniji i strukturiraniji, to se pridošlica brže uključuje u proces i pokazuje rezultate. Prvog dana novak se upoznaje s mentorom i daje mu materijale za proučavanje, „mapu za novake“ s korisnim informacijama i plan za probni rad koji odobrava neposredni rukovoditelj. Nulta certifikacija provodi se nakon 2 tjedna rada zaposlenika u tvrtki, a zatim se postavlja sljedeća kontrolna točka.

Prelazak na sljedeću razinu razvoja

Za određivanje trenutka napredovanja zaposlenika, glavni okidač za profesionalni razvoj je uspješan završetak certifikacije.

Između certificiranja postoje određeni vremenski razmaci, koji se određuju na temelju rezultata prethodnog ocjenjivanja, a svaki zaposlenik ima informaciju o vremenu sljedeće certifikacije. Voditelj ljudskih resursa prati te rokove i unaprijed inicira pripreme.

Svaki zaposlenik ima pravo samostalno se obratiti odgovornim osobama radi izvanredne ovjere. Motivacija za izvanrednu certifikaciju ne ovisi samo o činjenici samog prijelaza. Takvi razlozi mogu uključivati, na primjer, složenost projekta ili razinu plaće. I, zapravo, cijenimo odgovornost i interes za osobni i profesionalni razvoj - profesionalni razvoj ugrađen je u korporativnu kulturu.

Svaki voditelj tima uključen je u proces razvoja svojih zaposlenika – tako vlastitim primjerom pokazuje razinu stručnosti, zainteresiranost za učenje te prednosti sustava obuke i razvoja. Bez obzira na čiju se inicijativu certificiranje odvija, voditelj tima i ostali menadžeri na temelju matrice kompetencija i vlastitog iskustva utvrđuju spremnost stručnjaka za prijelaz na sljedeću razinu profesionalnog razvoja. Ako zaposlenik prvi put ne položi certifikaciju, ispit se može ponovno polagati.

Ciljevi certifikacije:

1. Odredite trenutnu razinu stručnjaka;
2. Saznajte u kojim se smjerovima osoba želi razvijati;
3. Dajte povratnu informaciju zaposleniku;
4. Odrediti zone rasta;
5. Odredite datum za sljedeću certifikaciju.

Svima je poznata situacija na tržištu rada, stoga smisao certificiranja nije osuditi zaposlenika, već mu pomoći u rastu.

Pregled izvedbe

Pregled učinka je sustavan i periodičan postupak kojim se ocjenjuje učinak i produktivnost pojedinog zaposlenika u skladu s unaprijed utvrđenim kriterijima i organizacijskim ciljevima. Pregled učinka, tijekom stoljetne povijesti, izrastao je iz načela znanstvenog menadžmenta Fredericka W. Taylora i prvi upotrijebila američka vojska tijekom Prvog svjetskog rata za prepoznavanje slabih izvođača.

Pregled uspješnosti koristan je za zaposlenika jer identificira razloge nedostatka razvoja karijere i rješenja. Tvrtka može transparentno i objektivno identificirati zaposlenike dostojne napredovanja, napredovanja ili povećanja plaće. Vrijedno je napomenuti da je ovaj alat za procjenu prilično složen i ima mnogo zamki.

Pregled učinkovitosti provodi se u nekoliko faza:

Faza 1 - trening. Izuzetno je važno razgovarati o cijelom postupku i njegovim ciljevima sa dionicima i menadžerima. Proces prikupljanja povratnih informacija i način na koji će se one koristiti treba jasno priopćiti svim sudionicima na sastancima ili putem pošte. Kao što praksa pokazuje, bez ove faze pregled izvedbe može biti gubitak vremena.

Faza 2 - samopregled. Zaposlenik mora upamtiti i zapisati što je radio u posljednjih nekoliko mjeseci ili godinu dana: zadaće i kvalitete koje se očekuju od zaposlenika, uključujući i kada obavlja neuobičajene uloge; projekti, osnovne djelatnosti i druge djelatnosti; radna postignuća i uspjesi; nedostaci, propusti u pojedinim poslovima od strane djelatnika i odjela, samokritičnost u činjenicama. Budući da je prilično teško sjetiti se detalja od prije godinu dana, bolje je provesti pregled učinka barem jednom svakih šest mjeseci.

Faza 3 - definicija ispitanika. Zaposlenik sam ili voditelji ocjene učinka imenuju one koji će ga ocjenjivati: njegov neposredni nadređeni; voditelji drugih timova koji su uključeni ili povremeno uključeni u pojedinačne projekte zajedno sa zaposlenikom, kupcima; kolege (kolege u odjelu, nestalni ili stalni projektni timovi); podređene, uključujući i one kojima je zaposlenik samo mentor.

Faza 4 - slanje upitnika. Jedan od voditelja pregleda rada, na primjer, voditelj odjela, analizira ocjenu koju je zaposlenik dao samom sebi, traži pojašnjenje informacija ako ih je zaposlenik dao nejasno, priprema upitnik i šalje ga ispitanicima. Budući da svaki zaposlenik tvrtke dobiva nekoliko upitnika, potrebno je odrediti razuman rok za svaki list, koji bi ostavio vrijeme za promišljeno čitanje i ispunjavanje.

Faza 5 - provođenje procjene. Svaki ispitanik gleda samoocjenu zaposlenika, daje određenu opću ocjenu kako vidi kvalitetu izvršenja zadatka koja se očekuje od zaposlenika, daje komentar u kojem otkriva konkretne razloge za procjenu, te eventualne detaljne preporuke za razvoj.

Faza 6 - Analiza podataka. Rasprava o rezultatima može izazvati nesporazume, stoga je važno zadržati određenu razinu povjerljivosti jer je svaka ocjena, pozitivna ili negativna, subjektivna i ponekad provokativna. U svakom slučaju, bolje je da organizator pregleda rezultata počne razgovarati s voditeljem odjela s generaliziranim podacima o tvrtki i odjelu. Ista shema se koristi i kod komunikacije unutar odjela. Štoviše, za neke zaposlenike mogu se otkriti očito nepravedne procjene temeljene na osobnim preferencijama. To se vidi u formalnosti popunjavanja, nedostatku konkretnosti ili prisutnosti pretjerane emotivnosti u komentarima na ocjenu u upitniku.

Faza 7 - plan razvoja. Na temelju rezultata potrebno je razviti plan konkretnih radnji koje će svakog zaposlenika dovesti do rasta: posebna obuka, privremeni ili trajni premještaj na drugo radno mjesto, rad na novom projektu, vodstvo novog mentora, godišnji odmor, prilagodbe u upravljanju vremenom , i druge aktivnosti.

Faza 8 - praćenje promjena. U biti, ovu fazu možemo nazvati pripremom i provođenjem sljedećeg pregleda rada, budući da u njegovom iščekivanju zaposlenici počinju unaprijed pratiti sve što moraju navesti u upitnicima i biti pažljiviji prema svojim aktivnostima.

11 razloga zašto pregledi izvedbe mogu propasti

Tijekom pregleda izvedbe možete napraviti male pogreške, od kojih se neke mogu ispraviti tek tijekom sljedeće provjere učinkovitosti. Stoga je prva faza pripreme jednako važna kao i sve ostale. Dakle, najčešći nedostaci i kvarovi su:

1. Neprikladna pitanja u anketi. Velika anketa od 10+ pitanja, koja pokriva probleme zajedničke za tvrtku, trebala bi biti smještena odvojeno od ključne ankete o pregledu učinka koja se odnosi na određeni odjel ili zaposlenika.
2. Izbjegavanje menadžera od teških tema. Samoprocjena može istaknuti perspektivu za zaposlenika, odjel ili tvrtku koja zaslužuje žestoku raspravu, ali procjena menadžera to propušta. U ovom slučaju možemo zaključiti da menadžer treba obuku na vrućoj točki.
3. Nedostatak konkretnosti u odgovorima i komentarima. To može ukazivati ​​na pogrešno sastavljena pitanja, nedostatak objašnjavajućeg rada sa sudionicima, što treba ispraviti. Ustrajni psihološki stavovi ispitanika, koji utječu na ocjene svih upitnika koje je ispunio i tjeraju ga na davanje sličnih ocjena i komentara, trebali bi smanjiti relevantnost ocjena koje daje u analizi.
4. Nedostatak procjene od strane neposrednog nadređenog. Upravo on zna doslovno sve o formalnim i nepisanim obvezama u odjelu i može dati najstrožu i najobjektivniju ocjenu. Osim toga, u slučaju bezuvjetnog neformalnog vodstva jednog od zaposlenika u horizontalnom odjelu, ne biste se trebali u potpunosti oslanjati na procjene njegovih kolega u odjelu.
5. Namjerna ili nenamjerna pristranost. U masi procjena sastavljenih za jednog zaposlenika mogu se naći i neuobičajene, kojima ne treba uvijek vjerovati, pa se uglavnom uzima u obzir prosječna ocjena. Štoviše, procjena se može temeljiti na osobnim simpatijama i antipatijama, želji da se izbjegne sukob, što se može vidjeti u nedostatku činjenica i kvantitativnih pokazatelja u komentarima.
6. Pravni nihilizam. Ako je u poduzeću osnovan sindikat, onda ima smisla s njim koordinirati postupke ocjene uspješnosti i njezine posljedice za zaposlenike, budući da su kadrovski učinci, primjerice otkaz, premještaj na drugo radno mjesto, povećanje ili smanjenje plaće. uređena zakonima i propisima o radu.
7. Nedosljednost između cilja povećanja produktivnosti i ciljeva pregleda učinka. Ako cilj povećanja produktivnosti dovodi do kršenja etičkih pravila, zakonskih zahtjeva ili kvalitete proizvoda i usluga, tada će to jasno ometati učenje koje slijedi nakon pregleda učinka.
8. Neozbiljna/ozbiljna anketa. Ako se zaposlenicima ne kaže potpuna bit i svrha ocjene rada, oni je mogu shvatiti nedovoljno ozbiljno i formalno ili preozbiljno zbog straha od gubitka posla ili visine plaće te će pokušati umjetno poboljšati svoje ocjene.
9. Netočno prevođenje ocjena u bonuse. Sustav ocjenjivanja ne bi trebao jamčiti da će bonusi biti mali ili veliki. Ako je bonus za sve, tada će pregled uspješnosti postati signal zaposlenicima da se opuste.
10. Nepotpun popis ispitanika. Zaposlenik može s popisa ispitanika namjerno isključiti one s kojima je povremeno ili redovito radio. U ovom slučaju mora biti jasno da bilo tko može biti uključen u popis ispitanika, uz obrazloženje.
11. Direktivni stil. Neki se menadžeri toliko boje da se ne nađu u neugodnoj poziciji da ne raspravljaju o rezultatima procjene, već jednostavno govore svojim podređenima što i kako da rade. Pregled izvedbe je dvosmjerna komunikacija radi učinkovitosti.

Pregled uspješnosti je pripremni dio u formiranju strategije osposobljavanja i razvoja. Svaka tvrtka kreira vlastitu strategiju, ali u svakom slučaju glavna zadaća strategije osposobljavanja i razvoja je upravljanje razvojem zaposlenika na način da podržava ostale ključne poslovne prioritete. Funkcija učenja i razvoja u organizaciji ima stratešku ulogu u pet područja:

1. Razvoj potencijala zaposlenika;
2. Privlačenje i zadržavanje talenata;
3. Motiviranje i privlačenje zaposlenika;
4. Stvaranje branda poslodavca;
5. Stvaranje vrijednosti korporativne kulture.

Dakle, strategija osposobljavanja i razvoja uključuje stvaranje 8 glavnih komponenti zatvorenog cikličkog ekosustava osposobljavanja i razvoja u tvrtki, čija izgradnja započinje usklađivanjem osposobljavanja i razvoja s poslovnom strategijom. Kao što je prikazano McKinseyjeva studija, samo 40% tvrtki potvrđuje da je njihova strategija učenja i razvoja usklađena sa strateškim ciljevima, a 60% tvrtki nema jasnu usklađenost svoje strategije učenja i razvoja s poslovnim ciljevima. Zato programe obuke ne bi smjeli samostalno razvijati HR odjel, već odjeli pod organizacijskim vodstvom iu suradnji s HR odjelom.

Može se pretpostaviti da će implementacija sustava obuke i razvoja oduzeti ne samo financijska sredstva tvrtki, već i radno vrijeme zaposlenika. Zapravo, troškovi obuke i razvoja mnogo su manji od stvarnih koristi za tvrtku:

1. Poboljšanje učinka zaposlenika: Trening jača njegovo samopouzdanje i pomaže tvrtki da preuzme vodeću poziciju.
2. Povećano zadovoljstvo zaposlenika i moral tima: Tvrtka pokazuje zaposlenicima da ih se cijeni, ulaže u njih i daje im pristup obuci za koju inače ne bi znali.
3. Rad sa slabim točkama: u svakom timu postoje slabe karike, bilo da se radi o pojedinačnim zaposlenicima ili poslovnim procesima. Treningom i razvojem svi zaposlenici se podižu na istu razinu, pri čemu je svaki od njih zamjenjiv i neovisan.
4. Povećana produktivnost i usklađenost sa standardima kvalitete: stalno usavršavanje kolega njeguje internu odgovornost za procese u poduzeću i motivaciju za povećanje produktivnosti rada.
5. Povećana inovativnost u novim strategijama i proizvodima: tijekom stručnog usavršavanja traže se nove ideje, njeguje se kreativnost te se potiču pokušaji drugačijeg sagledavanja situacije.
6. Smanjena fluktuacija osoblja: Doprinos poslodavca zadržava zaposlenike i smanjuje troškove zapošljavanja.
7. Jačanje profila i ugleda tvrtke: Snažna strategija obuke i razvoja jača robnu marku tvrtke, privlači studente, diplomante, kolege iz drugih tvrtki i okuplja kandidate u redu, omogućujući vam da odaberete one koji najviše obećavaju.

Korporativni sustav obuke i razvoja ne može se implementirati preko noći. Mnogo je grešaka koje možete napraviti tijekom procesa implementacije. Glavni je nesklad između strategije razvoja i misije poslovanja. Pravilnom implementacijom tvrtka njeguje zdravu konkurenciju i brend liderstva, što se razvija u rast dobiti tvrtke, jačanje pozicije na tržištu IT usluga, uključivanje u stvarnu vanjsku konkurenciju s tržišnim liderima i stratešku fleksibilnost.

Izvor: www.habr.com