Prije mnogo godina pridružio sam se jednoj tvrtki kao programer i ubrzo svjedočio neobičnoj sceni. Voditelj ekipe susjednog odjela nazvao je svog podređenog usred radnog dana i prilično glasno i drsko mu rekao: “Čuj, evo ti nešto novca. Idi u trgovinu, kupi viski i grickalice.”
Pomislio sam: “Hajde! Sve je to čudno..." Ali situacija se ponovila još nekoliko puta. Nakon što sam neko vrijeme radio u tvrtki, shvatio sam da je takvo ponašanje tamo norma. Jedne su se momčadi sprijateljile s drugima, cvjetala je podmuklost, a top menadžment na to uopće nije reagirao. Otišao sam odande, unatoč tome što su zadaci bili zanimljivi i uvjeti nisu bili loši. Ali moralna klima bila je nepodnošljiva.
Nisam bio jedini koji je tako mislio: sada ova tvrtka više ne postoji. Ali u tom sam trenutku shvatio koliko je važno raditi s neformalnim odnosima, koliko oni mogu imati značajan utjecaj na poslovanje u cjelini. Štoviše, s njima bi prvenstveno trebali raditi linijski rukovoditelji, a ne HR menadžeri ili interni psiholozi, jer upravo su menadžeri ti koji su svakodnevno u kontaktu sa svojim podređenima.
No voditelji timova u IT području u pravilu su odrasli kao programeri i inženjeri i nemaju posebno obrazovanje u području psihologije i metodologije upravljanja. Zbog toga menadžeri često shvaćaju svoje zadatke prilično usko: rješavanje poslovnih problema, ispunjavanje planova itd. Ali ne razumiju zašto trebaju čuvati odrasle osobe.
Posljednjih deset godina vodio sam razvojne timove, od kojih sedam na Badoou. Ovaj se članak temelji na mom govoru u : u njemu ću pokušati objasniti kako i zašto treba raditi na neformalnim odnosima u timu.
Problemi s neformalnim odnosima
Kako utvrditi da se nešto loše događa s neformalnim odnosima u timu? Postoji nekoliko oznaka.
Novajlije se ne zadržavaju
Sigurna sam da je za većinu ljudi promjena posla stresna. Novopridošlica je u krajnje neugodnoj, nestabilnoj situaciji, pa tako i zato što njegovo iskustvo i sposobnosti u novoj momčadi nisu potvrđeni. Istovremeno, mogao je biti značajna i cijenjena osoba na prethodnom radnom mjestu. U ovom slučaju, kontrast će biti još uočljiviji i uzrokovat će još veću nelagodu.
Što čovjek radi da bi se pokazao? Pokazuje inicijativu. Ali inicijative novih zaposlenika često se oštro ne prihvaćaju: „Kamo ćeš? Znamo kako ovdje sve funkcionira bez tebe!”
Osim toga, pridošlice često nisu uključene u neformalnu komunikaciju. Otišli smo na ručak - novajlija nije pozvan. Slave nečiji rođendan – došljak nije pozvan. Već je pod stresom zbog problema s poslom, a nema s kim o tome razgovarati. Dvostruko je teško.
U takvim uvjetima mnogi jednostavno odluče otići u drugu tvrtku.
Kolege stranci
Sljedeći problem je nepoznavanje kolega. Češće se to događa na granicama odjela, a ne unutar jednog odjela. Izvođači ne poznaju svoje interne kupce i obrnuto: na primjer, proizvodni tim i razvojni tim se ne poznaju.
Najžalosnije je kad menadžeri ne poznaju svoje podređene: ne znaju njihova stvarna očekivanja, ne znaju kako ih motivirati.
Neformalni lideri u opoziciji formalnim vlastima
U svakom timu postoje neformalni lideri. Kao i drugi ljudi, oni imaju svoje ciljeve. Osobitost neformalnih lidera je u tome što znaju uključiti druge ljude u postizanje svojih ciljeva. Ako cilj neformalnog vođe ne leži unutar ciljeva organizacije, onda takvi ljudi mogu postati vrlo otrovni. A najgore što se može dogoditi je da dio tima mogu odvesti u drugu tvrtku.
Nejedinstvo
Svi problemi koje sam identificirao - loš rad s pridošlicama, nedostatak komunikacije, neformalni lideri u oporbi - dovode do nejedinstva. U konkretnom slučaju to se može ilustrirati rječitim memom:
Ljudi ne znaju što im kolege rade. Sukladno tome, njihov doprinos zajedničkoj stvari nije vrednovan. Nejedinstvo dovodi do nedostatka timskog rada: članovi tima se ne nadopunjuju, zbog čega se zadaci rješavaju neučinkovito. Postoji nedostatak fleksibilnosti zbog loše komunikacije. Menadžerima je teško motivirati i razvijati svoje podređene. Sve to dovodi do odlaska ljudi.
Ali želim da bude dobro, da bude barem ovako:
A još je bolje ako je ovako:
Što učiniti?
Što biste trebali učiniti kako biste osigurali da su neformalni odnosi u vašoj tvrtki "ispravni" i da rade u korist poslovanja? Reći ću ti što smo radili i što nastavljamo raditi na Badoou. Ovo su tri važne komponente:
- kultura poduzeća;
- redovite team building aktivnosti;
- odgovor na destruktivna odstupanja.
Kultura tvrtke
Kultura tvrtke skup je temeljnih vrijednosti koje oblikuju način na koji zaposlenici razmišljaju i ponašaju se. To je ono što ujedinjuje ljude u timu, što izdvaja tvrtku od drugih i što vam omogućuje da budete ponosni na nju. To su vrijednosti koje dijeli većina tima.
Temeljne vrijednosti nisu konstanta. Mogu se mijenjati i nadopunjavati ovisno o promjenama strategije poduzeća. Ne biste ih trebali izmišljati niti slijepo kopirati vrijednosti drugih tvrtki. Također, ne biste trebali privlačiti vanjske stručnjake, računajući da će oni stvoriti te vrijednosti za vas: vrijednosti se moraju roditi unutar tvrtke.
Davno sam radio kao programer u tvrtki za mrežni marketing. U njemu je vladao kult šefa: njegovi portreti i citati visjeli su u uredima. Svi su zaposlenici trebali biti strastveni, čineći svijet boljim mjestom. Tamo je umjesto uobičajenog pozdrava korišteno sljedeće skandiranje: “100 milijardi je naša sudbina!” Sada se čini smiješno, ali tada nije bilo baš smiješno. Ovo je primjer kako se ne smije raditi, primjer pseudokulture.
Vratimo se na Badoo. U nekom smo se trenutku okupili, razmislili i napravili popis naših temeljnih vrijednosti.
Ali nije bitan sam popis, već kako ga koristimo.
Prvo, koristimo ga pri zapošljavanju: pokušavamo razumjeti jesu li kandidati spremni dijeliti naše temeljne vrijednosti. Drugo, njime ocjenjujemo zaposlenike: tijekom probnog rada, tromjesečne i polugodišnje provjere.
Kako ocjenjujemo kandidate na razgovorima? Postavljamo određena pitanja. Na primjer, o greškama iz prošlosti; Učimo odnos prema njima kako bismo shvatili koliko je osoba osviještena, koliko je samokritična i koliko je sposobna učiti na svojim greškama.
Gledamo reakciju na pitanja na koja kandidat ne zna odgovore. Mnogi se počnu buniti, skreću razgovor u drugom smjeru ili odmah odustaju. Volimo kad čovjek pokušava logično doći do točnog odgovora i, već udarivši u strop, iskreno kaže da ne zna. U ovom slučaju vidimo da je osoba u stanju priznati da nešto ne razumije i to je normalno.
Pitamo postoje li ljudi kojima je prijavitelj pomogao u karijeri i razvoju, kako im je pomogao. Ovo je znak da je osoba otvorena prema svijetu i spremna pomoći drugima.
Zanima nas postoje li ljudi od kojih je i sam kandidat u posljednje vrijeme nešto naučio. To neizravno ukazuje na to koliko čovjek, prvo, voli učiti, a drugo, zahvalan je ljudima koji ga okružuju i spremni su mu dati nešto novo.
Zanimljivo je saznati i okolnosti napuštanja prethodnog posla. Ovdje nas ne zanima toliko razlog otkaza, koliko kako je osoba prenijela svoje obveze: je li sve pripremila ili je bacila i spalila plavim plamenom? Ovo govori o odgovornosti.
Često ljudi na razgovorima kažu da se žele razvijati i zbog toga su napustili prijašnju tvrtku. Zanimljivo je znati: što vas je spriječilo da se tamo razvijate? Odgovarajući na ovo pitanje, kandidati ponekad počnu tražiti krivce, kažu da je šef bio nekako drugačiji, kolege su glupi i sl. Tako provjeravamo koliko je osoba proaktivna, koliko je spremna prepoznati svoj problem i učiniti nešto o tome rješenja.
Redovite team building aktivnosti
Nakon što ste shvatili i formulirali kulturu tvrtke, morate raditi na jedinstvu tima. Podijelio sam ovo na nekoliko područja:
- rad s neformalnim liderima;
- rad s pridošlicama;
- rad s teškim zaposlenicima;
- pravilni sastanci jedan na jedan;
- uzimajući u obzir osobne okolnosti;
- otklanjanje nejedinstva.
Neformalni lideri
Neformalni lideri su učinkovit alat u rukama vođe tima. Preko njih možemo projicirati ciljeve tvrtke na ostatak tima.
Ne guraj, nego prodaj
Glavna stvar u radu s neformalnim vođom je povjerenje. Ne biste se trebali ponašati direktivno, govoreći mu što da radi i kako. Morate ga uvjeriti da je zadatak važan, da će njegovo rješenje učiniti tvrtku boljom. Ili mu se obratite kao stručnjaku i pitajte: “Gledajte, imamo ovaj problem. Što mislite koji je najbolji način da se to riješi?” Time se potvrđuje autoritet vođe, a on je njegovo glavno oruđe i oružje.
Hvalite, cijenite
Pohvalite neformalnog vođu na vrijeme. Ovaj se savjet odnosi na svakog zaposlenika, ali kada imate posla s neformalnim vođom, pohvala je još važnija.
Nemojte kršiti ovlasti
Ne dovodite u pitanje autoritet neformalnog vođe, nemojte ga javno kritizirati niti mu se rugati. On vam nije suparnik: formalni vođa i neformalni vođa igraju na različitim poljima. Prvi ima puno alata za utjecaj na tim, drugi, uglavnom, ima samo svoj utjecaj i autoritet.
Prihvati povratne informacije
Poslušajte povratne informacije od neformalnih vođa (o drugim zaposlenicima, procesima) - oni to cijene. Činjenica da slušate također potvrđuje autoritet neformalnog vođe.
Dodijelite službenu odgovornost
Ako je moguće, vrijedno je dodijeliti formalnu odgovornost neformalnom vođi. To će dugoročno uništiti motivaciju za odlaskom u oporbu, a zadovoljit će i liderske ambicije neformalnog lidera.
Rad s pridošlicama
S jedne strane, pridošlice su oni ljudi koji sa sobom donose sve što je svježe, zanimljivo i učinkovito, a za što možda niste znali. S druge strane, to su ljudi koji potencijalno mogu "nagrizati" kulturu tvrtke.
Što radimo na Badoou?
"Nježna" integracija
Od prvog dana pridošlici dodjeljujemo kustosa. To može biti voditelj ili bilo koji iskusni zaposlenik koji je u svakom trenutku spreman odgovoriti na nova pitanja. Novog zaposlenika ne bacamo odmah na rješavanje “borbenih” zadataka i ne zahtijevamo od njega puno. Prvih nekoliko tjedana pridošlica jednostavno ulazi u korak u bliskom kontaktu s nadređenim.
Redovite povratne informacije
U početku se početnici tome jako vesele, jer im je povratna informacija uglavnom jedina smjernica i pokazatelj rade li sve kako treba ili ne. Na Badoou se prva dva mjeseca voditelj svaki tjedan sastaje s novopridošlim jedan na jedan i razgovara s njim o svim problemima koji su se pojavili. U ovom razdoblju važno je izuzetno pažljivo postupati s kritikama. Naprotiv, vrijedi reći da je normalno pogriješiti, pogotovo u početku. Korisno je uključiti stručnjaka za ljudske resurse kako bi novopridošli mogao dati povratnu informaciju svom menadžeru: ono što ne može reći osobno, reći će menadžeru za ljudske resurse.
Uključivanje u neformalnu komunikaciju
Nema potrebe izostavljati pridošlice iz neformalne komunikacije. Idemo na ručak s odjelom - zove pridošlica. Ako nekome slavite rođendan, pozovite pridošlicu. Možda će odbiti, ali će nakon nekog vremena sigurno pristati. Glavna stvar je dati mu da shvati da nije suvišan, već punopravni član tima.
inicijative
Također je iznimno važno pažljivo raditi s inicijativama. To ne znači da morate učiniti sve što vam početnik predloži. Teret dokazivanja korisnosti i promjene postojećeg stanja u poduzeću je na predlagatelju, odnosno u ovom slučaju na novom zaposleniku. Ako njegova inicijativa iz nekog razloga nije prikladna, pokušajte razumno, kao sa profesionalcem, razgovarati zašto nije prikladna.
Pomoći
U početku je pomoć početnicima vrlo važna. Svima nam je u interesu da se novi zaposlenik što brže prilagodi i počne rješavati borbene zadaće. Novajlije se često boje tražiti pomoć jer misle da su njihova pitanja glupa. Danas se već jednom javio: ako se opet javi, vjerojatno će misliti da je neprofesionalan. Objašnjavamo da u tome nema ništa loše: kolegi morate pristupiti čim “naletite” na problem. Jeste li pokušavali pola sata ili sat vremena shvatiti - i ništa nije uspjelo? Dođite, inače ćete samo pogoršati stvari za sve.
Suočavanje s teškim zaposlenicima
Teški zaposlenici su ljudi koji rade protiv kulture tvrtke, protiv njezinih temeljnih vrijednosti. Riječ je o zaposlenicima koji sustavno daju omalovažavajuće izjave, pokušavaju narušiti autoritet voditelja itd. Kako s njima raditi?
Shvatite prave motive otpora
To može biti ljutnja koju niste primijetili, ili to može biti stav u životu: Ja sam protiv toga, to je sve. Možete pokušati izravno pitati o ovome. Ako ne možete otkriti u čemu je problem i osoba krene u duboku obranu, možete pokušati razgovarati s ljudima s kojima blisko komunicira. Možda će oni malo rasvijetliti motive.
Ako su motivi jasni, pokušajte pregovarati
Možda ćete negdje morati napraviti kompromis. Ako se ne možete dogovoriti izravno sa zaposlenikom, možete pokušati privući takozvanog parlamentarca, na primjer, iskusnog stručnjaka za ljudske resurse, koji će nasamo razgovarati sa zaposlenikom, nasamo razgovarati s vama, donositi zaključke i dati vrijedne preporuke za oboje.
Uklonite zaposlenika: na primjer, prebacite u drugi tim
Postoji sukob na osobnoj razini: ljudi se jednostavno ne vole, to je sve. U tom slučaju možete pokušati premjestiti osobu u drugi odjel kako ne biste izgubili vrijednog zaposlenika.
Zanemariti
Ako gore opisane mjere ne pomognu, možete pokušati isključiti osobu iz procesa u kojima se smatra značajnom. To će pogoditi njegov autoritet i, možda, dovesti ga k sebi.
Vatra
Ako to ne uspije, ostaje samo jedna mogućnost - rastati se od teškog zaposlenika, jer stalni sukobi s njim štetno utječu na autoritet upravitelja.
Ispravni sastanci jedan na jedan
Dopustite mi da vas podsjetim da sada govorimo samo o neformalnim odnosima. Vjerujem da su redoviti sastanci jedan na jedan sa zaposlenicima odličan format za izgradnju povjerenja između rukovoditelja i podređenih. U omjeru 1:1, osim radnih pitanja, vrijedi obratiti pozornost i na pitanja vezana uz posao.
- Prepustite svom podređenom prvu riječ. Možda je imao ono što se zove čir i spremao se. Ne biste ga trebali prekidati: pustite ga da kaže što misli.
- Razgovarajte o poteškoćama. I radni i neradni, što može utjecati na radne procese.
- Razgovarajte o svom odnosu s kolegama: je li tamo sve u redu? Ako saznate da postoje neki problemi, onda ponudite svoju pomoć, odnosno pitajte kako vi kao menadžer možete pomoći. Glavna stvar je ne zaboraviti stvarno pomoći ako zaposlenik to zatraži.
- Savjet koji sam pročitao u knjizi Maxima Batyreva "45 menadžerskih tetovaža". Na kraju sastanka, kada se čini da je sve raspravljeno, postavite pitanje: "O čemu bismo još trebali razgovarati?" Neki ljudi otkrivaju najzanimljivije stvari u ovom trenutku.
Uzimajući u obzir osobne okolnosti
Ako su rukovoditelj i podređeni uspostavili odnos povjerenja, tada vas podređeni može sasvim mirno obavijestiti o nekim osobnim okolnostima: rođenje djeteta, zdravstveni problemi, hipoteka, razvod itd. Svi smo mi ljudi i svašta se može dogoditi.
Što će kompetentan voditelj učiniti u ovom slučaju?
- Opustit će vas. Prijelazi sa složenih, kritičnih projekata na promet niskog prioriteta.
- Poslat će vas na odmor.
- Pregledat će shemu motivacije. Ako je osoba podigla hipoteku, financijsko pitanje dolazi u prvi plan. To znači da mu možete dati bonus, ako ima nešto za to (umjesto istog certifikata).
- Promijenite raspored rada. Na primjer, ako nečija djeca idu u vrtić, možete prilagoditi vrijeme početka radnog dana. Zašto ne?
Kad vođa čuje ljude i uzme u obzir njihove osobne okolnosti, to se cijeni. I obrnuto: kada osoba zna da je vođa svjestan njegovih problema i ne uzima ih u obzir, to daje povoda zamjeranju.
Uklanjanje silosa
Reći ću ti kako se borimo protiv nejedinstva na Badoou.
Zajednički ručkovi
Iznenadilo me kada sam čuo da u mnogim tvrtkama zaposlenici idu na ručak sami ili u paru. Ovo je krajnje neučinkovito! Uostalom, dok čekamo konobara, možemo razgovarati o puno stvari, naučiti nešto novo o ljudima s kojima radite. Ako veličina ureda dopušta, možete organizirati blagovaonicu, kao što smo mi učinili. Za vrijeme ručka, ljudi iz različitih odjela sjede rame uz rame i razgovaraju o raznim temama: to je sjajno za team building.
Team building, korporativna događanja s obiteljima
U našem slučaju team building su redoviti (jednom u tri mjeseca) izlasci bilo gdje: laser tag, kuglanje, biljar ili samo odlazak u bar. Sudjelovanje u ovim događajima je dobrovoljno. Bira se dan koji odgovara većini, a novopridošlice prvo uzimamo u obzir i pokušavamo ih što više uključiti.
U našem slučaju, korporativni događaji su zaista grandiozni događaji, na primjer, izleti ljeti na tri dana. Ove godine smo bili u Krasnaya Polyani. Putujemo s obiteljima, ali znam da je to kontroverzna točka. Da, postoje nedostaci: naravno, trošak, a također i činjenica da obitelji smanjuju "team building" događaja. Postoje ljudi koji radije provode vrijeme sa svojom obitelji nego sa svojim kolegama. Ali isprobali smo različite formate i odlučili se za ovaj. Prvo, puno je lakše odvući obiteljsku osobu na trodnevni događaj s obitelji nego jednog, a većina nas je obiteljskih ljudi. Drugo, izvana dobivamo odanu osobu – supružnika. I često se događa da obitelji, nakon što su se upoznale na korporativnom događaju, nastavljaju prijateljsku komunikaciju u svakodnevnom životu.
Sport, planinarenje, rafting
Ovo je vrlo jednostavna i jednako učinkovita metoda izgradnje tima. Imamo ekipe za trčanje, triatlon i stolni tenis. Svake godine idemo na rafting. Općenito, smatram da je ovo jedan od najmoćnijih načina ujedinjenja tima, jer u neobičnim uvjetima, ponekad povezanim s ekstremnim sportovima, ljudi uče potpuno nove stvari o sebi i o onima oko sebe.
Interesni klubovi
Oni koji ne vole sport mogu se očarati igranjem dame, šaha, “Što? Gdje? Kada?". Prije otprilike tri godine naši su kolege osnovali glazbeni sastav. Zanimljivo je da mnogi njegovi sudionici u to vrijeme ili uopće nisu znali svirati glazbene instrumente ili su to činili krajnje nesigurno. Nedavno su održali još jedan koncert u uredu, i bilo je cool! Sjećam se koliko sam bio ponosan na ljude s kojima sam radio.
Hackathons
Također prilično jednostavna metoda. Ljudi iz različitih odjela okupljaju se kako bi riješili neki zanimljiv problem, ne nužno radni. Pizza, pivo, družili su se i zajedno nešto stvarali, a pritom naučili puno novih stvari jedni o drugima - stvari koje je nemoguće saznati tijekom radne rutine.
reakcija
Posljednji blok odnosi se na reakciju na razne vrste destruktivnih pojava koje djeluju protiv temeljnih vrijednosti poduzeća, a time i štetno utječu na moralnu klimu u timu.
Familijarnost
Kad se upravitelj i podređeni previše uplete u svoje prijateljstvo, riskiraju prekoračenje granica. Menadžer bi u tom slučaju uvijek trebao imati na umu da je on menadžer (čak i tijekom zajedničkog pijančevanja i tulumarenja), te strogo spriječiti odlazak preko granice koju sam mora zacrtati.
Neuljudne izjave i postupci
To je nedopustivo i krajnje destruktivno. To je ono što truje atmosferu u momčadi. Prestanite s tim čim to čujete/vidite. I ne zaboravite naknadno otkriti razlog. Morate razumjeti postoji li iza ovakvog ponašanja osobno neprijateljstvo ili sukob na poslu. To moramo razumjeti i promovirati kako bismo spriječili ponavljanje ovakvih situacija. Na primjer, događa se da ljudi prikrivaju vlastite pogreške greškama drugih ljudi ili odjela. Programeri krive testere, testeri krive programere. Često se to događa jer ljudi jednostavno ne znaju što susjedni odjel radi i ne cijene njegov doprinos zajedničkoj stvari. S tim možete raditi, primjerice, stvaranjem kanala za komuniciranje uspjeha odjela, tako da zaposlenici razumiju tko što radi u tvrtki i kakav je njihov doprinos.
trač
Pojava glasina uvijek je posljedica nedostatka informacija. Nedostatak informacija svojevrsni je vakuum koji je ispunjen nečistoćama. Nakon što je saznao za postojanje neke glasine, menadžer bi trebao što istinitije objasniti kako stvari zapravo stoje, a nakon toga razmišljati o stvaranju normalnih kanala za prenošenje takve vrste informacija: mailing, sažetci, redovni seminari itd.
Nedavno smo imali sličnu priču na Badoou. Posao je odlučio prenijeti dio razvoja iz Moskve u London - normalan poslovni zahtjev, kako vrijeme pokazuje, opravdan. Ali to je potaknulo glasine da se moskovski ured zatvara. Ova je ideja bila toliko duboko ukorijenjena u umovima mnogih zaposlenika da smo morali uložiti mnogo napora kako bismo raspršili tu glasinu. Zamislite samo motivaciju ljudi koji su vjerovali u ovo: “Zašto praviti bilo kakve planove ako ćemo ionako uskoro biti zatvoreni?”
Zaključci
Kako učiniti da neformalni odnosi budu u korist poslovanja?
- Razumjeti i oblikovati kulturu tvrtke. Zaposlite ljude koji dijele vaše vrijednosti. Oslobodite se onih koji djeluju protiv njih.
- Redovito raditi na izgradnji tima. Stvorite i razvijajte formate u kojima ljudi mogu uspostaviti neformalne odnose.
- Odgovorite na devijacije koje ometaju. Ne zaboravite da ste menadžer i stoga čuvar kulture svoje tvrtke.
I što je najvažnije: upoznajte svoje ljude! Kompetentno utkati neformalne odnose u radne odnose. To će vam dati cjelovitu sliku, što će vam zauzvrat omogućiti donošenje utemeljenijih odluka.
Izvor: www.habr.com