Priča je stvarna, sve sam vidio svojim očima.
Nekoliko godina je jedan tip, kao i mnogi od vas, radio kao programer. Za svaki slučaj, napisat ću to ovako: "programer". Jer on je bio 1Snik, na fiksu, produkcijska kuća.
Prije toga se okušao u različitim specijalitetima - 4 godine u Francuskoj kao programer, voditelj projekta, uspio je odraditi 200 sati, istovremeno primajući postotak od projekta, za upravljanje i malu prodaju. Pokušao sam samostalno razvijati proizvode, bio sam voditelj IT odjela u velikoj tvrtki sa 6 tisuća ljudi, isprobavao sam različite mogućnosti korištenja svoje cijenjene profesije - 1C programera.
No, sve su te pozicije bile pomalo slijepe, prvenstveno po prihodima. Tada smo svi primali otprilike isti novac i radili pod istim uvjetima.
Ovaj tip se pitao kako bi mogao zaraditi više novca bez prodaje ili stvaranja vlastitog posla.
Učinio se pametnjakovićem i odlučio je pronaći mjesto u tvrtki u kojoj je radio. Ova niša je morala biti nešto posebno, nitko je nije zauzeo. I želio sam da sama tvrtka želi platiti novac osobi u ovoj niši, tako da ne bi bilo potrebe nikoga prevariti ili prevariti bilo što. Da bismo to učinili objektivnim: osobu na ovoj poziciji treba platiti puno novca. Jednom riječju, ekscentrik.
Potraga je kratko trajala. U tvrtki u kojoj je ovaj tip radio postojala je potpuno slobodna niša koja bi se mogla nazvati “sređivanje poslovnih procesa”. Svaka tvrtka ima puno problema. Uvijek nešto ne funkcionira, a nema osobe koja će doći i popraviti poslovni proces. Stoga se odlučio okušati kao stručnjak koji vlasniku može pomoći u rješavanju problema u poslovnim procesima.
Tada je u tvrtki radio šest mjeseci i primao prosječnu plaću na tržištu. Nije imao što izgubiti, pogotovo jer je lako mogao pronaći isti posao unutar jednog tjedna. Općenito, ovaj tip je odlučio da se ništa loše neće dogoditi ako odjednom ništa ne uspije i dobio je otkaz.
Skupio je hrabrosti i došao do vlasnika. Predložio sam mu da poboljša najproblematičniji proces u poslu. Tada je to bilo skladišno knjigovodstvo. Sada se svi koji rade u ovoj tvrtki čak i srame sjetiti se tih problema, ali inventure, koje su se provodile tromjesečno, pokazivale su odstupanja između knjigovodstvenog sustava i stvarnih stanja za desetke posto. I po cijeni, i po količini, i po broju pozicija. To je bila katastrofa. Tvrtka je zapravo imala točna stanja u računovodstvenom sustavu samo četiri puta godišnje – dan nakon popisa zaliha. Naš tip je počeo ovaj proces dovoditi u red.
Momak se s vlasnikom dogovorio da odstupanja od rezultata inventure smanji za pola. Štoviše, vlasnik nije imao što posebno izgubiti, jer su prije našeg heroja razni radnici već pokušali sve popraviti, a zadatak se općenito smatrao praktički nerješivim. Sve je to uvelike potaknulo interes, jer kad bi sve uspjelo, onda bi frajer automatski postao osoba koja zna posložiti stvari i riješiti nerješive probleme.
Dakle, suočio se sa zadatkom: smanjiti odstupanja na temelju rezultata inventure za 2 puta u roku od godinu dana. Na početku projekta nije imao pojma kako to postići, ali je shvatio da je skladišno knjigovodstvo jednostavna stvar pa će ipak moći napraviti nešto korisno. Štoviše, smanjenje odstupanja s desetaka postotaka na desetak postotaka ne čini se tako teškim. Svatko tko je radio u savjetodavnim ili sličnim djelatnostima razumije da se većina problema u procesu može riješiti prilično jednostavnim koracima.
Od siječnja do svibnja se pripremio, nešto malo automatizirao, prepravio poslovni proces skladišnog knjigovodstva, promijenio tokove rada skladištara, računovođa i općenito cijeli sustav prepravio, a da nikome ništa nije pokazao ni rekao. U svibnju je svima podijelio nove upute, a nakon prve ovogodišnje inventure počeo je novi život – rad po njegovim pravilima. Kako bi promatrali rezultate, u budućnosti je tvrtka počela provoditi inventure češće - jednom svaka dva mjeseca. Već prvi rezultati bili su pozitivni, a do kraja godine odstupanja od rezultata revizije pala su na djelić jedan posto.
Uspjeh je bio kolosalan, ali se nije moglo vjerovati u njegovu održivost. I sam tip je sumnjao da će rezultat biti sačuvan ako se odmakne i prestane promatrati proces. Ipak, rezultat je bio, a momak je dobio sve što je dogovorio s vlasnikom. Zatim, nakon nekoliko godina, potvrđena je stabilnost rezultata - nekoliko godina odstupanja su ostala unutar 1%.
Tada je odlučio ponoviti eksperiment i predložio vlasniku da poboljša još jedan problematičan proces - opskrbu. Postojale su nestašice koje nam nisu dopuštale isporuku količina koje su naši kupci željeli. Dogovorili smo se da će se u roku od godinu dana deficiti prepoloviti, a tip će također završiti 10-15 projekata vezanih uz 1C - automatizirati razne poslovne procese i druge hereze.
U drugoj godini opet je sve uspješno završeno, deficiti su se smanjili više od 2 puta, svi IT projekti su uspješno završeni.
Budući da je plaća već u potpunosti zadovoljila sve potrebe tog tipa za dvije godine unaprijed, odlučio se malo smiriti, smiriti i sjesti na ugodno, toplo mjesto koje je sam sebi stvorio.
Kako je to izgledalo? Formalno je bio direktor informatike. Ali tko je on zapravo bio teško je razumjeti. Uostalom, što radi IT direktor? U pravilu administrira informatičku infrastrukturu, vodi sistemske administratore, implementira ERP sustav i sudjeluje na sastancima upravnog odbora.
A taj tip je imao jednu od ključnih odgovornosti za sudjelovanje u procesima promjena, a uglavnom - generiranje, iniciranje tih procesa, traženje i predlaganje rješenja, primjenu novih tehnika upravljanja, ispitivanje predloženih promjena, analizu učinkovitosti drugih funkcija i divizije, te, konačno, neposredno sudjelovanje u strateškom razvoju poduzeća, sve do samostalnog razvoja strateškog plana za cijelo poduzeće.
Dobio je carte blanche. Mogao je doći na bilo koji sastanak gdje prethodno nije imao pristup. Sjedio sam tamo s notesom, nešto zapisivao ili samo slušao. Rijetko je govorio. Zatim se počeo igrati telefonom, tvrdeći da asocijativna memorija tako bolje funkcionira.
Na sastanku je rijetko davao nešto korisno. Otišao je, razmislio, pa je stiglo pismo - ili s kritikom, ili s mišljenjem, ili s prijedlozima, ili s opisom rješenja koja je već primijenio.
Ali češće je sam sazivao sastanke. Pronašao sam problem, smislio rješenja, identificirao zainteresirane strane i sve doveo na sastanak. A onda – kako je mogao. Uvjeravao je, motivirao, dokazivao, argumentirao, postigao.
Neslužbeno se smatrao trećom osobom u tvrtki, nakon vlasnika i direktora. Naravno, strahovito je razbjesnio sve “osobe iz firme”, počevši od broja 4. Pogotovo svojim poderanim trapericama i svijetlim majicama, a i vremenom koje je proveo kao vlasnik.
Vlasnik mu je dao 1 sat dnevno. Svaki dan. Razgovaralo se, raspravljalo se o problemima, rješenjima, novim poslovima, područjima razvoja, pokazateljima i učinkovitosti, osobnom razvoju, knjigama i jednostavno životu.
Ali ovaj tip je bio čudan. To je kao, sjedite i budite sretni, život je dobar. Ali ne. Odlučio je razmisliti.
Pitao se: zašto je njemu pošlo za rukom, a drugima nije? Navaljivao ga je i vlasnik: želio je, kaže, da i drugi mogu zavesti red, jer menadžera je mnogo, oni se u pravilu bave operativnim upravljanjem i strateškim planiranjem, ali sustavnim promjenama praktički se nitko ne bavi. u svojim procesima. Možda im u opisu posla stoji da bi trebali ubrzati svoj proces i povećati njegovu učinkovitost, ali to zapravo nitko ne radi. Zašto je to? Tipa je također zainteresiralo zašto, i otišao je razgovarati sa svim tim menadžerima.
Došao je kod zamjenika direktora za kvalitetu i predložio uvođenje Shewhartovih kontrolnih karata kako bi proizvodi bili bolji od japanskih. No pokazalo se da kolega nije znao što su Shewhartove kontrolne karte, što je statistička kontrola procesa, a samo je čuo za korištenje Demingovog ciklusa u upravljanju kvalitetom. U REDU…
Otišao je kod drugog zamjenika direktora i predložio uvođenje kontrolinga. Ali ni tu nisam naišao na podršku. Nešto kasnije saznao je za boundary management (upravljanje granicama) i predložio da svi zamjenici ravnatelja implementiraju sustavni dio ove metodologije kako bi se poboljšali procesi. No koliko god naš dečko pričao, nitko se zapravo nije želio udubiti u to o čemu se radi. Možda nisu bili zainteresirani ili je bilo preteško. Ali, zapravo, nitko to nije shvatio.
Općenito, pričao je o svemu što je znao i koristio u tvrtki. Ali nitko ga nije razumio. Još im nije jasno zašto je, primjerice, sve ispravljeno u skladišnom knjigovodstvu i kakve veze ima s tim kontroling i upravljanje granicama.
Na kraju je došao do svojih programera - osoblje je uključivalo 3 osobe. Pričao je o boundary managementu, o kontrolingu, o upravljanju kvalitetom, o agilnosti i scrumu... I začudo, sve su razumjeli, pa čak i mogli nekako razgovarati s njim, uključujući tehničke i metodološke suptilnosti. Shvatili su zašto su projekti skladišta i opskrbe uspjeli. A onda je tipu sinulo: zapravo, programeri će spasiti svijet.
Programeri su, shvatio je, jedini koji mogu razumjeti poslovne procese normalno, s potrebnim detaljima.
Zašto oni? Zapravo, nikad nije našao jasan odgovor. Formulirao sam samo naznake teza.
Prvo, programeri poznaju područja poslovanja, i to bolje od svih drugih ljudi u tvrtki.
Osim toga, programeri stvarno razumiju što je procesni algoritam. Ovo je važno jer su poslovni procesi algoritmi, a elementi u njima možda jednostavno nisu dosljedni. Na primjer, u procesu nabave na kojem je momak radio, prvi korak je bio izrada godišnjeg plana nabave, a drugi dnevna kupnja. Ti su koraci povezani izravnom vezom, odnosno pretpostavlja se da bi ljudi trebali raditi po ovom algoritmu - izraditi godišnji plan nabave i odmah izvršiti zahtjev. Godišnji plan nabave izrađuje se jednom godišnje, a prijave se zaprimaju 50 puta dnevno. Ovdje algoritam završava i morate raditi na njemu. Zapravo, zaključio je, za programere je poznavanje algoritama konkurentska prednost, jer svatko drugi tko ih ne poznaje jednostavno ne razumije kako poslovni proces treba funkcionirati i kako ga se može prikazati.
Još jedna prednost programera, prema momku, je to što imaju dovoljno slobodnog vremena. Svi razumijemo kako programer može potrošiti tri puta više vremena na zadatak nego što to zapravo zahtijeva, a malo tko će primijetiti. To je, opet, konkurentska prednost, jer da bi neki poslovni proces posložio, treba imati puno slobodnog vremena – razmišljati, promatrati, proučavati i pokušavati.
Većina menadžera, prema momku, nema toliko slobodnog vremena i ponosni su na to. Iako to zapravo znači da osoba ne može postati učinkovita jer nema vremena poboljšati učinkovitost – začarani krug. U našoj kulturi je moderno biti zaposlen, pa sve ostaje isto. A za nas programere to je prednost. Možemo naći slobodnog vremena i razmisliti o svemu.
Programeri, rekao je, mogu brzo promijeniti informacijski sustav. Ovo nije primjenjivo u svim poduzećima, ali gdje god je radio, mogao je izvršiti izmjene koje je htio. Pogotovo ako se ne tiču tuđeg posla. Na primjer, mogao bi pokrenuti sustav koji bi potajno mjerio radnje korisnika, a zatim pomoću tih informacija analizirao učinkovitost istog računovodstvenog odjela i pratio troškove računovodstva.
I posljednje čega se sjećam iz njegovih riječi je da programeri imaju pristup velikoj količini informacija, jer... imati administrativni pristup sustavu. Stoga te informacije mogu koristiti u svojoj analizi. Nitko drugi u redovnoj tvornici nema takav resurs.
A onda je otišao. Tijekom potrebnog dvotjednog pritvora prisilili smo ga da podijeli svoje iskustvo jer smo željeli nastaviti posao kojim se bavio. Pa, njegovo mjesto je postalo upražnjeno.
Tijekom nekoliko dana posjeli su ga na stolicu, uključili kameru i snimali njegove monologe. Tražili su da nam govore o svim završenim projektima, metodama, pristupima, uspjesima i neuspjesima, uzrocima i posljedicama, portretima menadžera itd. Posebnih ograničenja nije bilo, jer Nisu znali što se događa u njegovoj glavi.
Monolozi su, naravno, uglavnom bili gluposti i smijeh - bio je odlično raspoložen, jer odlazio iz zaleđa u St. Petersburg. Gdje biste trebali ići raditi u St. Petersburgu? Gazpromu, naravno.
Ali uspjeli smo izvući nešto korisno iz njegovih monologa. Reći ću ti čega se sjećam.
Dakle, preporuke tog tipa. Za one koji žele pokušati dovesti stvari u red u poslovnim procesima.
Za obavljanje ove vrste posla, prvo, morate imati određenu razinu "smrzlina". Ne treba se bojati gubitka posla, ne bojati se riskirati, ne bojati se sukoba s kolegama. Njemu je bilo lako jer je svoj put započeo kada je u tvrtki radio samo šest mjeseci i nije imao vremena ni s kim stupiti u kontakt, niti je to namjeravao. Shvatio je da ljudi dolaze i odlaze, ali važni su mu vlastiti rezultati i njihova procjena vlasnika tvrtke. Postupaju li kolege prema njemu dobro ili loše tada ga nije zanimalo.
Druga stvar je da ćete, nažalost, morati učiti kako biste učinkovito obavljali ovaj posao. Ali ne učite za MBA, ne na tečajevima, ne u institutima, nego sami. Na primjer, u svom prvom projektu, projektu skladišta, djelovao je intuitivno, nije znao ništa, samo što je "upravljanje kvalitetom".
Kada je počeo čitati literaturu o tome koje metode povećanja učinkovitosti postoje, otkrio je tehnologije koje koristi. Tip ih je primijenio intuitivno, ali ispada da to nije bio njegov izum, sve je već davno napisano. Ali potrošio je vrijeme, i to puno više nego da je odmah pročitao pravu knjigu. Ovdje je samo važno razumjeti da kada proučavate određenu tehniku, nijedna od njih, čak ni najnaprednija, neće u potpunosti riješiti sve probleme poslovnog procesa.
Drugi trik je da što više tehnika znate, to bolje. Na primjer, u starom Japanu živio je Miyamoto Musashi, jedan od najpoznatijih mačevalaca, autor stila s dva mača. Učio je u nekoj školi kod nekog majstora, zatim putovao po Japanu, borio se s raznim tipovima. Ako je tip bio jači, tada je putovanje prestalo neko vrijeme, a Musashi je postao student. Kao rezultat toga, tijekom nekoliko godina stekao je vještine različitih praksi različitih majstora i formirao vlastitu školu, dodajući nešto svoje. Kao rezultat toga, postigao je jedinstvenu vještinu. I ovdje je isto.
Vi, naravno, možete djelovati kao poslovni savjetnici. Općenito, oni su super momci. No, u pravilu dođu uvesti nekakvu metodologiju, a implementiraju krivu metodologiju koja poslu treba. Imali smo i takvih tužnih situacija: nitko ne zna kako riješiti problem i nitko ne želi razmišljati kako ga riješiti. Počnemo tražiti ili na internetu ili nazovemo konzultanta i pitamo ga što nam može pomoći. Konzultant misli i kaže da trebamo uvesti teoriju ograničenja. Plaćamo ga za njegovu preporuku, trošimo novac na implementaciju, ali rezultati su nula.
Zašto se to događa? Jer konzultant je rekao, mi uvodimo takav i takav sustav, i svi su se složili s njim. Super, ali jedna metodologija ne pokriva sve probleme i jednog poslovnog procesa, pogotovo ako se početni preduvjeti - naši i oni potrebni za implementaciju metodologije - ne poklapaju.
U praksi koju tip preporuča, treba uzeti najbolje i implementirati najbolje. Nemojte u potpunosti preuzimati metode, ali uzmite njihove ključne značajke, značajke i prakse. A najvažnije je shvatiti suštinu.
Uzmimo, rekao je, na primjer Scrum ili Agile. U svojim monolozima tip je mnogo puta ponovio da ne razumiju svi u potpunosti bit Scruma. Pročitao je i knjigu Jeffa Sutherlanda, koju neki ljudi smatraju "laganim štivom". Činilo mu se kao duboko čitanje, jer jedno od temeljnih načela Scruma je upravljanje kvalitetom, to je napisano izravno u knjizi.
Govori o Toyotinoj produkciji, o tome kako je Jeff Sutherland pokazao Scrum u Japanu, kako je tamo zaživio i koliko je bio blizak njihovoj filozofiji. I Sutherland je govorio o važnosti uloge Scrum Mastera, o Demingovom ciklusu. Uloga Scrum Mastera je stalno ubrzavati proces. Sve ostalo što je u Scrumu - isporuka u fazama, zadovoljstvo korisnika, jasna lista poslova za razdoblje sprinta - također je važno, ali sve to mora ići sve brže i brže. Brzina rada mora stalno rasti u jedinicama u kojima se mjeri.
Možda je ovo stvar prijevoda, jer je naša knjiga prevedena kao “Scrum - revolucionarna metoda upravljanja projektima”, a ako se engleski naslov prevede doslovno, ispast će: “Scrum - dvostruko više u pola vremena” , odnosno čak iu Naziv se odnosi na brzinu kao ključnu funkciju Scruma.
Kad je ovaj tip implementirao Scrum, brzina se udvostručila u prvom mjesecu bez značajnih promjena. Pronašao je točke za promjenu i modificirao sam Scrum kako bi radio mnogo brže. Jedino što pišu na internetu jest da su se suočili s pitanjem: “Udvostručili smo brzinu, još samo da shvatimo što radimo takvom brzinom?” Međutim, ovo je sasvim drugo područje...
Također je osobno preporučio nekoliko tehnika. Nazvao ih je temeljnim i fundamentalnim.
Prvi je upravljanje granicama.
Oni to predaju u Skolkovu; prema momku, nema drugih knjiga i materijala. Nekako je imao sreću prisustvovati predavanju profesora s Harvarda koji propovijeda upravljanje granicama, a također je pročitao nekoliko članaka u Harvard Business Reviewu o radu Erica Trista.
Upravljanje granicama kaže da morate moći vidjeti granice i raditi s njima. Granica ima puno, posvuda su - između odjela, između različitih vrsta poslova, između funkcija, između operativnog i analitičkog rada. Znanje o upravljanju granicama ne otkriva nikakve više istine, ali nam omogućuje da stvarnost vidimo u nešto drugačijem svjetlu – kroz prizmu granica. I, u skladu s tim, upravljajte njima - podignite ih gdje je potrebno, a uklonite ih gdje su na putu.
Ali tip je najčešće govorio o kontrolingu. Samo je imao neku smicalicu na ovu temu.
Kontroling je, ukratko, upravljanje temeljeno na brojkama. Ovdje je, rekao je, važan svaki dio definicije - i "upravljanje" i "na temelju" i "brojke".
Mi smo, rekao je, loši sa sve tri komponente kontrolinga. Pogotovo imajući u vidu da su usko povezani kako međusobno tako i s ostalim dijelovima poslovnog sustava.
Prvo što je loše su brojke. Malo ih je i nekvalitetni su.
Tada smo značajan dio brojeva preuzeli iz informacijskog sustava 1C. Dakle, kvaliteta brojeva u 1C, kako je tvrdio, nije dobra. U najmanju ruku, zbog mogućnosti retroaktivne promjene podataka.
Jasno je da to nije krivnja programera 1C - oni samo uzimaju u obzir zahtjeve tržišta i mentalitet domaćeg računovodstva. Ali za potrebe kontrole, bolje je promijeniti načela rada 1C s podacima u određenom poduzeću.
Nadalje, brojevi iz 1C, prema njegovim riječima, prolaze polu-ručnu obradu, koristeći Excel, na primjer. Takva obrada također ne doprinosi kvaliteti podataka, kao ni učinkovitosti.
Na kraju netko drugi još jednom provjerava završno izvješće da ne bi slučajno voditelju dostavio brojke s greškama. Kao rezultat toga, brojevi stižu do primatelja lijepi, provjereni, ali vrlo kasno. Obično - nakon završetka razdoblja (mjesec, tjedan, itd.).
A ovdje je, rekao je, sve vrlo jednostavno. Ako su vam brojevi o siječnju došli u veljači, tada više ne možete upravljati aktivnostima u siječnju. Jer siječanj je već prošao.
A ako se brojke temelje na računovodstvu, a tvrtka je najobičnija, s tromjesečnim podnošenjem PDV-a, onda njen menadžer dobiva relativno odgovarajuće brojke jednom tromjesečno.
Ostalo je jasno. Brojeve dobivate jednom mjesečno - imate priliku upravljati brojevima (tj. kontrolirati) 12 puta godišnje. Ako prakticirate tromjesečno izvještavanje, to možete učiniti 4 puta godišnje. Plus bonus - godišnje izvješće. Upravljaj još jednom.
Ostatak vremena kontrola se obično provodi naslijepo.
Kada (i ako) se brojke ipak pojave, tada dolazi do drugog problema - kako upravljati na temelju brojki? Nisam se mogao složiti s ovom točkom njegovog razmišljanja.
Tip je tvrdio da ako menadžer prije nije imao brojeve, onda bi njihov izgled izazvao vau efekt. Gledat će i vrtjeti brojke na ove i one strane, pozivati ljude na tepih, tražiti objašnjenja i istrage. Nakon igranja brojkama, analize i prijetećeg obećanja svim zaposlenicima “sada vas se više neću riješiti”, voditelj će se vrlo brzo smiriti i odustati od ove stvari. Prestanite koristiti alat. Ali problemi će ostati na mjestu.
To se događa, rekao je, zbog nedovoljnih menadžerskih kompetencija. U kontrolingu, prije svega. Voditelj jednostavno ne zna što bi s tim brojkama. Što сučiniti - zna što treba učiniti - ne. Raditi je ono što je gore napisano (svađati se, igrati). Doing je svakodnevni poslovni proces.
Tvrdio je da je sve vrlo jednostavno: digitalno mora postati dio poslovnog procesa. U poslovnom procesu treba biti jasno jasno: tko treba učiniti što i kada ako brojke odstupaju od norme (bilo koje opcije - iznad granice, ispod granice, izlazak izvan koridora, prisutnost trenda, neispunjavanje kvantil, itd.)
I tako iznio ključnu dilemu: broj postoji, trebao bi postati dio poslovnog sustava kako bi se povećala učinkovitost upravljanja, ali... to se ne događa. Zašto?
Jer ruski vođa neće prepustiti dio svoje moći konkurentu.
Konkurenti ruskom menadžeru - kvalitetan i radni poslovni proces, dobro promišljena obostrano korisna motivacija i pravilna automatizacija - nažalost, ostavit će menadžera bez posla.
Glupost, slažete li se? Posebno o voditeljima. Dobro, rekao sam ti, sam odlučuješ.
Malo manje, ali ipak previše, po meni, govorio je o Scrumu.
Svakako, rekao sam, pročitajte i isprobajte Scrum u praksi. Ako ste, kaže, pročitali, ali niste probali, smatrajte se neukim. Bolje je pročitati knjigu, npr. od Sutherlanda, nego članke i kojekakve vodiče (koji vrag?) na internetu.
Scrum se, rekao je, može naučiti samo kroz praksu, te uz obvezna mjerenja količine obavljenog posla. Osobno isprobajte dvije najvažnije uloge – Product Owner i Scrum Master.
Posebno je važno, prema momku, iskusiti u praksi ulogu Scrum Mastera, kada možete povećati količinu zadataka obavljenih po sprintu bez povećanja resursa i troškova sprinta.
Pa, u njegovom vrhu bio je TOS (teorija ograničenja sustava).
To su, prema momku, osnovni, temeljni principi povećanja učinkovitosti koji se mogu primijeniti u gotovo svakom području, u bilo kojem poslovnom procesu i poslovnom sustavu u cjelini.
Kad je saznao da nismo upoznati s TOS-om, prestao nam je govoriti. Samo je dodao da nam neće uskratiti zadovoljstvo čitanja knjiga Eliyahua Goldratta. Sličnu preporuku dao je i Scrumu – pročitajte i isprobajte. Kao, bez obzira na kojoj ste poziciji, bez obzira na posao koji radite, postoji mjesto za povećanje učinkovitosti koristeći TOC metode.
Tada mu je vreća tehnika očito presušila, pa je rekao: miješajte principe da biste stvorili primijenjena rješenja u konkretnoj situaciji.
To je, kaže, glavna preporuka, ključ uspjeha. Razumjeti principe, bit, te kreirati jedinstvena aplikativna rješenja – poslovne procese i poslovne sustave.
Zatim se pokušao sjetiti nekog citata, a na kraju je morao na internet. Ispostavilo se da je to bio citat iz članka Eliyahua Goldratta “Stojanje na ramenima divova”:
“Postoji razlika između primijenjenih rješenja (aplikacija) i temeljnih koncepata na kojima se ta rješenja temelje. Koncepti su opći, a primijenjena rješenja su prilagodba koncepata određenom okruženju. Kao što smo već vidjeli, takva prilagodba nije jednostavna i zahtijeva razvoj određenih elemenata rješenja. Moramo zapamtiti da se aplikacijsko rješenje temelji na početnim pretpostavkama (ponekad skrivenim) o određenom okruženju. Ne treba očekivati da će ovo aplikacijsko rješenje raditi u okruženju za koje pretpostavke nisu točne.”
Rekao je da su poslovi programera i “poboljšivača poslovnih procesa” vrlo slični. I lijevo.
Izvor: www.habr.com