"Matrix" - film sestara Wachowski - pun je značenja: filozofskog, religijskog i kulturnog, a ponekad u njemu pronalaze . Postoji još jedno značenje - tim. Tim ima iskusnog voditelja tima i mladog stručnjaka kojeg je potrebno brzo obučiti, integrirati u tim i poslati na izvršenje zadatka. Da, ima neke specifičnosti s kožnim kaputima i sunčanim naočalama u zatvorenom prostoru, ali inače je film o timskom radu i znanju.
Na primjeru „Matrixa“ reći ću vam zašto trebate upravljati znanjem u timu, kako integrirati upravljanje znanjem u radni proces, što su „kompetencija“ i „modeli kompetencija“, kako vrednovati stručnost i transfer iskustvo. Također ću analizirati slučajeve: odlazak vrijednog zaposlenika, želim zaraditi više, upravljanje znanjem u procesu razvoja.
Vođe timova su zabrinuti zbog raznih problema. Kako brže i bolje izgraditi super tim? Čini se da proračuna ima, i projekata ima, ali ljudi nema ili se sporo uči. Kako ne izgubiti vrijedno znanje? Ljudi ponekad odu ili menadžment dođe i kaže: “Moramo otpustiti 10% zaposlenika. Ali ne dopustite da se išta slomi!” Da li će biti nakon zabave? Na sva ova pitanja odgovara jedna disciplina – menadžment znanja.
Upravljanje znanjem ključ je odgovora
Sigurno imate iskustva u tome kako povećati tim ili kako otpustiti ljude, ali nemate iskustva u organiziranju zabava nakon konferencija. Koje su sličnosti, pitate se? U svijesti o djelima.
Zauzeo sam smisleniji pristup pitanju kako raditi s ljudima nakon HR-ovih riječi:
— Trebate senior programere, ali zaposlimo juniore, a vi ćete sami odgajati starije?
Koliko će vremena trebati da se od juniora napravi senior? 2 godine, 5 godina, 25? Koliko košta izrada web stranice konferencije? ? Vjerojatno ne više od nekoliko mjeseci. Ispostavilo se da mi, programeri, znamo kako procijeniti karakteristike: mi smo vješti u praksi dekomponiranja softverskih sustava. Ali mi ne znamo kako razgraditi ljude.
I ljudi se mogu razgraditi. Svatko od nas može se digitalizirati i rastaviti na „atome“ znanja, vještina i sposobnosti. To se lako može pokazati na primjeru priče iz Matrixa, filma starog već 20 godina.
Dobrodošli u Matrix
Za one koji nisu gledali ili su već zaboravili, kratki nekanonski sažetak radnje. Upoznajte heroje.
Glavni lik je Morpheus. Ovaj tip je poznavao različite vrste borilačkih vještina i nudio je ljudima tablete.
Čudna žena, Pitija, ima kolačiće i ona je proročište. Ali sada je u Rusiji moda zamjene uvoza, pa je ona proročica. Pitija je bila poznata po tome što je na pitanja odgovarala dvosmislenim frazama.
Dva izbacivača i članovi tima - Neo i Trinity.
Jednog dana Morpheusa je uhvatio s tabletama i odvukao ga je u svoj štab “agent tajne policije” Smith s pozivnim znakom “Elf”. Trinity i Neo počeli su izvlačiti Morpheusa iz zatvora. Nije im bilo jasno kako se to radi pa su odlučili pitati nekog pametnog. Došli smo do Pitije:
NiT: - Kako možemo dobiti Morpheusa?
P: - Što ti imaš za ovo, što ti znaš?
Za rješavanje problema potrebne su vam određene vještine ili kompetencije - sposobnost rješavanja određene klase problema. Koje kompetencije tim treba da postigne svoje ciljeve?
nadležnost
Svatko od nas ima veliki broj kompetencija od kojih je svaka kombinacija tri komponente.
Kompetencija je znanje, vještine i karakter.
Prva dva pojma su naše vještine ili Hard Skills. Mi nešto znamo i možemo - jedan zna kako doći iz Sankt Peterburga u Moskvu, drugi zna zašto su otvori okrugli. Tu su i praktične vještine, poput brzog tipkanja ili sposobnosti korištenja klikera. Svatko od nas ima karakterne osobine su meke vještine. Sve zajedno su kompetencije. Neo i Trinity imaju vlastite kompetencije: Neo bi mogao letjeti, a Trinity bi mogao dobro pucati.
Skup kompetencija omogućuje vam da djelujete smislenije, kompetentnije i uspješnije.
Model kompetencija
Na primjeru programera, pogledajmo od čega se sastoji model kompetencija.
Prakse i alati. Za programiranje je potrebno poznavati barem jedan programski jezik, principe izgradnje složenih sustava i biti sposoban testirati. Također znamo koristiti razne razvojne alate - sustave za kontrolu verzija, IDE, te poznajemo prakse upravljanja - Scrum ili Kanban.
Kadrovi i rad s njima. Riječ je o kompetencijama koje se odnose na formiranje tima i rad u njemu, davanje povratnih informacija i motiviranje zaposlenika.
Predmetno područje. Riječ je o znanju i vještinama u određenom predmetnom području. Svatko ima svoje, veliki ili mali: fintech, retail, blockchain ili obrazovanje itd.
Vratimo se Matrixu. Sve kompetencije koje posjeduje Neo i Trinity tim odgovaraju na tri jednostavna pitanja: što radimo, kako to radimo и tko radi. Kad je Pythia o tome rekla Neu i Trinityju, oni su razumno primijetili: "To je cool priča, ali mi uopće ne razumijemo kako izgraditi model naših kompetencija."
Kako izgraditi model kompetencije
Ako želite izgraditi model kompetencije i zatim ga koristiti u svojim aktivnostima, počnite s razumijevanjem onoga što radite.
Napravite model iz procesa. Korak po korak, raščlanite koje su vještine, sposobnosti i znanja potrebni za izvođenje sljedeće faze vašeg rada.
Što je potrebno za uspješan završetak procesa
Sposobnosti koje su Neo i Trinity zahtijevale da oslobode Morpheusa uključivale su vještine pucanja, vratolomije, skakanje i udaranje stražara raznim predmetima. Zatim su morali smisliti kamo krenuti – vještina snalaženja u zgradi i korištenje dizala. Na kraju je dobro došlo upravljanje helikopterom, gađanje mitraljezom, korištenje konopa. Korak po korak, Neo i Trinity identificirali su potrebne vještine i izgradili model kompetencije.
Sve aktivnosti podijeljene su na znanja i vještine koje su potrebne za rješavanje konkretnog problema.
Ali je li sam model dovoljan da se koristi u upravljanju znanjem? Naravno da ne. Popis potrebnih vještina sam po sebi beskorisna je tema. Čak iu životopisu.
Da biste razumjeli kako bolje upravljati znanjem, trebate razumjeti razinu ovog znanja u vašem timu.
Ocjenjivanje razine znanja
Kako bi odlučili što će svi raditi tijekom misije spašavanja, Neo i Trinity moraju otkriti tko je bolji u kojim vještinama.
Bilo koji sustav prikladan je za procjenu. Mjerite ga čak iu ružičastim slonovima, sve dok postoji samo jedan sustav. Ako u timu neke zaposlenike ocijenite kao udave, a druge kao papige, teško ćete ih međusobno uspoređivati. Čak i s koeficijentom x38.
Osmislite jedinstveni sustav ocjenjivanja.
Najjednostavniji sustav s kojim smo upoznati iz škole su ocjene od 0 do 5. Nula znači potpuna nula - što drugo može značiti? Pet - osoba može nešto naučiti. Na primjer, mogu podučavati kako izgraditi modele kompetencija - dobio sam peticu. Između ovih značenja leže druge faze: pohađanje konferencija, čitanje knjige, često prakse.
Mogu postojati i drugi sustavi ocjenjivanja. Možete izabrati jednostavniji.
Postoje samo 4 opcije, teško se zbuniti.
- Nema znanja, nema prakse - ovo nije naš čovjek, malo je vjerojatno da će podijeliti svoje znanje.
- Postoji znanje i praksa — mogu dijeliti znanje. Uzmimo ga!
- Dvije međutočke - morate razmisliti o tome gdje koristiti osobu.
Može biti komplicirano. Izmjerite dubinu i širinu, kao što to radimo u Cloveri.
Jeste li se odlučili za vagu? Ali kako procijeniti razinu kompetencija koje posjedujete vi ili vaš tim?
Uobičajene metode ocjenjivanja
Self-koncept. Najlakši način izumio je Neo. Rekao je: “Znam kung fu!”, a mnogi su povjerovali - budući da je to rekao, znači da zna - ipak je on odabranik.
Metoda samoprocjene funkcionira, ali postoje nijanse. Od zaposlenika se može tražiti da ocijeni koliko je vješt u određenoj vještini. Ali čim se pojavi utjecaj ove procjene na nešto monetarno - Iz nekog razloga razina znanja raste. Vau! I svi stručnjaci. Stoga, čim se novac pojavi blizu vaše procjene, odmah odložite svoje samopoštovanje.
Druga točka - Dunning-Krugerov učinak.
Nesposobni ne shvaćaju svoju nesposobnost zbog svoje nesposobnosti.
Razgovori sa stručnjacima. Tvrtka nas poziva da procijenimo razinu zaposlenika kako bismo dalje gradili razvojne planove. Zaposlenici ispunjavaju samoupitnike o svojim , pogledamo ih: "Kul, još jedan stručnjak, sad razgovarajmo." Ali kada razgovarate, osoba brzo prestane izgledati kao stručnjak. Najčešće se ova priča događa s juniorima, ponekad s srednjim. Samo na određenoj razini razvoja stručnjaka može se pouzdano osloniti na samopoštovanje.
Kad je Neo rekao da zna kung fu, Morpheus je predložio da se provjeri čiji je kung fu cool na praksi. Odmah je postalo jasno da je Neo Bruce Lee samo na riječima ili djelima.
Praksa je najteži način. Utvrđivanje razine kompetencije kroz praktične slučajeve je teže i duže od intervjua. Na primjer, sudjelovao sam u natjecanju “Lideri Rusije” i ukupno smo bili testirani 5 dana kako bismo utvrdili našu razinu u 10 kompetencija.
Razvoj praktičnih slučajeva je skup, pa su često ograničeni na prve dvije metode: samopoštovanje и razgovori sa stručnjacima. To mogu biti vanjski stručnjaci ili mogu biti iz vašeg tima. Uostalom, svaki član tima je stručnjak za nešto.
Matrica kompetencija
Dakle, kada su se Neo i Trinity pripremali spasiti Morpheusa, prvo su shvatili koje su kompetencije potrebne za izvođenje radnog procesa. Tada su se međusobno procijenili i odlučili da će pucati Neo. Trinity će mu pomoći u početku, ali helikopter će ga voditi dalje, jer Neo nije prijatelj s helikopterima.
Model nam, zajedno s procjenama, daje matricu kompetencija.
Tako je kompetentno upravljanje znanjem dovelo Nea i Trinity do pobjede, a oni su spasili Morpheusa.
Kako upravljati s modelima
Priča o čovječuljcima u naočalama i kožnim hlačama je zanimljiva, ali kakve veze ima razvoj s tim? Prijeđimo na slučajeve primjene modela kompetencija izgrađenog iz vaših procesa u stvarnom životu.
Izbor
Svatko tko se obrati HR-u za novog zaposlenika čuje pitanje: “Koga trebate?” Za brzi odgovor uzimamo opis posla prethodne osobe i šaljemo ih da traže istu osobu. Je li ispravno to učiniti? Ne.
Zadatak menadžera je smanjiti broj uskih grla u timu. Što imate manje kompetencija koje ima samo jedna osoba, tim je bolji. Manje uskih grla = veća propusnost tima = posao ide brže. Stoga, kada tražite osobu, koristite matricu kompetencija.
Glavni kriterij pri odabiru je koje vještine ta osoba treba za vaš tim.
Ovo će povećati propusnost vašeg tima.
Glavno pitanje na koje treba odgovoriti prilikom kreiranja novog radnog mjesta je: "WHO u stvari trebamo?" Očigledan odgovor nije uvijek točan. Kada kažemo da imamo problema s radom sustava, je li potrebno angažirati arhitekta da to riješi? Ne, ponekad je dovoljno kupiti i konfigurirati hardver. A to su potpuno različite vještine.
adaptacija
Kako brzo prilagoditi stručnjake koji su se nedavno pridružili timu i još uvijek su na probnom radu? Dobro je kada postoji baza znanja, a kada je relevantna, općenito je super. Ali postoji nijansa. Povezano je s činjenicom da čovjek uči na tri načina.
- Kroz teoriju — čita knjige, članke na Habréu, ide na konferencije.
- Kroz promatranja. U početku smo životinje u stadu - prvi majmun je uzeo štap, udario njime drugog, a treći je organizirao tečaj "Sedam učinkovitih načina korištenja štapa". Stoga je promatranje nekoga uobičajen način učenja.
- Kroz praksu. Znanstvenici koji proučavaju kognitivne sustave kažu da je prvi način dobar, drugi odličan, ali najučinkovitiji je kroz praksu. Bez vježbe prilagodba je sporija.
Praksa? Hoćemo li čovjeka baciti ravno u boj? Ali možda to neće moći izvesti sam.
Pa mu obično dajemo mentora. Ponekad ovo ne radi:
"Imam puno stvari za obaviti, a navalili su mi i ovaj teret." Vi ste vođa tima, plaćeni ste za ovo, radite s njim sami!
Stoga je opcija koju koristimo pri izradi plana razvoja tima mnogo različitih mentora za različite vještine. Stručnjak za izradu prototipova pomaže front-end developeru naučiti kako izraditi prototipove, stručnjak za testiranje uči kako pisati testove ili barem pokazuje što obično radi, s kojim alatima i kontrolnim listama.
Mikrotrening i mentorstvo velikog broja stručnjaka funkcionira bolje od jednog mentora.
Također radi bolje jer je većina problema u tvrtkama povezana s komunikacijama. Ako odmah naučite osobu da puno komunicira i razmjenjuje informacije, tada možda neće biti problema s komunikacijom u tvrtki. Stoga, što više ljudi bude uključeno u ljudsku prilagodbu, to bolje.
Razvoj
— Gdje mogu naći vremena za učenje? Nema vremena za posao!
Kada koristite modele kompetencija, lakše je razumjeti kako učiti na poslu. Kakav praktični zadatak dati kako bi osoba stekla znanje.
Mnogi od vas znaju za Eisenhowerova matrica, koji vam govori što možete delegirati, a što možete učiniti sami. Ovdje je njegov analog za upravljanje znanjem.
Kada želite stalno njegovati znanje u timu, učinite to barem ponekad u paru - natjerati ljude da rade jednu po jednu stvar. Čak i ako je hitno i važno, neka se time pozabavi početnik zajedno sa stručnjakom - barem napiši zašto stručnjak rješava ovaj problem baš na ovaj način, neka pita ono što mu nije jasno - zašto je server ovaj put restartovan, ali ne i prethodni put.
U svakom kvadratu matrice uvijek postoji nešto što treba učiniti za drugu osobu. Početnik gotovo uvijek sve može sam, no ponekad ga treba nadzirati, a ponekad i aktivno pomoći.
Ovo je način da podučavate ljude kada nemate vremena za učenje, već samo za rad. Uključite zaposlenike u stvari za koje su trenutno sposobni i razvijajte ih u tom procesu.
Карьера
Zaposlenik jednom dođe svakom vođi tima i postavi pitanje: “Kako mogu dobiti više? I moramo pod hitno smisliti što zaposlenik treba napraviti da bi mu se za tri mjeseca povećala plaća.
Uz matricu kompetencija, odgovori su u vašem džepu. Sjećamo se da tim treba duplicirati i znanje širiti što je više moguće među različitim ljudima. Ako razumijemo gdje je problem u timu, naravno, prvi zadatak za ispitivača je poboljšati ovo područje.
Nakon što upotrijebite pristup temeljen na kompetencijama, smisleniji smjer za razvoj zaposlenika počinje odmah. Uz matricu kompetencija uvijek postoji odgovor na pitanje kako dobiti više.
Kako biste zaradili više, razvijajte kompetencije koje su potrebne vašem timu.
Ali budi pažljiv. Uobičajena pogreška koju vidimo kada savjetujemo tvrtke je određivanje smjera kretanja bez pitanja želje osobe da ide tamo. Postoji li motivacija? Želi li se razvijati u testiranju opterećenja ili se bavi automatizacijom testiranja?
Važna točka kada govorimo o ljudskom razvoju je razumjeti njegovu motivaciju: što želi naučiti, što ga zanima. Ako osoba nije zainteresirana, znanje neće ući. Naš mozak je dizajniran na takav način da se jako boji promjena. Promjena je skupa, bolna i zahtijeva utrošak energije. Mozak želi preživjeti, pa na sve načine pokušava pobjeći od novog znanja. Idite na ručak ili pušite. Ili igrati. Ili čitajte društvene mreže. Da, da, radimo ono što obično radimo kada trebamo nešto naučiti.
Ako nema motivacije, podučavanje je beskorisno. Stoga je bolje naučiti malo, ali samo ono što je zanimljivo. Kada je mozak zainteresiran, ne smeta mu dijeljenje energije zarad novih spoznaja.
Njega
Što učiniti sa znanjem zaposlenika koji odlaze? Postoje trenuci kada osoba napusti tvrtku. Često se, nakon što potpiše pristupnicu i zalupi vratima, pokaže da je radio nešto važno, ali se na to zaboravilo. Ovo je problem.
Kada imate matricu kompetencija, shvatite gdje su uska grla u njoj, tko je jedina osoba koju imate koja može pucati ili voziti helikopter. Kao vođa tima, trebali biste rješavati probleme prije nego što se dogode: Ako imate samo jednu osobu koja zna upravljati helikopterom, naučite još nekoga da to radi.
Duplicirajte osobe prije nego što odu ili će ih udariti autobus. Ono što je najvažnije, ne zaboravite da se morate i duplicirati. Dobar vođa tima je onaj koji može otići i tim će nastaviti raditi.
I konačno.
Ono što ne razumijemo nas plaši. Ono što nas plaši, trudimo se da ne učinimo.
Postoje alati koji vam omogućuju da se smislenije uključite u upravljanje u organizaciji. Jedan od njih je model upravljanja zasnovan digitalizacija procesa i ljudi za značajnije djelovanje menadžera. Na temelju ovog modela zapošljavamo, razvijamo i bolje upravljamo ljudima te stvaramo proizvode i usluge.
Primijenite modele kompetencija, budite značajniji menadžeri.
Ukoliko ste zainteresirani za temu članka i osjećate potrebu za strukturiranim upravljanjem znanjem u tvrtki, pozivam Vas da — prva konferencija u Rusiji o upravljanju znanjem u IT-u. Prikupili smo u Postoji mnogo važnih tema: uključivanje novopridošlica, rad s bazama znanja, uključivanje zaposlenika u dijeljenje znanja i još mnogo toga. Dođite po radno iskustvo u rješavanju svakodnevnih problema.
Izvor: www.habr.com