21. március 22-2019-én kollégáimmal konferencián vettünk részt Agilis Napok 2019, és szeretnék egy kicsit beszélni róla.
Helyszín: Moszkva, World Trade Center
Mik azok az AgileDays?
Az AgileDays egy éves konferencia az agilis folyamatmenedzsmentről, immár 13. alkalommal. Ha nem ismeri az olyan fogalmakat, mint a „lapos szervezeti struktúra” és a „csapat-önszerveződés”, akkor azt tanácsolom, hogy olvassa el az Agile-t.
Milyen volt
A konferencia két napon keresztül zajlott: csütörtökön és pénteken (egyetértek, a munkahét sikeres befejezése már szerdán van).
A konferencia programja közel 100 különböző témájú beszámolóból és mesterkurzusból állt. Az előadók különböző cégek alkalmazottai és vezetői voltak, amelyek sikeresen alkalmazzák az Agile megközelítéseket (ABBYY, Qiwi, HeadHunter, Dodo Pizza, ScrumTrek és mások).
Egy előadó előadása általában 45 percet vett igénybe, melynek végén kérdéseket lehetett feltenni. Sajnos fizikailag lehetetlen volt az összes beszámolón részt venni - az előadásokat egyszerre tartották különböző termekben, így mindegyikünknek meg kellett választania, hová megy (nem értünk egyet, de gyakran egybeesett az érdeklődési körünk).
Hogyan válasszunk hova menjünk?
Mindenekelőtt a riport témájára koncentráltunk. Némelyikük inkább Scrum Masters, mások terméktulajdonosok számára alkalmasak. Vannak olyanok is, amelyek elsősorban a cégvezetőket érdeklik. Nem tudom miért, de a témával kapcsolatos beszéd elkelt "Hogyan öljük meg a csapatmunkát: vezetői útmutató". A szervezők láthatóan nem számoltak ekkora felhajtással, hiszen egy viszonylag kis sajtóteremben zajlott az előadás (valószínűleg mindenki gyorsan ki akarta deríteni, hogyan teheti tönkre a csapatát).
A beszédek között kávészüneteket tartottak, ahol összeültünk és megbeszéltük az előadók előadásait.
És milyen hasznos dolgokat tanultunk?
Nem mondom, hogy a konferencia megváltoztatta a véleményemet, és arra kényszerített, hogy újragondoljam a munkánkat. Bár nagy valószínűséggel pontosan ez történt volna, ha egy évvel ezelőtt kollégáink (vagy inkább a vezetőség) nem vettek volna részt egy hasonló rendezvényen, az AgileDays 2018-on. Ettől a pillanattól fogva (talán még egy kicsit korábban is) nekivágtunk a Az Agile szerint az átalakulás útját, és igyekeznek alkalmazni bizonyos elveket és megközelítéseket, amelyekről az előadásokon szó volt.
Ez a konferencia segített abban, hogy a fejembe vegyem mindazt, amiről korábban hallottam a srácoktól.
Íme a fő (de nem az összes) munkamegközelítés, amelyet az előadók monológjaikban tárgyaltak:
A termék értéke
Minden feladatnak, minden gyártásra kiadott funkciónak bizonyos haszonnal és értékkel kell járnia. Minden csapattagnak meg kell értenie, miért és miért teszi ezt. Nem kell dolgozni a munka kedvéért, jobb, ha elmegy focizni a kollégákkal. (lehet, hogy kitalál valami hasznosat, miközben labdába rúgod).
Sajnos országunkban. szektorban (és kormányzati megrendelő számára fejlesztéssel foglalkozunk), nem mindig lehet konkrét jellemzők értékét meghatározni. Előfordul, hogy egy feladat „felülről” jön, és el kell végezni, még akkor is, ha mindenki érti, hogy nem praktikus. De megpróbáljuk megtalálni ezt a „termékértéket” ilyen helyzetekben is.
Önszerveződő és autonóm csapatok
Nagy figyelmet fordítottak a dolgozók és a csapatok egészének önszerveződésére. Ha egy menedzser állandóan melletted áll, feladatokat oszt ki, „rugdosott” és próbál mindent irányítani, abból semmi jó nem lesz. Mindenkinek rossz lesz.
Nehezebb lesz jó szakemberként felnőni és fejlődni, és egy ponton a menedzser még mindig nem tudja irányítani az összes folyamatot (egyes információk eltorzulnak, mint egy „elromlott telefon”, míg mások teljesen eltűnnek Kilátás). Mi történik, ha egy ilyen személy (menedzser) nyaralni megy vagy megbetegszik? Istenem, a munka leáll nélküle! (Nem hiszem, hogy mindenki ezt akarja).
A menedzsernek képesnek kell lennie arra, hogy megbízzon az alkalmazottaiban, és ne próbáljon „egyetlen belépési pontként” lenni mindenki számára. Az alkalmazottaknak pedig meg kell próbálniuk kezdeményezni és kimutatni érdeklődésüket a projektek iránt. Ezt látva a menedzsernek sokkal könnyebb lesz kibújnia a teljes kontroll alól mindenki felett.
Az autonóm csapat mindenekelőtt egy önszerveződő csapat, amely képes kitűzött célok (projektek) elérésére. A csapat maga választja ki az elérési módokat. Nincs szüksége külső menedzserre, aki megmondja neki, mit és hogyan tegyen. Minden kérdést és problémát közösen kell megbeszélni a csapaton belül. Igen, a csapat mehet (és kell) a menedzserhez, de csak akkor, ha megérti, hogy ezt a problémát nem lehet belsőleg megoldani (például növelni kell a csapat erőforrásait a projekt sikeres befejezéséhez/befejezéséhez).
Lapos szervezeti felépítés
Az „én vagyok a főnök – te beosztott” elvtől való elmozdulás nagyon jótékony hatással van a vállalaton belüli klímára. Az emberek szabadabban kezdenek kommunikálni egymással, abbahagyják a konvencionális határok kiépítését egymás között „na, ő a főnök”.
Amikor egy vállalat betartja a „lapos szervezeti struktúra” elvét, a pozíció formalitássá válik. Kezd előtérbe kerülni az általa betöltött személy szerepe a csapatban, és ez mindenkinél más és más lehet: lehet olyan személy, aki kommunikál a vevővel és begyűjti tőle a követelményeket; ez lehet egy Scrum Master, aki figyelemmel kíséri a csapat folyamatait, és megpróbálja javítani és optimalizálni azokat.
Csapatmotiváció
A dolgozói motiváció kérdése nem maradt figyelmen kívül.
Nem a fizetés az egyetlen kritérium, ami munkára motiválja az embert. Sok más szempont is hozzájárul a termelékenységhez. Többet kell kommunikálnia a munkatársaival (nem csak a munkahelyén), bíznia kell bennük és ki kell kérnie véleményét, és folyamatosan visszajelzést kell adnia. Nagyszerű, ha egy csapat kialakítja a saját „vállalati szellemét”. Kitalálhatsz saját kellékeidet, például logopit, pólókat, sapkákat (mellesleg nálunk már van ilyen). Megpróbálhat céges rendezvényeket, kirándulásokat és egyéb dolgokat szervezni.
Ha az embernek kellemes és kényelmes a csapatban dolgozni, akkor a munka érdekesebbnek tűnik számára, nem merül fel benne az a gondolat, hogy „bárcsak 18 óra lenne, hogy eljussak innen”.
Csapatkeresés új alkalmazottak után
Úgy tűnik, hogy az új alkalmazottak felkutatását a HR szolgálatnak (pontosan erre van szükségük) és a vezetőnek (ő is tennie kell valamit). Miért kellene tehát magának a csapatnak részt vennie ebben? Már sok munkája van a projekten. A válasz valójában egyszerű – senki sem tudja jobban, mint maga a csapat, hogy mit akarnak kapni a jelölttől. A csapaton múlik, hogy a jövőben ezzel a személlyel dolgoznak-e együtt. Miért nem adjuk meg neki a lehetőséget, hogy meghozza ezt a számára fontos döntést?
Elosztott csapat
Már a 21. század van, és egyáltalán nem szükséges, hogy mindegyikünk reggel 9-kor az irodába menjen (főleg, ha az IT-iparról beszélünk). Hatékonyan dolgozhat otthonról. És ha valaki otthon dolgozik, mi akadályozza meg abban, hogy otthonról is dolgozzon, de egy másik városban vagy akár egy másik országban? Így van – semmi sem zavar.
Az elosztott csapatban az a jó, hogy a megfelelő kritériumok (készségek, tapasztalat, fizetési szint) alapján több lehetősége van a megfelelő alkalmazott megtalálására. Egyetértek, a jelöltek választéka Oroszország-szerte sokkal magasabb lesz, mint egyedül a városban. Az ilyen alkalmazottak költségei (irodafenntartás, felszerelés) is jelentősen csökkennek.
Az ilyen munkának van egy negatív oldala is - az emberek nem látják egymást. Nagyon nehéz olyan emberrel dolgozni, akit nem ismersz személyesen. A rendszeres videohívások és az időszakos közös céges rendezvények (legalább évente egyszer) könnyen megoldhatják ezt a problémát.
Nyitott fizetések és a cég egyéb pénzügyi kérdései
Elég szokatlanul hangzik, de hidd el, egyes cégeknél működik. A megközelítés az, hogy a cég minden dolgozójának lehetősége van megnézni, mennyit keresnek a kollégái (! és még a menedzsmentje is).
Ez egy meglehetősen összetett folyamat, és a nyitott fizetésekre való átálláshoz nagyon fokozatosan kell elmozdulni. Először is ki kell egyenlíteni az alkalmazottak fizetését, hogy ne fordulhasson elő olyan helyzet, hogy Vasya ugyanazért a munkáért 5 rubelt, Petya pedig 15 rubelt kap. alkalmazottak, például „Miért keres Petya többet, mint én?” .
Érdemes megjegyezni, hogy a fizetések nyilvánosságra hozatala csak a jéghegy csúcsa. Számos egyéb pénzügyi mutató is hasznos és érdekes lehet az alkalmazottak számára.
És végül (így fejezte be beszédét szinte minden felszólaló): nem kell arra gondolni, hogy a vállalaton és a csapatokon belüli folyamatok egy bizonyos megközelítése mindenkinél 100%-ban működik. Ha ez így lenne, már régen mindenki sikeres lett volna. Meg kell értened, hogy mindannyian emberek vagyunk, és mindannyian különbözőek vagyunk. Mindannyiunknak egyéni megközelítésre van szüksége. A siker pontosan abban rejlik, hogy megtalálja ezt a „saját” kulcsot. Ha nem érzi jól magát a Scrumban dolgozni, ne erőltesse magát és csapatát. Vegyük például a Kanbant. Talán pontosan erre van szüksége.
Próbálkozz, kísérletezz, hibázz és próbáld újra, és akkor biztosan sikerülni fog.
Forrás: will.com