Hogyan építsünk fel vállalati képzési és fejlesztési stratégiát

Sziasztok! Anna Khatsko vagyok, az Omega-R HR igazgatója. Feladatom a vállalat tanulási és fejlesztési stratégiájának megerősítése, és szeretném megosztani tapasztalataimat és tudásomat arról, hogyan irányíthatom az alkalmazottak szakmai és karrierfejlesztését oly módon, hogy az támogassa a többi kulcsfontosságú üzleti prioritást.

Szerint KPMG kutatás, az orosz cégek 50%-a a megfelelő profilú, képzett informatikai alkalmazottak hiányát, 44%-a pedig a jelöltek nem megfelelő képesítését. Ezért minden munkatárs aranyat ér, és ez automatikusan meg is jelenik a termékek minőségében, amelyhez a legmodernebb platformokon és nyelveken alapuló fejlesztés kötelező követelményét támasztjuk.

Kezdetben az Omega-R képzése nem vezetői, hanem piaci követelmény. Ha a munkavállaló nem rendelkezik az új megrendelés teljesítéséhez szükséges új informatikai technológiával, akkor a cég nem tudja teljesíteni a megrendelést. A megfelelő képzettséggel rendelkező új alkalmazott keresése hónapokig tarthat, ami elfogadhatatlan. Elég reális, kényelmes és előnyös önállóan képezik a meglévő alkalmazottakat, akik már integrálódnak az üzleti folyamatokba. Ragaszkodunk ahhoz az állásponthoz, hogy értékes munkatársakat nem csak lehet, hanem fel is kell nevelni a vállalaton belül.

Az Omega-R már „gyakorlati terepet” jelent, sok munkatársunk a vállalaton belül gyakornokból magasan képzett szakemberré vagy akár csapatvezetővé nőtte ki magát, és már mentorok és példaképek a kezdőknek. Szívesen fogadunk hallgatókat szakmai gyakorlatra, felmérve az érintettség szintjét, segítjük alkalmazkodásukat, szakemberré válásukat. A diákok között vannak nagyon tehetséges srácok, akiket fontos időben észrevenni. Bármennyit is fektet egy vállalat képzésbe és fejlesztésbe, ezek a beruházások a siker garanciája.

Miért a munkahelyi képzés?

Az Omega-R belső képzése nem a bizonyítványok megszerzésére irányul, hanem egy képzési és fejlesztési stratégia részét képezi, és az új technológiák elsajátítására és a magas színvonalú munkafeladatok elvégzésére irányul. Közvetlenül a cég irodájában zajlik, és jelentősen eltér a külső oktatási szolgáltató által nyújtott képzéstől.

A képzés során a munkavállaló nemcsak tudást és gyakorlati tapasztalatot kap, hanem egyszerre érzékeli a vállalat értékeit, stratégiáit, céljait.

Így a képzés a „modell szerint” zajlik.70:20:10"
Az idő 70%-a tanulás a munkafolyamatokban és a napi feladatokban: itt a munkavállaló saját tapasztalatait fejleszti, hibákat követ el és javít, projekten dolgozik, kollégákat képez, önreflexiót végez;
20% – társas tanulás a kollégákkal és a vezetőséggel való kommunikáción keresztül;
10% – hagyományos elméleti képzés: előadások, tanfolyamok, könyvek, cikkek, szemináriumok, találkozók, webináriumok, bizonyítványok.

A képzettségi szint meghatározása a felvételkor és a karrierút tervezése során

A pályázó először egy tesztfeladatot teljesít a tudás és készségek megerősítésére, majd csak ezután hívják meg interjúra szakértői értékelés céljából. A tapasztalt középsők és idősebbek kihagyhatják a tesztfeladat szakaszát.

Számunkra fontos, hogy minden munkatársunk ismerje a vállalaton belüli egyéni fejlesztési tervét. Rossz katona az, aki nem álmodik arról, hogy tábornok legyen. A sikeres jövő képének átláthatónak és érthetőnek kell lennie a munka első napjaitól kezdve.

Természetesen a karrier megtervezése egy iskolától az életen át tartó folyamat, és nem eredmény, így az egyéni terv időnként változik. A pályaválasztás azonban meghatározza, hogyan zajlik majd a képzés. Általában a műszaki vagy a vezetői karrier között kell választani.

A karrierút meghatározásához véleményem szerint elegendő 5 lépésen keresztülmenni:

1. A munkavállalóról véleményt nyilvánítók körének kialakítása;
2. Kérdőívek kidolgozása, terjesztése és összegyűjtése a kompetencia mátrixra vonatkozó felméréssel a pozíciókra vonatkozó mutatók meghatározásához;
3. Kérdőívek elemzése és az összes alkalmazott eredményének egyeztetése a vezetéssel;
4. A munkavállaló tájékoztatása értékelésének eredményéről;
5. Karriertervezés és egyéni terv kidolgozása.

Josh Bersin szerint, a Bersin & Associates alapítója és vezérigazgatója, a rossz karrierfejlesztési rendszer mutatója az, hogy a vállalatok kívülről hívják meg alkalmazottaikat vezetői pozíciókra. Így az egyéni karrierterv követése nemcsak a munkavállaló, hanem a vállalat számára is fontos.

A tudásszint szisztematikus növelése

A fejlesztés, képzés, kompetenciaszint emelése szisztematikusan és rendszeresen történik. Bármilyen szakmai bérlet 7 fejlődési szakasz pozíciótól és életkortól függetlenül:

1. szakasz - opciós fázis: szakmaválasztás hallgató vagy más területen dolgozó szakember által;
2. szakasz - ügyes fázis: egy szakma elsajátítása, a rövid oktatástól a sokéves képzésig vagy munkáig;
3. szakasz - alkalmazkodási szakasz: az alkalmazkodó megszokja a munkát, a csapatot, a feladatokat, a nehézségeket és bizonyos hűséget alakít ki a csapat iránt;
4. szakasz - internalizációs szakasz: a munkavállaló teljes jogú kollégaként lép be a szakmába és önállóan látja el az alapfeladatokat;
5. szakasz - elsajátítási fázis: a munkavállaló pótolhatatlan vagy univerzális, összetett feladatok ellátására képes alkalmazott informális státuszát kapja;
6. szakasz - hatósági szakasz: a mester ismertté válik szakmai körökben;
7. szakasz - mentorálási szakasz (tágabb értelemben): a mester nem csak magas szakmai felkészültséggel, hanem szakterülete legjobb szakembereinek kiképzésével is hasonló gondolkodású embereket, hallgatókat gyűjt maga köré.

Az Omega-R-ben egy újonc számára a céghez erősen lojális, legalább középszintű szakmai tapasztalattal és a cégnél bizonyos mértékű munkatapasztalattal rendelkező szakemberek közül specifikus mentort és adaptálót rendelnek. Az adaptációs időszakban nem csak az adott technológiák és a munka sajátosságainak megismerése fontos, hanem a vállalati kultúra sajátosságainak befogadása és a csapat részévé válás is. A célok és a küldetés megértése a sikeres alkalmazkodás, a hosszú távú eredményes munka és a vállalat iránti nagy lojalitás fontos eleme.

Minél egyértelműbbek és strukturáltabbak az első napok és hetek a vállalatnál, annál gyorsabban csatlakozik az újonnan érkezők a folyamathoz, és annál gyorsabban mutatják meg az eredményeket. Az első napon az újonnan érkezőt bemutatják a mentornak, és átadják a tanulmányozandó anyagokat, egy „újonc mappát” hasznos információkkal és a próbaidőre vonatkozó tervet, amelyet a közvetlen felettes hagy jóvá. A nulla minősítést a munkavállaló cégnél végzett 2 hetes munkája után végzik el, majd a következő ellenőrzési pontot állítják be.

Átlépés a következő fejlesztési szintre

A munkavállaló előléptetésének időpontjának meghatározásához a szakmai fejlődés fő kiváltó oka a minősítés sikeres megszerzése.

A tanúsítások között bizonyos időintervallumok vannak, amelyeket az előző értékelés eredményei alapján határoznak meg, és minden alkalmazott információval rendelkezik a következő tanúsítás időpontjáról. A HR vezető figyelemmel kíséri ezeket a határidőket, és előzetesen kezdeményezi az előkészületeket.

Minden munkavállalónak joga van önállóan felvenni a kapcsolatot a felelős személyekkel a rendkívüli tanúsítás érdekében. A rendkívüli minősítés motivációja nemcsak magától az átállás tényétől függ. Ilyen okok lehetnek például a projekt összetettsége vagy a fizetés mértéke. Valójában fontosnak tartjuk a felelősséget és a személyes és szakmai fejlődés iránti érdeklődést – a szakmai fejlődés beépül a vállalati kultúrába.

Minden csapatvezető részt vesz munkatársai fejlesztési folyamatában - így mutatja meg saját példáján a szaktudás szintjét, a tanulás iránti érdeklődést, a képzési és fejlesztési rendszer előnyeit. Függetlenül attól, hogy kinek a kezdeményezésére történik a minősítés, a csapatvezető és más menedzserek a kompetenciamátrix és saját tapasztalataik alapján meghatározzák a szakember felkészültségét a szakmai fejlődés következő szintjére. Ha a munkavállaló első alkalommal nem adja át a bizonyítványt, a vizsgát újra le lehet tenni.

A tanúsítás céljai:

1. Határozza meg a szakember jelenlegi szintjét;
2. Tudja meg, hogy egy személy milyen irányban érdeklődik a fejlődés iránt;
3. Adjon visszajelzést a munkavállalónak;
4. A növekedési zónák azonosítása;
5. Állítsa be a következő tanúsítás dátumát.

Mindenki ismeri a munkaerő-piaci helyzetet, ezért a minősítés lényege nem a munkavállaló megítélése, hanem a növekedés elősegítése.

Teljesítmény-értékelés

A teljesítményértékelés egy szisztematikus és időszakos eljárás, amely előre meghatározott kritériumok és szervezeti célok alapján értékeli az egyes alkalmazottak teljesítményét és termelékenységét. Az évszázados múltra visszatekintő teljesítményértékelés Frederick W. Taylor és a tudományos menedzsment alapelveiből nőtt ki. először az amerikai hadsereg használta világháború alatt a gyengén teljesítők azonosítására.

A teljesítményértékelés azért hasznos a munkavállaló számára, mert azonosítja a karriernövekedés és a megoldások hiányának okait. A vállalat átláthatóan és objektíven tudja azonosítani az előléptetésre, előléptetésre vagy fizetésemelésre érdemes munkavállalókat. Érdemes megjegyezni, hogy ez az értékelési eszköz meglehetősen összetett, és számos buktatót rejt magában.

A teljesítményértékelés több szakaszban történik:

1. szakasz - edzés. Rendkívül fontos, hogy a teljes eljárást és annak céljait megvitassák az érintettekkel és a vezetőkkel. A visszajelzések gyűjtésének folyamatát és felhasználási módját egyértelműen közölni kell minden résztvevővel az értekezleten vagy levelezésben. A gyakorlat azt mutatja, hogy e szakasz nélkül a teljesítmény áttekintése időpocsékolás lehet.

2. szakasz - önellenőrzés. A munkavállalónak emlékeznie kell és le kell írnia, hogy mit csinált az elmúlt hónapokban vagy években: a munkavállalótól elvárt feladatokat és tulajdonságokat, beleértve a szokatlan szerepkörök ellátását is; projektek, alaptevékenységek és egyéb tevékenységek; munkahelyi eredmények és sikerek; hiányosságok, konkrét feladatok kudarcai a munkavállaló és az osztály részéről, önkritika a tényekben. Mivel meglehetősen nehéz megjegyezni az egy évvel ezelőtti részleteket, jobb, ha legalább félévente teljesítményértékelést végez.

3. szakasz - válaszadók meghatározása. Maga a munkavállaló vagy a teljesítmény-felülvizsgáló vezetők jelölik ki azokat, akik értékelik: közvetlen felettesét; más csapatok menedzserei, akik részt vesznek vagy időszakosan részt vesznek az egyes projektekben a munkavállalóval, az ügyfelekkel együtt; társak (az osztály munkatársai, nem állandó vagy állandó projektcsapatok); beosztottak, beleértve azokat is, akiknek a munkavállaló csak mentor.

4. szakasz - kérdőívek kiküldése. Az egyik teljesítmény-felülvizsgálati vezető, például egy osztályvezető elemzi a munkavállaló által saját magának adott értékelést, kéri az információ pontosítását, ha a munkavállaló azt homályosan adta meg, kérdőívet készít, és elküldi a válaszadóknak. Mivel a cég minden dolgozója több kérdőívet kap, ezért minden lapra ésszerű határidőt kell kitűzni, amely időt hagyna az átgondolt elolvasásra és kitöltésre.

5. szakasz - értékelés lefolytatása. Minden válaszadó megnézi a munkavállaló önértékelését, egy bizonyos általános értékelést ad arról, hogyan látja a munkavégzés minőségét a munkavállalótól, megjegyzést ad az értékelés konkrét okairól, és lehetséges részletes fejlesztési javaslatokat tesz.

6. szakasz - adatelemzés. Az eredmények megvitatása félreértéseket okozhat, ezért fontos a titoktartás bizonyos szintjének megőrzése, mivel minden adott minősítés, legyen az pozitív vagy negatív, szubjektív és néha provokatív. Mindenesetre jobb, ha a teljesítményértékelést szervező az eredmények megbeszélését az osztályvezetővel kezdi meg általánosított cég- és részlegadatokkal. Ugyanezt a sémát alkalmazzák az osztályon belüli kommunikáció során is. Sőt, egyes munkavállalók esetében nyilvánvalóan tisztességtelen személyes preferenciákon alapuló értékelések derülnek ki. Ez a kitöltés formalitásában, a konkrétumok hiányában vagy a kérdőív értékeléséhez fűzött megjegyzésekben a túlzott érzelmesség meglétében is megmutatkozik.

7. szakasz - fejlesztési Terv. Az eredmények alapján konkrét cselekvési tervet kell kidolgozni, amely minden alkalmazottat a növekedéshez vezet: speciális képzés, ideiglenes vagy végleges áthelyezés más pozícióba, munka egy új projekten, új mentor irányítása, szabadság, időgazdálkodás módosítása és egyéb tevékenységek.

8. szakasz - változás követése. Lényegében ezt a szakaszt nevezhetjük a következő teljesítményértékelés előkészítésének és lebonyolításának, hiszen erre számítva a munkavállalók elkezdik előre nyomon követni mindazt, amit a kérdőívekben jelezniük kell, és jobban odafigyelnek tevékenységükre.

11 ok, amiért a teljesítményértékelések kudarcot vallanak

A teljesítmény-felülvizsgálat során előfordulhatnak apró hibák, amelyek egy része csak a következő teljesítmény-ellenőrzés során javítható. Ezért a felkészülés első szakasza ugyanolyan fontos, mint az összes többi. Tehát a leggyakoribb hiányosságok és hibák a következők:

1. Nem megfelelő kérdések egy felmérésben. A több mint 10 kérdésből álló nagy felmérést, amely a vállalat közös problémáit fedi le, külön kell elhelyezni az adott részlegre vagy alkalmazottra vonatkozó kulcsfontosságú teljesítmény-felülvizsgálati felméréstől.
2. A menedzser kerüli a nehéz témákat. Az önértékelés rávilágíthat egy alkalmazott, osztály vagy vállalat olyan perspektívájára, amely heves vitát indokol, de a vezető értékeléséből ez hiányzik. Ebben az esetben azt a következtetést vonhatjuk le, hogy a menedzsernek szüksége van a helyszíni képzésre.
3. Konkrétság hiánya a válaszokban és megjegyzésekben. Ez a helytelenül összeállított kérdésekre, a résztvevőkkel való magyarázó munka hiányára utalhat, ami javításra szorul. A válaszadó tartós pszichológiai attitűdjei, amelyek minden általa kitöltött kérdőív értékelését befolyásolják, és hasonló értékelésekre és megjegyzésekre kényszerítik, csökkenti az általa adott értékelések relevanciáját az elemzés során.
4. A közvetlen felettes értékelésének hiánya. Ő az, aki szó szerint mindent tud az osztályon belüli formális és íratlan kötelezettségekről, és a legszigorúbb és legobjektívebb értékelést tudja adni. Ezen túlmenően, a horizontális osztályon dolgozók egyikének feltétel nélküli informális vezetése esetén nem szabad teljes mértékben az osztályban dolgozó kollégáinak értékelésére hagyatkozni.
5. Szándékos vagy nem szándékos elfogultság. Az egy munkavállalóra összeállított értékelések tömegében előfordulhatnak olyanok is, amelyek eltérnek a megszokottól, amiben nem mindig szabad megbízni, így elsősorban az átlagos értékelést veszik figyelembe. Sőt, az értékelés alapja lehet a személyes tetszés és nemtetszés, a konfliktus elkerülésének vágya, ami a kommentekben a tények és a mennyiségi mutatók hiányában is megmutatkozik.
6. jogi nihilizmus. Ha a cégben szakszervezet jött létre, akkor érdemes vele egyeztetni a teljesítmény-ellenőrzési eljárásokat és annak munkavállalókra gyakorolt ​​következményeit, mivel a személyi hatások, például elbocsátás, áthelyezés, fizetésemelés vagy -csökkentés munkaügyi törvények és rendeletek szabályozzák.
7. Ellentmondás a termelékenység növelésének célja és a teljesítményértékelés céljai között. Ha a termelékenység növelésének célja az etikai szabályok, a jogi követelmények vagy a termék- és szolgáltatásminőség megsértéséhez vezet, akkor az egyértelműen megzavarja a teljesítményértékelést követő tanulást.
8. Komoly/komoly felmérés. Ha az alkalmazottaknak nem mondják el a teljesítményértékelés teljes lényegét és célját, előfordulhat, hogy nem veszik kellően komolyan és formálisan, vagy túl komolyan, mert attól tartanak, hogy elveszítik állásukat vagy fizetési szintjüket, és megpróbálják mesterségesen javítani a besorolásukat.
9. Az osztályzatok helytelen fordítása bónuszokra. A minősítési rendszernek nem szabad garantálnia, hogy a bónuszok kicsik vagy nagyok lesznek. Ha a bónusz mindenkinek jár, akkor a teljesítményértékelés jelzés lesz a munkavállalók számára, hogy pihenjenek.
10. A válaszadók listája hiányos. A munkavállaló szándékosan kizárhatja a válaszadók köréből azokat, akikkel időszakosan vagy rendszeresen együtt dolgozott. Ebben az esetben egyértelművé kell tenni, hogy a válaszadók névsorába indoklás nélkül bárki felkerülhet.
11. Direktív stílus. Egyes vezetők annyira félnek a kellemetlen helyzettől, hogy nem beszélik meg az értékelés eredményeit, hanem egyszerűen megmondják beosztottjainak, mit és hogyan tegyenek. A teljesítményértékelés a hatékonyság érdekében kétirányú kommunikációról szól.

A teljesítményértékelés a képzési és fejlesztési stratégia kialakításának előkészítő része. Minden vállalat saját stratégiát alakít ki, de mindenesetre a képzési és fejlesztési stratégia fő feladata, hogy a munkatársak fejlődését úgy irányítsa, hogy az más kiemelt üzleti prioritásokat is támogasson. A tanulási és fejlesztési funkció egy szervezetben öt területen tölt be stratégiai szerepet:

1. A munkavállalói potenciál fejlesztése;
2. Tehetségek vonzása és megtartása;
3. Munkavállalók motiválása és vonzása;
4. Munkaadói márka kialakítása;
5. Vállalati kultúra értékeinek kialakítása.

A képzési és fejlesztési stratégia tehát egy zárt, ciklikus képzési és fejlesztési ökoszisztéma 8 fő összetevőjének kialakítását foglalja magában a vállalaton belül, amelyek kiépítése a képzés és fejlesztés üzleti stratégiával való összhangba hozásával kezdődik. Az ábrán látható módon McKinsey tanulmány, a cégek mindössze 40%-a erősíti meg, hogy tanulási és fejlesztési stratégiája összhangban van a stratégiai célokkal, és a vállalatok 60%-a nem igazodik egyértelműen az üzleti célokhoz tanulási és fejlesztési stratégiája. Éppen ezért a képzési programokat nem a HR osztálynak kell önállóan kidolgoznia, hanem szervezeti vezetés mellett és a HR-osztállyal együttműködve osztályokon keresztül.

Feltételezhető, hogy egy képzési és fejlesztési rendszer megvalósítása nemcsak a vállalat anyagi forrásait, hanem a dolgozók munkaidejét is elveszi. Valójában a képzési és fejlesztési költségek jóval alacsonyabbak, mint a vállalat számára a tényleges előnyök:

1. Az alkalmazottak teljesítményének javítása: A képzés erősíti az önbizalmát, és segíti a céget vezető pozícióba kerülni.
2. Fokozott alkalmazottak elégedettsége és a csapat morálja: A cég megmutatja az alkalmazottaknak, hogy megbecsülik őket, beléjük fektetnek, és hozzáférést biztosít számukra olyan képzésekhez, amelyekről egyébként nem tudnának.
3. Munka a gyenge pontokkal: minden csapatban vannak gyenge láncszemek, legyen szó egyéni alkalmazottakról vagy üzleti folyamatokról. A képzés és fejlesztés minden alkalmazottat egy szintre emel, ahol mindegyikük felcserélhető és független.
4. Megnövekedett termelékenység és a minőségi előírások betartása: a kollégák folyamatos képzése elősegíti a vállalati folyamatok iránti belső felelősségvállalást és a munkatermelékenység növelésére irányuló motivációt.
5. Fokozott innováció az új stratégiákban és termékekben: a szakmai fejlődés során új ötleteket keresnek, kreativitást ápolnak, és ösztönzik a helyzetek más szemlélésére irányuló kísérleteket.
6. Csökkent személyzeti fluktuáció: A munkáltatói hozzájárulás megtartja az alkalmazottakat és csökkenti a toborzási költségeket.
7. A cég profiljának és hírnevének erősítése: Az erős képzési és fejlesztési stratégia erősíti a cég márkáját, vonzza a hallgatókat, végzetteket, kollégákat más cégektől, és sorba állítja a jelentkezőket, így kiválaszthatja a legígéretesebbeket.

Egy vállalati képzési és fejlesztési rendszert nem lehet egyik napról a másikra megvalósítani. Sok hibát követhet el a megvalósítási folyamat során. A fő probléma a fejlesztési stratégia és a vállalkozás küldetése közötti eltérés. Megfelelő megvalósítással a vállalat egészséges versenyt és vezetői márkát ápol, amely a vállalat nyereségének növekedésébe, az IT szolgáltatások piacán elfoglalt pozíciójának megerősítésébe, a piacvezetőkkel való valós külső versenybe való bekapcsolódásba és stratégiai rugalmasságba torkollik.

Forrás: will.com