Sok évvel ezelőtt csatlakoztam egy céghez fejlesztőként, és hamarosan egy szokatlan jelenetnek lehettem szemtanúja. A szomszédos osztály csapatvezetője a munkanap közepén felhívta a beosztottját, és elég hangosan, pimaszul azt mondta neki: „Figyelj, itt van egy kis pénz. Menj el a boltba, vegyél whiskyt és rágcsálnivalókat."
Arra gondoltam: „Gyerünk! Furcsa az egész…” De a helyzet még többször megismétlődött. Miután egy ideig dolgoztam a cégnél, rájöttem, hogy ott ez a fajta viselkedés bevett szokás. Egyes csapatok barátok voltak másokkal, virágzott az aljasság, és a felső vezetés erre egyáltalán nem reagált. Elmentem onnan, annak ellenére, hogy a feladatok érdekesek voltak és a körülmények sem voltak rosszak. De az erkölcsi légkör elviselhetetlen volt.
Nem én voltam az egyetlen, aki így gondoltam: most ez a cég már nem létezik. De abban a pillanatban rájöttem, mennyire fontos az informális kapcsolatokkal dolgozni, milyen jelentős hatással lehetnek az üzlet egészére. Sőt, elsősorban a közvetlen vezetőknek kell velük dolgozniuk, nem pedig a HR vezetőknek vagy a házon belüli pszichológusoknak, mert a vezetők állnak nap mint nap kapcsolatban a beosztottaikkal.
Az informatikai területen dolgozó csapatvezetők azonban rendszerint fejlesztőként és mérnökként nőttek fel, és nem rendelkeznek speciális végzettséggel a pszichológia és a menedzsment módszertan területén. Emiatt a menedzserek gyakran meglehetősen szűken értelmezik feladataikat: üzleti problémák megoldása, tervek teljesítése stb. De nem értik, miért kell felnőtteket babázniuk.
Az elmúlt tíz évben fejlesztőcsapatokat vezettem, ebből hetet a Badoo-nál. Ez a cikk a címen beszédemen alapul : ebben megpróbálom elmagyarázni, hogyan és miért kell az informális kapcsolatokon csapatban dolgozni.
Problémák az informális kapcsolatokkal
Hogyan állapítható meg, hogy valami rossz történik egy csapat informális kapcsolataival? Több jelző is létezik.
Az újoncok nem ragadnak ki
Biztos vagyok benne, hogy a legtöbb ember számára a munkahelyváltás stresszes. Az újonc rendkívül kényelmetlen, instabil helyzetben van, többek között azért is, mert az új csapatban szerzett tapasztalatait és képességeit nem igazolták. Ugyanakkor jelentős és megbecsült személy lehetett korábbi munkahelyén. Ebben az esetben a kontraszt még észrevehetőbb lesz, és még nagyobb kényelmetlenséget okoz.
Mit tesz az ember, hogy megismertesse magát? Kezdeményezést mutat. De az új alkalmazottak kezdeményezéseit gyakran nem fogadják el: „Hova mész? Tudjuk, hogyan működik itt minden nélküled!”
Ráadásul az újonnan érkezők gyakran nem vesznek részt informális kommunikációban. Elmentünk ebédelni - az újoncot nem hívták meg. Valakinek a születésnapját ünneplik – a jövevényt nem hívták meg. Már stresszes a munkahelyi problémák miatt, és nincs kivel beszélni erről. Duplán nehéz.
Ilyen feltételek mellett sokan egyszerűen úgy döntenek, hogy másik céghez mennek.
Ismeretlen kollégák
A következő probléma a kollégák tudásának hiánya. Ez gyakrabban történik az osztályok határain, nem pedig egy részlegen belül. Az előadók nem ismerik belső vásárlóikat és fordítva: például a termékcsapat és a fejlesztőcsapat nem ismerik egymást.
A legszomorúbb az, amikor a vezetők nem ismerik a beosztottaikat: nem ismerik valós elvárásaikat, nem tudják, hogyan motiválják őket.
Informális vezetők a formális hatóságokkal szemben
Minden csapatban vannak informális vezetők. Másokhoz hasonlóan nekik is megvannak a saját céljaik. Az informális vezetők sajátossága, hogy tudják, hogyan vonjanak be másokat céljaik elérésébe. Ha egy informális vezető célja nem tartozik a szervezet céljai közé, akkor az ilyen emberek nagyon mérgezővé válhatnak. És a legrosszabb, ami történhet, hogy a csapat egy részét elvihetik egy másik céghez.
Megbontottság
Minden általam azonosított probléma – rossz munka az újonnan érkezőkkel, a kommunikáció hiánya, az ellenzék informális vezetői – széthúzáshoz vezet. Egy adott esetben egy ékesszóló mémmel illusztrálható:
Az emberek nem tudják, mit csinálnak a kollégáik. Ennek megfelelően a közös ügyhöz való hozzájárulásukat nem értékelik. A széthúzás a csapatmunka hiányához vezet: a csapattagok nem egészítik ki egymást, aminek következtében a feladatokat eredménytelenül oldják meg. A rossz kommunikáció miatt hiányzik a rugalmasság. A vezetők nehezen tudják motiválni és fejleszteni beosztottaikat. Mindez az emberek távozásához vezet.
De azt akarom, hogy jó legyen, legalább ilyen legyen:
És még jobb, ha így van:
Mit kell tenni?
Mit kell tennie annak érdekében, hogy az informális kapcsolatok a vállalatában „helyesek” legyenek, és a vállalkozás javát szolgálják? Mesélek arról, hogy mit tettünk és mit csinálunk a Badoo-nál. Ez három fontos összetevő:
- vállalati kultúra;
- rendszeres csapatépítő tevékenységek;
- válasz a destruktív eltérésekre.
Vállalati kultúra
A vállalati kultúra olyan alapvető értékek összessége, amelyek alakítják az alkalmazottak gondolkodását és viselkedését. Ez az, ami egy csapatban egyesíti az embereket, ami megkülönbözteti a céget másoktól és lehetővé teszi, hogy büszke legyél rá. Ezek olyan értékek, amelyekben a csapat többsége osztozik.
Az alapértékek nem állandóak. A vállalati stratégia változásaitól függően változhatnak, kiegészíthetők. Nem szabad kitalálni őket, vagy vakon lemásolni más cégek értékeit. Ezenkívül nem szabad külső szakértőket vonzani, számítva rájuk, hogy megteremtik ezeket az értékeket az Ön számára: az értékeknek a vállalaton belül kell megszületniük.
Nagyon régen programozóként dolgoztam egy hálózati marketing cégnél. A főnök kultusza uralkodott benne: portréi, idézetei lógtak az irodákban. Minden alkalmazottnak szenvedélyesnek kellett lennie, jobb hellyé téve a világot. Ott a szokásos köszöntés helyett a következő énekszó hangzott el: „100 milliárd a mi sorsunk!” Most viccesnek tűnik, de akkor nem volt túl vicces. Ez egy példa arra, hogy mit ne tegyünk, egy példa az álkultúrára.
Térjünk vissza a Badoo-hoz. Valamikor összejöttünk, ötleteltünk, és összeállítottunk egy listát az alapvető értékeinkről.
De nem maga a lista a fontos, hanem az, hogy hogyan használjuk.
Először is a munkaerő-felvétel során használjuk: igyekszünk megérteni, hogy a jelöltek készek-e megosztani alapvető értékeinket. Másodsorban a munkatársak értékelésére használjuk: próbaidő alatt, negyedéves és féléves felülvizsgálatok.
Hogyan értékeljük a jelölteket az interjúkon? Felteszünk bizonyos kérdéseket. Például a múlt hibáiról; Megtanuljuk a hozzájuk való viszonyulást, hogy megértsük, mennyire tudatos az ember, mennyire önkritikus, és mennyire képes tanulni a hibáiból.
Olyan kérdésekre adott reakciókat nézzük, amelyekre a jelölt nem tudja a választ. Sokan nyüzsögni kezdenek, más irányba terelik a beszélgetést, vagy azonnal feladják. Szeretjük, amikor az ember megpróbálja logikusan elérni a helyes választ, és miután már a plafont elérte, őszintén kijelenti, hogy nem tudja. Ebben az esetben azt látjuk, hogy az ember képes beismerni, hogy valamit nem ért, és ez normális.
Megkérdezzük, hogy vannak-e olyanok, akiknek a pályázó segítette karrierjét, fejlődését, hogyan segítette őket. Ez annak a jele, hogy az ember nyitott a világra, és kész segíteni másoknak.
Arra vagyunk kíváncsiak, hogy vannak-e olyanok, akiktől maga a jelölt tanult valamit mostanában. Ez közvetve azt jelzi, hogy az ember egyrészt mennyire szeret tanulni, másrészt hálás az őt körülvevő embereknek, és készek valami újat adni neki.
Érdekes megismerni az előző munkahelye elhagyásának körülményeit is. Itt nem annyira a felmondás oka az érdekel, hanem az, hogy az illető hogyan hárította át a kötelezettségeit: mindent előkészített, vagy kidobta és kék lánggal égette el? Ez felelősségről beszél.
Az interjúkon az emberek gyakran azt mondják, hogy szeretnének fejlődni, ezért elhagyták korábbi cégüket. Érdekes tudni: mi akadályozta meg, hogy ott fejlődj? Erre a kérdésre válaszolva a jelöltek időnként elkezdik keresni a hibásokat, azt mondják, hogy a főnök valahogy más volt, a kollégák hülyék stb. Így ellenőrizzük, mennyire proaktív az ember, mennyire készen áll felismerni a problémáját és tenni valamit. megoldásokról.
Rendszeres csapatépítő tevékenység
A vállalati kultúra felismerése és megfogalmazása után a csapategységen kell dolgozni. Ezt több területre bontottam:
- informális vezetőkkel való együttműködés;
- újoncokkal való munka;
- nehéz alkalmazottakkal való munka;
- megfelelő személyes találkozók;
- figyelembe véve a személyes körülményeket;
- széthúzás megszüntetése.
Informális vezetők
Az informális vezetők hatékony eszközt jelentenek a csapatvezető kezében. Rajtuk keresztül tudjuk kivetíteni a cég céljait a csapat többi tagjára.
Ne erőlködj, hanem add el
Az informális vezetővel való együttműködésben a bizalom a legfontosabb. Nem szabad direkt módon viselkednie, megmondva neki, mit és hogyan tegyen. Meg kell őt győzni arról, hogy a feladat fontos, megoldása jobbá teszi a céget. Vagy forduljon hozzá, mint szakértőhöz, és kérdezze meg: „Nézd, ez a probléma. Ön szerint mi a legjobb módja ennek megoldására?” Ez megerősíti a vezető tekintélyét, és ő a fő eszköze és fegyvere.
Dicséret, becsül
Dicsérjétek meg időben az informális vezetőt. Ez a tanács minden alkalmazottra vonatkozik, de ha informális vezetővel van dolgunk, a dicséret még fontosabb.
Ne sértsd meg a tekintélyt
Ne kérdőjelezze meg az informális vezető tekintélyét, ne kritizálja nyilvánosan és ne gúnyolja. Ő nem rivális az Ön számára: a formális vezető és az informális vezető különböző területeken játszik. Az elsőnek sok eszköze van a csapat befolyásolására, a másodiknak nagyjából csak az ő befolyása és tekintélye van.
Fogadj visszajelzést
Hallgassa meg az informális vezetők visszajelzéseit (más alkalmazottakról, folyamatokról) – értékelik. Az a tény, hogy figyelsz, szintén megerősíti az informális vezető tekintélyét.
Formális felelősség kijelölése
Ha lehetséges, érdemes formális felelősséget az informális vezetőre hárítani. Ez hosszú távon lerombolja az ellenzékiség motivációját, és kielégíti az informális vezető vezetői ambícióit is.
Újoncokkal való munka
Egyrészt az újoncok azok az emberek, akik magukkal hoznak mindent, ami friss, érdekes, hatásos, amiről talán nem is tudtál. Másrészt ezek azok az emberek, akik potenciálisan „eróziósan” tudják tenni a vállalati kultúrát.
Mit csinálunk a Badoo-ban?
„Gyengéd” beszállás
Az első naptól kezdve kurátort rendelünk egy újonchoz. Ez lehet egy vezető vagy bármely tapasztalt alkalmazott, aki bármikor készen áll válaszolni az újonc kérdéseire. Egy új munkatársat nem dobunk azonnal a „harci” feladatok megoldásába, és nem is követelünk tőle sokat. Az első néhány hétben az újonc egyszerűen felgyorsul a felügyelővel való szoros kapcsolatban.
Rendszeres visszajelzés
Eleinte a kezdők nagyon várják ezt, mert nagyjából a visszajelzések jelentik számukra az egyetlen iránymutatást és mutatót, hogy mindent jól csinálnak-e vagy sem. A Badoo-nál az első két hónapban a menedzser hetente személyesen találkozik az újoncsal, és minden felmerülő kérdést megbeszél vele. Ebben az időszakban nagyon óvatosan kell kezelni a kritikát. Éppen ellenkezőleg, érdemes azt mondani, hogy normális, ha hibázunk, különösen kezdetben. Célszerű HR-szakértőt bevonni, hogy az újonc visszajelzést adhasson vezetőjének: amit nem tud személyesen elmondani, azt elmondja a HR vezetőnek.
Bevonás az informális kommunikációba
Nem szükséges kihagyni az újonnan érkezőket az informális kommunikációból. Menjünk ebédelni az osztállyal – hívd a jövevényt. Ha valaki születésnapját ünnepli, hívjon meg egy újoncot. Lehet, hogy visszautasítja, de egy idő után biztosan beleegyezik. A lényeg, hogy megértse, nem felesleges, hanem teljes jogú tagja a csapatnak.
Kezdeményezések
Az is rendkívül fontos, hogy gondosan dolgozzunk a kezdeményezésekkel. Ez nem jelenti azt, hogy mindent meg kell tennie, amit egy kezdő javasol. A hasznosság bizonyítása és a cégben fennálló status quo megváltoztatása a javaslattevőt, azaz jelen esetben az új munkavállalót terheli. Ha a kezdeményezése valamilyen okból nem megfelelő, próbálja meg ésszerűen megbeszélni, mint egy szakemberrel, hogy miért nem alkalmas.
Segítség
Eleinte nagyon fontos a segítség a kezdőknek. Mindannyian érdekeltek vagyunk abban, hogy az új alkalmazott a lehető leggyorsabban alkalmazkodjon, és megkezdje a harci küldetések megoldását. Az újoncok gyakran félnek segítséget kérni, mert úgy gondolják, hogy a kérdéseik hülyeség. Ma már egyszer szóba került: ha újra feljön, valószínűleg azt fogják gondolni, hogy nem profi. Elmagyarázzuk, hogy ezzel nincs semmi baj: azonnal fel kell keresnie kollégáját, amint problémába ütközik. Fél óráig vagy egy óráig próbáltad rájönni – de semmi sem működik? Gyere, különben csak rontod mindenki dolgát.
Nehéz alkalmazottak kezelése
A nehéz alkalmazottak azok az emberek, akik a vállalat kultúrája, alapértékei ellen dolgoznak. Ezek olyan alkalmazottak, akik szisztematikusan tiszteletlen kijelentéseket tesznek, megpróbálják aláásni a vezető tekintélyét stb. Hogyan dolgozzunk velük?
Megérteni az ellenállás valódi indítékait
Lehet harag, amit nem vettél észre, vagy élethelyzet: ellenzem, ennyi. Megpróbálhatsz közvetlenül kérdezni erről. Ha nem tudja kideríteni, mi a probléma, és a személy mélyen védekezik, megpróbálhat beszélni olyan emberekkel, akikkel szorosan kommunikál. Talán rávilágítanak az indítékokra.
Ha az indítékok világosak, akkor próbáljon meg tárgyalni
Lehet, hogy valahol kompromisszumot kell kötnie. Ha nem tud közvetlenül megállapodni a munkavállalóval, megpróbálhat egy úgynevezett parlamenti képviselőt, például egy tapasztalt HR-szakértőt bevonzani, aki privátban beszél az alkalmazottal, személyesen beszél veled, következtetéseket von le és értékes ad. ajánlásokat mindkettőnek.
Alkalmazott eltávolítása: például áthelyezés egy másik csapathoz
Személyi szinten van konfliktus: az emberek egyszerűen nem szeretik egymást, ez minden. Ebben az esetben megpróbálhatja áthelyezni a személyt egy másik osztályra, hogy ne veszítsen értékes alkalmazottat.
Figyelmen kívül hagyni
Ha a fent leírt intézkedések nem segítenek, megpróbálhatja kizárni a személyt azokból a folyamatokból, amelyekben jelentősnek tartja magát. Ez megüti tekintélyét, és talán észhez téríti.
Tűz
Ha ez nem működik, akkor csak egy lehetőség marad - megválni a nehéz alkalmazotttól, mert a vele való állandó konfliktusok káros hatással vannak a vezető tekintélyére.
Megfelelő egy-egy találkozók
Hadd emlékeztesselek arra, hogy most csak informális kapcsolatokról beszélünk. Úgy gondolom, hogy az alkalmazottakkal való rendszeres személyes találkozó kiváló formája a vezető és a beosztottak közötti bizalom kiépítésének. 1:1-nél a munkahelyi kérdések mellett érdemes odafigyelni a munkával kapcsolatos kérdésekre is.
- Adja az első szót a beosztottjának. Lehet, hogy az úgynevezett láza volt, és éppen készülődött. Nem szabad félbeszakítania: hagyja, hogy elmondja a véleményét.
- Beszéljétek meg a nehézségeket. Dolgozó és nem dolgozó egyaránt, ami hatással lehet a munkafolyamatokra.
- Beszélje meg kapcsolatát kollégáival: minden rendben van? Ha megtudja, hogy vannak problémák, akkor ajánlja fel a segítségét, vagy inkább kérdezze meg, hogy vezetőként hogyan tud segíteni. A legfontosabb dolog az, hogy ne felejtse el valóban segíteni, ha az alkalmazott kéri.
- Tanácsok, amelyeket Maxim Batyrev „45 menedzsertetoválás” című könyvében olvastam. A találkozó végén, amikor úgy tűnik, mindent megbeszéltek, tedd fel a kérdést: „Mit kellene még megbeszélnünk?” Vannak, akik ebben a pillanatban felfedik a legérdekesebb dolgokat.
A személyes körülmények figyelembevételével
Ha a vezető és a beosztott bizalmi kapcsolatot épített ki, akkor a beosztott egészen nyugodtan tájékoztathat néhány személyes körülményről: gyermek születése, egészségügyi problémák, jelzáloghitel, válás stb. Mindannyian emberek vagyunk, és bármi megtörténhet.
Mit tesz ebben az esetben egy hozzáértő vezető?
- Ez ad egy kis szünetet. Komplex, kritikus projektek áthelyezése az alacsony prioritású forgalom felé.
- Nyaralni küldünk.
- Áttekinti a motivációs rendszert. Ha az ember jelzáloghitelt vett fel, akkor az anyagi kérdés kerül előtérbe. Ez azt jelenti, hogy bónuszt adhatsz neki, ha van rá valami (ugyanaz a bizonyítvány helyett).
- Munkarend módosítása. Például, ha egy személy gyermekei óvodába járnak, beállíthatja a munkanap kezdési időpontját. Miért ne?
Ha egy vezető meghallja az embereket, és figyelembe veszi személyes körülményeiket, ez értékelhető. És fordítva: ha az ember tudja, hogy a vezető tisztában van a problémáival, és nem veszi figyelembe azokat, ez haragot szül.
Silók felszámolása
Elmondom, hogyan harcolunk a széthúzás ellen a Badoo-nál.
Közös ebédek
Meglepődve hallottam, hogy sok cégnél egyedül vagy párban mennek ebédelni az alkalmazottak. Ez rendkívül hatástalan! Hiszen amíg várunk a pincérre, sok mindent megbeszélhetünk, megtudhatunk valami újat azokról az emberekről, akikkel együtt dolgozol. Ha az iroda mérete megengedi, ebédlőt is szervezhet, ahogy mi is tettük. Ebédidőben a különböző részlegekről érkező emberek vállvetve ülnek, és különféle témákat vitatnak meg: remekül működik csapatépítésben.
Csapatépítés, céges rendezvények családdal
Nálunk a csapatépítés rendszeres (háromhavonta egyszeri) kirándulás bárhova: laser tag, bowling, biliárd, vagy éppen egy bárba járás. Ezeken a rendezvényeken a részvétel önkéntes. Olyan napot választanak ki, amely a többség számára kényelmes, és először az újonnan érkezőket vesszük figyelembe, és igyekszünk minél jobban bevonni őket.
Nálunk a céges rendezvények valóban grandiózus események, például nyári kirándulások három napra. Idén Krasznaja Poljanában voltunk. A családunkkal utazunk, de tudom, hogy ez egy vitatott kérdés. Igen, vannak hátrányai: persze a költségek, és az is, hogy a családok csökkentik a rendezvény „csapatépítését”. Vannak, akik szívesebben töltik az időt a családjukkal, mint a kollégáikkal. De kipróbáltunk különböző formátumokat, és ezt választottuk. Először is, sokkal könnyebb egy családos embert a családjával elrángatni egy háromnapos rendezvényre, mint egyet, és a legtöbben családosok vagyunk. Másodszor, hűséges személyt kapunk kívülről - házastársat. És gyakran előfordul, hogy a családok, miután találkoztak egy céges rendezvényen, folytatják a baráti kommunikációt a mindennapi életben.
Sport, túrázás, rafting
Ez egy nagyon egyszerű és ugyanolyan hatékony módszer a csapatépítésre. Vannak csapataink futáshoz, triatlonhoz és asztaliteniszhez. Minden évben raftingolunk. Általában véve ezt tartom az egyik legerőteljesebb módszernek a csapategyesítésre, mert szokatlan körülmények között, olykor extrém sportokhoz kötve az emberek teljesen új dolgokat tanulnak meg magukról és a körülöttük lévőkről.
Érdeklődési klubok
A sportot nem kedvelőket dáma, sakkozás ragadhatja meg, „Mi? Ahol? Amikor?". Körülbelül három éve munkatársaink zenei csoportot hoztak létre. Érdekes módon sokan akkoriban vagy egyáltalán nem tudtak hangszeren játszani, vagy rendkívül bizonytalanul csinálták. Nemrég adtak még egy koncertet az irodában, és király volt! Emlékszem, milyen büszke voltam azokra az emberekre, akikkel együtt dolgoztam.
Hackathonok
Szintén nagyon egyszerű módszer. Különböző részlegekről érkező emberek gyűlnek össze, hogy valamilyen érdekes – nem feltétlenül munkahelyi – problémát oldjanak meg. Pizza, sör, összejöttünk és közösen alkottunk valamit, ugyanakkor sok új dolgot megtudtunk egymásról - olyan dolgokat, amiket a munkarutin során lehetetlen kideríteni.
Reakció
Az utolsó blokk a különféle destruktív jelenségekre adott reakciókról szól, amelyek a vállalat alapértékei ellen hatnak, és ezért károsan hatnak a csapat erkölcsi légkörére.
Ismerkedés
Ha egy vezető és beosztott túlságosan belekeveredik barátságukba, fennáll a veszélye, hogy túllépik a határokat. Ebben az esetben a menedzsernek mindig emlékeznie kell arra, hogy ő menedzser (még a közös italozás és bulizás során is), és szigorúan meg kell akadályoznia, hogy a határon túl menjen, amit magának kell behatárolnia.
Tiszteletlen kijelentések és tettek
Ez elfogadhatatlan és rendkívül pusztító. Ez az, ami mérgezi a légkört a csapatban. Hagyd abba, amint hallod/látod. És ne felejtsd el utána kitalálni az okot. Meg kell értenie, hogy személyes ellenségeskedés vagy munkahelyi konfliktus áll-e e viselkedés mögött. Ezt meg kell értenünk és elő kell mozdítanunk, hogy megakadályozzuk az ilyen helyzetek megismétlődését. Például előfordul, hogy az emberek saját hibáikat más emberek vagy osztályok hibáival leplezik. A fejlesztők a tesztelőket, a tesztelők a fejlesztőket hibáztatják. Ez gyakran azért történik, mert az emberek egyszerűen nem tudják, mit csinál a szomszédos osztály, és nem értékelik annak hozzájárulását a közös ügyhöz. Ezzel dolgozhat például úgy, hogy csatornákat hoz létre a részlegek sikereinek kommunikálására, hogy a dolgozók megértsék, ki mit csinál a cégben, és mi a hozzájárulása.
pletyka
A pletykák megjelenése mindig az információhiány következménye. Az információhiány egyfajta vákuum, amely tele van szennyeződésekkel. Miután megtudta a pletykák létezését, a menedzsernek a lehető legőszintébben el kell magyaráznia, hogyan is állnak a dolgok valójában, és utána gondoljon arra, hogy normális csatornákat hozzon létre az ilyen jellegű információk továbbítására: levelezések, összefoglalók, rendszeres szemináriumok stb.
Nemrég volt egy hasonló történetünk a Badoo-nál. A vállalkozás úgy döntött, hogy a fejlesztés egy részét Moszkvából Londonba helyezi át – ez egy normális üzleti követelmény, ahogy az idő mutatja, indokolt. Ez azonban azt a pletykát keltett, hogy a moszkvai iroda bezár. Ez az ötlet olyan mélyen beleivódott sok alkalmazott fejébe, hogy rengeteg erőfeszítést kellett tennünk a pletyka eloszlatására. Képzeld csak el, milyen motiváció volt azoknak az embereknek, akik hittek ebben: „Miért tervezünk, ha hamarosan úgyis bezárunk?”
Álláspontja
Hogyan tegyük az informális kapcsolatokat az üzleti élet javára?
- Megérteni és formálni a vállalati kultúrát. Olyan embereket alkalmazzon, akik osztják az Ön értékeit. Szabadulj meg azoktól, akik ellenük cselekszenek.
- Rendszeresen dolgozzon csapatépítésen. Hozzon létre és fejlesszen olyan formátumokat, amelyekben az emberek informális kapcsolatokat hozhatnak létre.
- Reagáljon a zavaró eltérésekre. Ne feledje, hogy Ön menedzser, és ezáltal vállalata kultúrájának őre.
És ami a legfontosabb: ismerd meg az embereidet! Kompetensen szövi az informális kapcsolatokat működő kapcsolatokba. Így teljes képet kaphat, ami viszont lehetővé teszi, hogy megalapozottabb döntéseket hozzon.
Forrás: will.com