A "Mátrix" - a Wachowski nővérek filmje - tele van filozófiai, vallási és kulturális jelentésekkel, és néha találnak benne . Van egy másik jelentése - csapat. A csapatnak van egy tapasztalt csapatvezetője és egy fiatal szakember, akit gyorsan ki kell képezni, be kell építeni a csapatba és el kell küldeni a feladat elvégzésére. Igen, van némi sajátosság a bőrkabátokkal és a napszemüvegekkel beltéren, de egyébként a film a csapatmunkáról és a tudásról szól.
Példaként a „Mátrix” segítségével elmondom, miért kell csapatban menedzselni a tudást, hogyan lehet a tudásmenedzsmentet a munkafolyamatba integrálni, mi a „kompetencia” és „kompetenciamodellek”, hogyan értékeljük a szakértelmet és a transzfert. tapasztalat. Elemezni fogok eseteket is: értékes munkatárs távozása, többet szeretnék keresni, tudásmenedzsment a fejlesztési folyamatban.
A csoportvezetőket különféle kérdések foglalkoztatják. Hogyan építsünk gyorsabban és jobban szupercsapatot? Úgy tűnik, hogy vannak költségvetések, és vannak projektek, de nincsenek emberek, vagy lassan tanulnak. Hogyan ne veszítsünk el értékes tudást? Az emberek néha elmennek, vagy jön a vezetőség és azt mondja: „10%-ot kell levágnunk az alkalmazottakból. De ne hagyd, hogy bármi eltörjön!" Lesz-e utóbuli? Mindezekre a kérdésekre egyetlen tudományág – a tudásmenedzsment – ad választ.
A tudásmenedzsment a válasz kulcsa
Biztos van tapasztalatod a csapatépítésben vagy az emberek kirúgásában, de nincs tapasztalatod a konferenciák utáni bulik szervezésében. Mi a hasonlóság, kérdezed? A cselekvések tudatában.
A HR szavai után értelmesebben közelítettem meg az emberekkel való együttműködés kérdését:
— Szüksége van idősebb fejlesztőkre, de fogadjunk fel juniorokat, és maga nevelje fel az idősebbeket?
Mennyi időbe telik, hogy juniorból idősebb legyen? 2 év, 5 év, 25? Mennyibe kerül egy konferencia weboldal elkészítése? ? Valószínűleg nem több, mint pár hónap. Kiderült, hogy mi, fejlesztők, tudjuk, hogyan kell értékelni a funkciókat: jártasak vagyunk a szoftverrendszerek lebontásának gyakorlatában. De nem tudjuk, hogyan bontsuk le az embereket.
Az emberek is lebonthatók. Mindannyiunk digitalizálható és tudás, készségek és képességek „atomjaira” bontható. Ez könnyen bemutatható a Mátrix történetének példáján, egy már 20 éves filmben.
Üdvözöljük a Mátrixban
Aki még nem nézte vagy már elfelejtette, annak egy rövid, nem kanonikus összefoglaló a cselekményről. Találkozz a hősökkel.
A főszereplő Morpheus. Ez a fickó különböző típusú harcművészeteket ismerte, és pirulákat kínált az embereknek.
Egy furcsa nő, Pythia, sütije van, és ő egy orákulum. De most Oroszországban az import helyettesítés a divat, tehát jósnő. A Pythia arról volt híres, hogy kétértelmű kifejezésekkel válaszolt a kérdésekre.
Két kidobó és csapattag - Neo és Trinity.
Egy napon Morpheust elkapták tablettákkal, és a „titkosrendőr ügynök”, Smith „Elf” hívójellel a főhadiszállására hurcolta. Trinity és Neo elkezdték kirángatni Morpheust a börtönből. Nem értették, hogyan kell csinálni, ezért úgy döntöttek, megkérdeznek egy okos embert. Megérkeztünk Pythiába:
NiT: - Hogyan szerezhetjük meg Morpheust?
P: - Mi van erre, mit tudsz?
Egy probléma megoldásához bizonyos készségekre vagy kompetenciákra van szükség - egy bizonyos problémacsoport megoldásának képessége. Milyen kompetenciákra van szüksége egy csapatnak, hogy elérje céljait?
Kompetencia
Mindannyiunknak számos kompetenciája van, amelyek mindegyike három összetevő kombinációja.
A kompetencia tudás, készség és jellem.
Az első két kifejezés az képességeinket vagy kemény készségeinket. Tudunk és tehetünk is valamit – az egyik tudja, hogyan lehet eljutni Szentpétervárról Moszkvába, a másik tudja, miért kerekek a nyílások. Vannak gyakorlati készségek is, mint például a gyors gépelés vagy a klikker használatának képessége. Mindannyiunknak van a jellemvonások puha készségek. Mindez együtt kompetenciák. Neo és Trinity saját kompetenciákkal rendelkeznek: Neo tud repülni, Trinity pedig jól tud lőni.
A kompetenciák összessége lehetővé teszi, hogy értelmesebben, hozzáértőbben és sikeresebben cselekedjen.
Kompetencia modell
A fejlesztők példáján nézzük meg, miből áll egy kompetenciamodell.
Gyakorlatok és eszközök. A programozáshoz ismernie kell legalább egy programozási nyelvet, a komplex rendszerek felépítésének alapelveit, és tudnia kell tesztelni. Ismerjük a különféle fejlesztőeszközök – verziókezelő rendszerek, IDE-k – használatát, és ismerjük a menedzsment gyakorlatokat – a Scrum vagy a Kanban.
Személyzet és munka velük. Ezek a csapatalakításhoz és azon belüli munkához, a visszajelzések biztosításához és a munkatársak motiválásához kapcsolódó kompetenciák.
Tárgykörben. Ez egy adott tárgykörben szerzett ismeretek és készségek. Mindenkinek megvan a sajátja, kicsi vagy nagy: fintech, kiskereskedelem, blokklánc vagy oktatás stb.
Térjünk vissza a Mátrixhoz. A Neo és a Trinity csapat összes kompetenciája három egyszerű kérdésre ad választ: mit csinálunk, hogyan csináljuk и aki csinálja. Amikor Pythia erről mesélt Neónak és Trinitynek, ésszerűen megjegyezték: „Ez egy klassz történet, de egyáltalán nem értjük, hogyan építsünk modellt kompetenciáinkról.”
Hogyan építsünk fel kompetenciamodellt
Ha kompetenciamodellt szeretne felépíteni, majd használni szeretné tevékenységeiben, kezdje azzal, hogy megérti, mit csinál.
Készítsen modellt folyamatokból. Lépésről lépésre bontsa ki, hogy milyen készségekre, képességekre és tudásra van szükség a munkája következő szakaszának elvégzéséhez.
Mi szükséges a folyamat sikeres befejezéséhez
Azok a kompetenciák, amelyekre Neónak és Trinitynek szüksége volt Morpheus kiszabadításához, a lövészet, a mutatványok, az ugrás és az őrök különféle tárgyakkal való verése voltak. Aztán ki kellett találniuk, merre menjenek – az épületben való navigálás és a lifthasználat készsége. A végén jól jött a helikoptervezetés, a géppuskával való lövés, a kötél használata. Neo és Trinity lépésről lépésre meghatározta a szükséges készségeket, és felépített egy kompetenciamodellt.
Minden tevékenység olyan ismeretekre és készségekre van felosztva, amelyek egy adott probléma megoldásához szükségesek.
De vajon a modell önmagában elegendő-e a tudásmenedzsmentben való használatához? Természetesen nem. A szükséges készségek listája önmagában haszontalan téma. Akár önéletrajzban is.
Ahhoz, hogy megértse, hogyan kezelheti jobban a tudást, szüksége van megértse ennek a tudásnak a szintjét a csapatában.
A tudásszint felmérése
Annak eldöntéséhez, hogy mindenki mit tegyen a mentőakció során, Neonak és Trinitynek ki kell találnia, hogy ki milyen készségekben jobb.
Bármely rendszer alkalmas értékelésre. Mérje meg még rózsaszín elefántoknál is, amíg csak egy rendszer van. Ha egy csapatban egyes alkalmazottakat boáknak, másokat papagájoknak minősít, akkor nehéz lesz összehasonlítani őket egymással. Még x38-as együtthatóval is.
Dolgozz ki egy egységes minősítési rendszert.
A legegyszerűbb rendszer, amit az iskolából ismerünk, a 0-tól 5-ig terjedő osztályzat. A nulla teljes nullát jelent – mit jelenthet még? Öt – az ember taníthat valamit. Például megtaníthatom kompetenciamodellek felépítését – A-t kaptam. E jelentések között más szakaszok is találhatók: konferenciákon vettek részt, könyvet olvastak, gyakran gyakorlatok.
Lehetnek más minősítési rendszerek is. Választhat egy egyszerűbbet is.
Csak 4 lehetőség van, nehéz összekeverni.
- Nincs tudás, nincs gyakorlat - ez nem a mi emberünk, nem valószínű, hogy megosztja tudását.
- Van tudás és gyakorlat — megoszthatja tudását. Vigyük el!
- Két köztes pont - meg kell gondolnia, hogy hol használja az embert.
Ez bonyolult lehet. Mérje meg a mélységet és a szélességet, ahogy azt Cloveriben tesszük.
Döntöttél a skáláról? De hogyan lehet felmérni az Ön vagy csapata kompetenciáinak szintjét?
Általános értékelési módszerek
Self-koncepció. A legegyszerűbb módszert Neo találta ki. Azt mondta: „Ismerem a kung fu-t!”, és sokan azt hitték – mivel kimondta, ez azt jelenti, hogy tudja – mégiscsak ő a kiválasztott.
Az önértékelési módszer működik, de vannak árnyalatok. Egy alkalmazotttól megkérhetjük, hogy értékelje, mennyire jártas egy adott készségben. De amint megjelenik ennek az értékelésnek a monetárisra gyakorolt hatása, Valamiért növekszik a tudás szintje. izé! És az összes szakértő. Ezért, amint a pénz megjelenik az értékelése közelében, azonnal tegye félre önbecsülését.
Második pont - Dunning-Kruger effektus.
Az alkalmatlanok a hozzá nem értésük miatt nem értik meg alkalmatlanságukat.
Interjúk szakértőkkel. A cég felhív minket a munkatársak színvonalának felmérésére a további fejlesztési tervek kidolgozása érdekében. Az alkalmazottak önkérdőíveket töltenek ki saját magukról , rájuk nézünk: „Remek, egy másik szakértő, most beszéljünk.” De amikor beszél, az ember gyorsan megszűnik szakértőnek látszani. Leggyakrabban ez a történet juniorokkal történik, néha középsőkkel. Csak a szakember bizonyos fejlettségi szintjén lehet magabiztosan támaszkodni az önbecsülésre.
Amikor Neo azt mondta, hogy ismeri a kung fu-t, Morpheus azt javasolta, nézze meg, kinek a kung fu a menőbb. a gyakorlaton. Azonnal világossá vált, hogy Neo csak szavakban vagy tettekben Bruce Lee.
A gyakorlás a legnehezebb út. A kompetencia szintjének gyakorlati eseteken keresztül történő meghatározása nehezebb és hosszabb, mint egy interjú. Például részt vettem a „Leaders of Russia” versenyen, és összesen 5 napon keresztül teszteltek minket, hogy meghatározzuk a szintünket 10 kompetenciában.
A gyakorlati esetek kidolgozása költséges, ezért gyakran az első két módszerre korlátozódnak: önbecsülés и interjúk szakértőkkel. Ezek lehetnek külső szakértők, vagy a saját csapata tagjai. Hiszen minden csapattag szakértő valamiben.
Kompetenciamátrix
Így, amikor Neo és Trinity Morpheus megmentésére készültek, először rájöttek, milyen kompetenciákra van szükség a munkafolyamat végrehajtásához. Aztán felmérték egymást, és úgy döntöttek, hogy Neo lőni fog. Trinity először segít neki, de egy helikopter viszi tovább, mivel Neo nem barátkozik a helikopterekkel.
A modell az értékelésekkel együtt egy kompetenciamátrixot ad nekünk.
A hozzáértő tudásmenedzsment így vezette győzelemre Neót és Trinityt, és megmentették Morpheust.
Hogyan kezeljük a modelleket
Érdekes a történet a szemüveges, bőrnadrágos kisemberekről, de mi köze ehhez a fejlesztésnek? Térjünk át a folyamataiból felépített kompetenciamodell valós életben történő alkalmazásának eseteire.
Kiválasztás
Mindenki, aki a HR-hez fordul új alkalmazottért, hallja a kérdést: „Kire van szüksége?” A gyors válasz érdekében vesszük az előző személy munkaköri leírását, és elküldjük, hogy keresse meg ugyanazt a személyt. Helyes ezt tenni? Nem.
A menedzser feladata, hogy csökkentse a szűk keresztmetszetek számát a csapatban. Minél kevesebb olyan kompetenciával rendelkezik, amellyel csak egy ember rendelkezik, annál jobb a csapat. Kevesebb szűk keresztmetszet = nagyobb csapatteljesítmény = gyorsabban megy a munka. Ezért, amikor személyt keres, használja a kompetencia mátrixot.
A kiválasztásnál a fő szempont az, hogy milyen képességekre van szüksége ennek a személynek a csapatában.
Ez növeli a csapat teljesítményét.
A fő kérdés, amelyet meg kell válaszolni egy új állás létrehozása során: "WHO tulajdonképpen szükségünk van?" A nyilvánvaló válasz nem mindig a helyes. Ha azt mondjuk, hogy problémáink vannak a rendszer teljesítményével, szükséges-e építészt felvenni a megoldására? Nem, néha elég hardvert vásárolni és konfigurálni. És ezek teljesen más készségek.
alkalmazkodás
Hogyan lehet gyorsan adaptálni azokat a szakembereket, akik nemrég csatlakoztak a csapathoz, és még próbaidőn vannak? Jó, ha van tudásbázis, és ha releváns, akkor általában nagyszerű. De van egy árnyalat. Összefügg azzal, hogy az ember háromféleképpen tanul.
- Az elméleten keresztül — Habréval kapcsolatos könyveket, cikkeket olvas, konferenciákra jár.
- Megfigyeléseken keresztül. Kezdetben csordaállatok vagyunk – az első majom vett egy botot, megütötte vele a másodikat, a harmadik pedig tanfolyamot szervezett „A bot használatának hét hatékony módja” címmel. Ezért valaki megfigyelése a tanulás általános módja.
- Gyakorlaton keresztül. A kognitív rendszereket tanulmányozó tudósok azt mondják, hogy az első módszer jó, a második nagyszerű, de a leghatékonyabb a gyakorlat. Gyakorlat nélkül lassabb az alkalmazkodás.
Gyakorlat? Vessünk egy embert egyenesen a csatába? De lehet, hogy egyedül nem lesz képes megbirkózni vele.
Így általában mentort adunk neki. Néha ez nem működik:
„Sok dolgom van, és ezt a terhet is rám rakták.” Csapatvezető vagy, ezért fizetnek, dolgozz vele te magad!
Ezért az a lehetőség, amelyet a csapatfejlesztési terv elkészítésekor használunk sok különböző mentor a különböző készségekhez. A prototípus-készítés szakértője segít a front-end fejlesztőnek megtanulni prototípusok létrehozását, a tesztelés szakértője megtanítja, hogyan kell teszteket írni, vagy legalább megmutatja, mit csinál általában, milyen eszközökkel és ellenőrző listákkal.
A nagyszámú szakember által végzett mikroképzés és mentorálás jobban működik, mint egy mentor.
Azért is működik jobban, mert a cégeknél a legtöbb probléma a kommunikációval kapcsolatos. Ha azonnal megtanítja az embert, hogy sokat kommunikáljon és információt cseréljen, akkor talán nem lesz probléma a kommunikációval a vállalaton belül. Ezért minél több ember vesz részt az emberi alkalmazkodásban, annál jobb.
Fejlesztés
– Hol találhatok időt a tanulásra? Nincs idő dolgozni!
Ha kompetenciamodelleket használ, könnyebb megérteni, hogyan kell a munka során tanulni. Milyen gyakorlati feladatot kell adni, hogy az ember tudást szerezzen.
Sokan tudtok róla Eisenhower mátrix, amely megmondja, hogy mit delegálhat, és mit tehet saját maga. Íme a tudásmenedzsment analógja.
Ha folyamatosan csapatban szeretnéd fejleszteni a tudást, legalább néha párban tedd meg - rávenni az embereket, hogy egyszerre csak egy dolgot tegyenek. Még ha sürgős és fontos is, akkor is foglalkozzon vele a kezdő a szakértővel együtt - legalább írja le, hogy a szakember miért ilyen módon oldja meg ezt a problémát, kérdezze meg, ami nem világos - miért lett ezúttal újraindítva a szerver, de nem az előző alkalommal.
A mátrix minden négyzetében mindig van valami tennivaló a második személy számára. Egy kezdő szinte mindig mindent meg tud csinálni egyedül, de néha felügyeletre, néha pedig aktív segítségre van szüksége.
Így lehet tanítani az embereket, amikor nincs idő az edzésre, csak a munkára. Vonja be az alkalmazottakat azokra a dolgokra, amelyekre jelenleg képesek, és közben fejlesszék őket.
Карьера
Egy alkalmazott egyszer eljön minden csapatvezetőhöz, és felteszi a kérdést: "Hogyan szerezhetek többet? És sürgősen ki kell találni, mit kell tennie a munkavállalónak ahhoz, hogy három hónap múlva megemeljék a fizetését.
A kompetencia mátrix segítségével a válaszok a zsebében vannak. Emlékezzünk arra, hogy a csapatot meg kell duplikálni, és a tudást a lehető legnagyobb mértékben el kell terjeszteni a különböző emberek között. Ha megértjük, hol a probléma a csapatban, természetesen a kérdező első feladata ennek a területnek a fejlesztése.
Ha a kompetencia alapú megközelítést alkalmazza, azonnal megkezdődik a munkavállalók fejlesztésének értelmesebb iránya. A kompetencia mátrix segítségével mindig megvan a válasz arra a kérdésre, hogyan lehet többet szerezni.
Ha többet szeretne keresni, fejlessze azokat a kompetenciákat, amelyekre csapatának szüksége van.
De légy óvatos. Gyakori hiba, amit tapasztalunk, amikor tanácsot adunk a cégeknek, hogy úgy határoznak meg egy mozgási irányt, hogy nem kérik az illető vágyát, hogy oda menjen. Van motiváció? A terheléses tesztelésben szeretne fejlődni, vagy tesztautomatizálást szeretne?
Egy fontos pont, amikor az emberi fejlődésről beszélünk megérteni a motivációját: mit szeretne megtanulni, mi érdekli. Ha az embert nem érdekli, a tudás nem lép be. Agyunk úgy van kialakítva, hogy nagyon fél a változástól. A változtatás drága, fájdalmas és energiaköltést igényel. Az agy túl akar élni, ezért bármilyen módon megpróbál menekülni az új ismeretek elől. Menj el ebédelni vagy dohányozni. Vagy játszani. Vagy olvassa el a közösségi oldalakat. Igen, igen, tegyük azt, amit általában, amikor tanulnunk kell valamit.
Ha nincs motiváció, hiábavaló a tanítás. Ezért jobb egy kicsit tanulni, de csak azt, ami érdekes. Amikor az agy érdeklődik, nem bánja, hogy megossza az energiát az új tudás érdekében.
Ápolási
Mi a teendő a távozó alkalmazottak tudásával? Vannak esetek, amikor az ember elhagyja a céget. Gyakran kiderül, hogy miután aláírta a kérvényt és becsapta az ajtót, kiderül, hogy valami fontosat csinált, de azt elfelejtették. Ez probléma.
Ha van kompetenciamátrixod, megérted, hol vannak benne a szűk keresztmetszetek, ki az egyetlen ember, aki tud helikoptert lőni vagy vezetni. Csapatvezetőként ezt kell tenned megoldani a problémákat, mielőtt azok bekövetkeznének: Ha csak egy ember tud helikoptert vezetni, tanítson meg valaki mást.
Másoljon embereket, mielőtt elmennek vagy elüti őket egy busz. A legfontosabb, hogy ne felejtse el, hogy önmagát is meg kell ismételnie. A jó csapatvezető az, aki el tud menni, és a csapat tovább fog dolgozni.
És végül.
Amit nem értünk, az megrémít. Amitől megijesztünk, igyekszünk mindent megtenni.
Vannak olyan eszközök, amelyek lehetővé teszik, hogy értelmesebben vegyen részt a menedzsmentben egy szervezetben. Az egyik az irányítási modell alapú a folyamat és az emberek digitalizálása a vezetők értelmesebb cselekedeteiért. E modell alapján embereket veszünk fel, fejlesztünk és irányítunk jobban, valamint termékeket és szolgáltatásokat hozunk létre.
Alkalmazzon kompetencia modelleket, legyen értelmesebb menedzser.
Ha érdekli a cikk témája, és szükségét érzi a strukturált tudásmenedzsmentnek a cégben, meghívom Önt — az első konferencia Oroszországban az informatikai tudásmenedzsmentről. Összegyűjtöttük Számos fontos téma van: az újonnan érkezők bevonása, a tudásbázisokkal való munka, az alkalmazottak bevonása a tudásmegosztásba és még sok más. Jöjjön el a mindennapi problémák megoldásában szerzett munkatapasztalatért.
Forrás: will.com