Ինչպես կառուցել կորպորատիվ վերապատրաստման և զարգացման ռազմավարություն

Բարեւ բոլորին! Ես Աննա Խացկոն եմ, Omega-R-ի HR տնօրեն: Իմ դերը ներառում է ընկերության ուսուցման և զարգացման ռազմավարության ամրապնդումը, և ես ուզում եմ կիսվել իմ փորձով և գիտելիքներով, թե ինչպես կառավարել աշխատողների մասնագիտական ​​և կարիերայի զարգացումն այնպես, որ աջակցի բիզնեսի այլ հիմնական առաջնահերթություններին:

Ըստ KPMG հետազոտությունՌուսական ընկերությունների 50%-ը նշում է համապատասխան որակավորում ունեցող ՏՏ ոլորտի աշխատողների պակասը, իսկ 44%-ը՝ թեկնածուների ոչ բավարար որակավորումը։ Հետևաբար, յուրաքանչյուր աշխատող արժե իր քաշը ոսկով, և դա ինքնաբերաբար արտացոլվում է արտադրանքի որակի վրա, որի համար մենք պարտադրում ենք զարգացման պարտադիր պահանջ՝ հիմնված ամենաժամանակակից հարթակների և լեզուների վրա։

Սկզբում Omega-R-ում ուսուցումը ոչ թե կառավարման պահանջ է, այլ շուկայական պահանջ: Եթե ​​աշխատողը չունի նոր ՏՏ տեխնոլոգիա, որն անհրաժեշտ է նոր պատվերը կատարելու համար, ապա ընկերությունը չի կարողանա կատարել պատվերը։ Ճիշտ հմտությամբ նոր աշխատող գտնելը կարող է ամիսներ տևել, ինչն անընդունելի է: Բավականին իրական, հարմար և profitably ինքնուրույն վերապատրաստել առկա աշխատակիցներին, որոնք արդեն ինտեգրված են բիզնես գործընթացներին: Մենք հավատարիմ ենք այն տեսակետին, որ արժեքավոր աշխատակիցները ոչ միայն հնարավոր են, այլև անհրաժեշտ են մեծացնել ընկերության ներսում:

Omega-R-ն արդեն «վերապատրաստման հարթակ» է, մեր աշխատակիցներից շատերը ընկերության ներսում դարձել են պրակտիկանտներից մինչև բարձր որակավորում ունեցող մասնագետներ կամ նույնիսկ թիմի ղեկավարներ և արդեն դաստիարակներ և օրինակներ են սկսնակների համար: Մենք ուրախությամբ ընդունում ենք ուսանողներին պրակտիկայի համար՝ գնահատելով նրանց ներգրավվածության մակարդակը և օգնում նրանց հարմարվել և դառնալ պրոֆեսիոնալ: Ուսանողների մեջ կան շատ տաղանդավոր տղաներ, որոնց ժամանակին նկատելը կարևոր է։ Որքան էլ ընկերությունը ներդրումներ կատարի վերապատրաստման և զարգացման մեջ, այդ ներդրումները հաջողության գրավականն են։

Ինչու՞ աշխատավայրում ուսուցում:

Omega-R-ում ներքին թրեյնինգը միտված չէ սերտիֆիկատներ ստանալուն, այլ վերապատրաստման և զարգացման ռազմավարության մի մասն է և ուղղված է նոր տեխնոլոգիաների յուրացմանն ու բարձրորակ աշխատանքային առաջադրանքների կատարմանը: Այն տեղի է ունենում անմիջապես ընկերության գրասենյակում և էապես տարբերվում է արտաքին կրթական ծառայություններ մատուցողի կողմից տրամադրվող վերապատրաստումից:

Վերապատրաստման գործընթացում աշխատողը ոչ միայն ստանում է գիտելիքներ և գործնական փորձ, նա միաժամանակ ընկալում է ընկերության արժեքները, ռազմավարությունները և նպատակները:

Այսպիսով, վերապատրաստումը տեղի է ունենում մոդելի համաձայն.70:20:10»:
Ժամանակի 70%-ը սովորում է աշխատանքային գործընթացներում և առօրյա առաջադրանքներում. այստեղ աշխատողը զարգացնում է իր սեփական փորձը, թույլ է տալիս և ուղղում սխալները, աշխատում է նախագծի վրա, մարզում է գործընկերներին, անցկացնում է ինքնամտածում.
20% – սոցիալական ուսուցում գործընկերների և ղեկավարության հետ շփման միջոցով;
10% – ավանդական տեսական ուսուցում. դասախոսություններ, դասընթացներ, գրքեր, հոդվածներ, սեմինարներ, հանդիպումներ, վեբինարներ, հավաստագրեր:

Աշխատանքի ընդունելու և կարիերայի ուղի պլանավորելիս վերապատրաստման մակարդակի որոշում

Դիմորդը նախ կատարում է թեստային առաջադրանք՝ հաստատելու գիտելիքներն ու հմտությունները, և միայն դրանից հետո հրավիրվում է հարցազրույցի՝ փորձագիտական ​​գնահատման համար: Փորձառու միջին և ավագները կարող են բաց թողնել թեստային առաջադրանքի փուլը:

Մեզ համար կարևոր է, որ մեր աշխատակիցներից յուրաքանչյուրը հասկանա ընկերությունում իր անհատական ​​զարգացման պլանը: Վատ զինվորը նա է, ով չի երազում գեներալ լինելու մասին։ Հաջողակ ապագայի պատկերը պետք է թափանցիկ ու հասկանալի լինի աշխատանքի առաջին իսկ օրերից։

Իհարկե, կարիերայի ուղու պլանավորումը դպրոցից կյանքի միջով անցնող գործընթաց է, և ոչ թե արդյունք, ուստի անհատական ​​պլանը երբեմն փոխվում է: Այնուամենայնիվ, կարիերայի ուղու ընտրությունը որոշում է, թե ինչպես կանցնի վերապատրաստումը: Սովորաբար ընտրությունը կատարվում է տեխնիկական կամ կառավարչական կարիերայի ուղիների միջև:

Կարիերայի ուղին որոշելու համար, իմ կարծիքով, բավական է անցնել 5 քայլ.

1. Աշխատողի մասին կարծիք տվող անձանց շրջանակի ստեղծում.
2. Հարցաթերթիկների մշակում, բաշխում և հավաքում` պաշտոնների համար ցուցանիշներ որոշելու իրավասությունների մատրիցով հարցումով.
3. Հարցաթերթիկների վերլուծություն և բոլոր աշխատակիցների արդյունքների համաձայնեցումը ղեկավարության հետ;
4. Աշխատակցին տեղեկացնել իր գնահատման արդյունքների մասին.
5. Կարիերայի պլանավորում և անհատական ​​պլանի մշակում:

Ըստ Ջոշ ԲերսինիBersin & Associates-ի հիմնադիր և գործադիր տնօրեն, կարիերայի զարգացման վատ համակարգի ցուցիչ է այն փաստը, որ ընկերությունները աշխատակիցներին հրավիրում են ղեկավար պաշտոններ դրսից: Այսպիսով, անհատական ​​կարիերայի պլանին հետևելը կարևոր է ոչ միայն աշխատողի, այլև ընկերության համար։

Գիտելիքների մակարդակի համակարգված բարձրացում

Իրավասությունների զարգացումը, վերապատրաստումը և մակարդակի բարձրացումը տեղի է ունենում համակարգված և կանոնավոր: Ցանկացած մասնագիտական ​​անցում Զարգացման 7 փուլեր անկախ պաշտոնից և տարիքից.

Փուլ 1 - տարբերակի փուլմասնագիտության ընտրություն ուսանողի կամ այլ բնագավառի մասնագետի կողմից.
Փուլ 2 - ճարտար փուլմասնագիտության յուրացում՝ կարճ ուսուցումից մինչև երկարամյա վերապատրաստում կամ աշխատանք.
Փուլ 3 - հարմարվողականության փուլադապտորը ընտելանում է աշխատանքին, թիմին, առաջադրանքներին, դժվարություններին և որոշակի հավատարմություն է կազմում թիմին.
Փուլ 4 - ներքինացման փուլԱշխատակիցը մտնում է մասնագիտություն որպես լիարժեք գործընկեր և ինքնուրույն կատարում հիմնական առաջադրանքները.
Փուլ 5 - վարպետության փուլաշխատողը ստանում է անփոխարինելի կամ ունիվերսալ աշխատողի ոչ պաշտոնական կարգավիճակ, որը կարող է կատարել բարդ առաջադրանքներ.
Փուլ 6 - իշխանության փուլվարպետը հայտնի է դառնում մասնագիտական ​​շրջանակներում.
Փուլ 7 - մենթորական փուլ (լայն իմաստով)՝ վարպետն իր շուրջը համախմբում է համախոհներին և ուսանողներին ոչ միայն բարձր պրոֆեսիոնալիզմի, այլ նաև իր ոլորտի լավագույն մասնագետներին կրթելու միջոցով։

Omega-R-ում նորեկի համար նշանակվում է հատուկ մենթոր և ադապտեր այն մասնագետներից, ովքեր շատ հավատարիմ են ընկերությանը, ովքեր ունեն մասնագիտական ​​փորձ առնվազն միջին մակարդակում և որոշակի աշխատանքային փորձ ընկերությունում: Հարմարվողականության շրջանում կարևոր է ոչ միայն հասկանալ կոնկրետ տեխնոլոգիաների և աշխատանքի առանձնահատկությունները, այլև կլանել կորպորատիվ մշակույթի առանձնահատկությունները և դառնալ թիմի մաս: Նպատակների և առաքելության գիտակցումը հաջող ադապտացիայի, երկարաժամկետ արդյունավետ աշխատանքի և ընկերության նկատմամբ բարձր հավատարմության կարևոր բաղադրիչ է:

Ինչքան պարզ ու կառուցվածքային լինեն ընկերությունում առաջին օրերն ու շաբաթները, այնքան նորեկն ավելի արագ է միանում գործընթացին և արդյունքներ ցույց տալիս։ Առաջին օրը նորեկին ծանոթացնում են մենթորին և տրվում են նյութեր ուսումնասիրելու համար, օգտակար տեղեկություններով «նորեկի թղթապանակ» և փորձաշրջանի պլան՝ հաստատված անմիջական ղեկավարի կողմից: Զրոյական հավաստագրումն իրականացվում է աշխատողի ընկերությունում աշխատելուց 2 շաբաթ հետո, այնուհետև սահմանվում է հաջորդ հսկիչ կետը:

Անցում դեպի զարգացման հաջորդ մակարդակ

Աշխատողի առաջխաղացման պահը որոշելու համար մասնագիտական ​​աճի հիմնական գործոնը սերտիֆիկացման հաջող ավարտն է:

Հավաստագրերի միջև կան որոշակի ժամանակային ընդմիջումներ, որոնք որոշվում են նախորդ գնահատման արդյունքների հիման վրա, և յուրաքանչյուր աշխատող ունի տեղեկատվություն հաջորդ հավաստագրման ժամկետների մասին: HR մենեջերը վերահսկում է այս ժամկետները և նախապես նախաձեռնում է նախապատրաստական ​​աշխատանքները:

Յուրաքանչյուր աշխատող իրավունք ունի ինքնուրույն կապ հաստատել պատասխանատու անձանց հետ արտահերթ ատեստավորման համար: Արտահերթ հավաստագրման մոտիվացիան կախված է ոչ միայն բուն անցման փաստից: Նման պատճառները կարող են ներառել, օրինակ, ծրագրի բարդությունը կամ աշխատավարձի մակարդակը: Եվ, փաստորեն, մենք կարևորում ենք պատասխանատվությունն ու հետաքրքրությունը անձնական և մասնագիտական ​​աճի նկատմամբ. մասնագիտական ​​զարգացումը ներկառուցված է կորպորատիվ մշակույթի մեջ:

Յուրաքանչյուր թիմի ղեկավար ներգրավված է իր աշխատակիցների զարգացման գործընթացում. ահա թե ինչպես է նա իր օրինակով ցույց տալիս փորձագիտության մակարդակը, ուսման նկատմամբ հետաքրքրությունը և վերապատրաստման և զարգացման համակարգի առավելությունները: Անկախ նրանից, թե ում նախաձեռնությամբ է տեղի ունենում սերտիֆիկացումը, թիմի ղեկավարը և այլ ղեկավարները, հիմնվելով իրավասությունների մատրիցայի և սեփական փորձի վրա, որոշում են մասնագետի պատրաստակամությունը անցնելու մասնագիտական ​​զարգացման հաջորդ մակարդակ: Եթե ​​աշխատողն առաջին անգամ չի հանձնում ատեստավորումը, ապա քննությունը կարող է վերահանձնվել:

Հավաստագրման նպատակները.

1. Որոշել մասնագետի ներկայիս մակարդակը.
2. Պարզեք, թե որ ուղղություններով է մարդը շահագրգռված զարգանալ;
3. Աշխատողին հետադարձ կապ տալ;
4. Որոշել աճի գոտիները;
5. Սահմանեք հաջորդ հավաստագրման ամսաթիվը:

Բոլորը գիտեն աշխատաշուկայում տիրող իրավիճակը, ուստի սերտիֆիկացման իմաստը ոչ թե աշխատողին դատելը, այլ նրան օգնելն է աճել:

Կատարման վերանայում

Արդյունքների վերանայումը համակարգված և պարբերական ընթացակարգ է, որը գնահատում է առանձին աշխատողի կատարողականը և արտադրողականությունը՝ նախապես սահմանված չափանիշներին և կազմակերպչական նպատակներին համապատասխան: Մեկդարյա պատմության ընթացքում կատարողականի վերանայումը բխում է Ֆրեդերիկ Վ. Թեյլորի և գիտական ​​կառավարման սկզբունքներից: առաջին անգամ օգտագործվել է ԱՄՆ բանակի կողմից առաջին համաշխարհային պատերազմի ժամանակ թույլ կատարողներին բացահայտելու համար։

Կատարողականի վերանայումը օգտակար է աշխատողի համար, քանի որ այն բացահայտում է կարիերայի աճի և լուծումների բացակայության պատճառները: Ընկերությունը կարող է թափանցիկ և օբյեկտիվորեն բացահայտել առաջխաղացման, առաջխաղացման կամ աշխատավարձի բարձրացման արժանի աշխատակիցներին: Հարկ է նշել, որ այս գնահատման գործիքը բավականին բարդ է և ունի բազմաթիվ թակարդներ:

Կատարողականի վերանայումն իրականացվում է մի քանի փուլով.

Փուլ 1 - պատրաստում. Չափազանց կարևոր է քննարկել ողջ ընթացակարգը և դրա նպատակները շահագրգիռ կողմերի և ղեկավարների հետ: Հետադարձ կապի հավաքագրման գործընթացը և այն ինչպես կօգտագործվի, պետք է հստակորեն տեղեկացված լինի հանդիպումների կամ նամակագրության բոլոր մասնակիցներին: Ինչպես ցույց է տալիս պրակտիկան, առանց այս փուլի, կատարողականի վերանայումը կարող է ժամանակի վատնում լինել:

Փուլ 2 - ինքնագնահատում. Աշխատակիցը պետք է հիշի և գրի, թե ինչ է արել վերջին ամիսներին կամ տարում՝ աշխատողից սպասվող առաջադրանքները և որակները, այդ թվում՝ անսովոր դերեր կատարելիս. նախագծեր, հիմնական գործողություններ և այլ գործողություններ. աշխատանքային ձեռքբերումներ և հաջողություններ; թերացումներ, կոնկրետ առաջադրանքներում թերացումներ աշխատողի և բաժնի կողմից, ինքնաքննադատություն փաստերի մեջ. Քանի որ բավականին դժվար է հիշել մեկ տարի առաջվա մանրամասները, ավելի լավ է կատարողականի ստուգում անցկացնել առնվազն վեց ամիսը մեկ անգամ:

Փուլ 3 - պատասխանողների սահմանումը. Աշխատակիցն ինքը կամ կատարողականի վերանայման ղեկավարները նշանակում են նրանց, ովքեր կգնահատեն նրան՝ նրա անմիջական ղեկավարին. այլ թիմերի ղեկավարներ, որոնք ներգրավված կամ պարբերաբար ներգրավված են առանձին նախագծերում աշխատողի, հաճախորդների հետ միասին. հասակակիցներ (բաժանմունքի գործընկերներ, ոչ մշտական ​​կամ մշտական ​​նախագծային թիմեր); ենթակաները, այդ թվում՝ նրանք, ում համար աշխատողը միայն դաստիարակ է։

Փուլ 4 - հարցաթերթիկների ուղարկում. Կատարողականի վերանայման մենեջերներից մեկը, օրինակ՝ բաժնի ղեկավարը, վերլուծում է աշխատողի կողմից իրեն տրված գնահատականը, խնդրում է պարզաբանել տեղեկատվությունը, եթե աշխատակիցն այն տրամադրել է անորոշ, պատրաստում է հարցաթերթ և ուղարկում պատասխանողներին: Քանի որ ընկերության յուրաքանչյուր աշխատակից ստանում է մի քանի հարցաթերթիկներ, անհրաժեշտ է յուրաքանչյուր թերթիկի համար սահմանել ողջամիտ ժամկետ, որը ժամանակ կտա խոհուն ընթերցանության և լրացման համար:

Փուլ 5 - գնահատման անցկացում. Յուրաքանչյուր պատասխանող նայում է աշխատողի ինքնագնահատմանը, տալիս է որոշակի ընդհանուր գնահատական, թե ինչպես է նա տեսնում աշխատակցից ակնկալվող առաջադրանքի կատարման որակը, տալիս է մեկնաբանություն՝ բացահայտելով գնահատման կոնկրետ պատճառները և հնարավոր մանրամասն առաջարկություններ մշակման համար:

Փուլ 6 - տվյալների վերլուծություն. Արդյունքների քննարկումը կարող է թյուրիմացություն առաջացնել, ուստի կարևոր է պահպանել գաղտնիության որոշակի մակարդակ, քանի որ տրված յուրաքանչյուր գնահատական՝ լինի դրական թե բացասական, սուբյեկտիվ է և երբեմն սադրիչ: Ամեն դեպքում, ավելի լավ է, որ կատարողականի ստուգման կազմակերպիչը սկսի արդյունքները քննարկել բաժնի պետի հետ՝ ընկերության և բաժնի վերաբերյալ ընդհանրացված տվյալներով։ Նույն սխեման կիրառվում է բաժնի ներսում շփվելիս։ Ավելին, որոշ աշխատակիցների համար կարող են բացահայտվել անձնական նախասիրությունների վրա հիմնված ակնհայտ անարդար գնահատականներ։ Դա երևում է լրացման ձևականությունից, յուրահատկությունների բացակայությունից կամ չափից դուրս հուզականության առկայությունից՝ հարցաթերթիկի գնահատման մեկնաբանություններում:

Փուլ 7 - զարգացման պլանը. Արդյունքների հիման վրա պետք է մշակվի հատուկ գործողությունների պլան, որը յուրաքանչյուր աշխատողի կբերի աճի. և այլ գործունեություն։

Փուլ 8 - փոխել հետևելը. Ըստ էության, այս փուլը կարելի է անվանել հաջորդ կատարողականի վերանայման նախապատրաստում և անցկացում, քանի որ դրա ակնկալիքով աշխատակիցները սկսում են նախապես հետևել այն ամենին, ինչ պետք է նշեն հարցաթերթերում և ավելի ուշադիր լինեն իրենց գործունեության նկատմամբ:

11 պատճառ, թե ինչու կատարողականի վերանայումները կարող են ձախողվել

Կատարման վերանայման ժամանակ դուք կարող եք թույլ տալ փոքր սխալներ, որոնցից մի քանիսը կարող են ուղղվել միայն հաջորդ կատարողականի վերանայման ժամանակ: Ուստի պատրաստման առաջին փուլը նույնքան կարևոր է, որքան մյուսները։ Այսպիսով, ամենատարածված թերություններն ու ձախողումները հետևյալն են.

1. Անպատշաճ հարցեր հարցման մեջ. 10+ հարցերի լայնածավալ հարցումը, որն ընդգրկում է ընկերության համար ընդհանուր հարցեր, պետք է տեղակայվի առանձին բաժնի կամ աշխատակցի հետ կապված հիմնական կատարողականի վերանայման հարցումից:
2. Մենեջերի խուսափումը բարդ թեմաներից. Ինքնավերլուծությունը կարող է ընդգծել աշխատողի, բաժնի կամ ընկերության հեռանկարը, որը երաշխավորում է բուռն բանավեճ, բայց ղեկավարի գնահատականը դա բաց է թողնում: Այս դեպքում կարելի է եզրակացնել, որ մենեջերին անհրաժեշտ է մարզվել թեժ տեղում։
3. Պատասխանների և մեկնաբանությունների կոնկրետության բացակայություն. Սա կարող է վկայել սխալ կազմված հարցերի, մասնակիցների հետ բացատրական աշխատանքի բացակայության մասին, որը պետք է ուղղել: Հարցվողի մշտական ​​հոգեբանական վերաբերմունքը, որն ազդում է նրա լրացված բոլոր հարցաթերթիկների գնահատականների վրա և ստիպում նրան տալ նմանատիպ գնահատականներ և մեկնաբանություններ, պետք է նվազեցնեն վերլուծության մեջ նրա տված գնահատականների համապատասխանությունը:
4. Անմիջական ղեկավարի կողմից գնահատման բացակայություն. Նա է, ով բառացիորեն ամեն ինչ գիտի բաժնի ֆորմալ ու չգրված պարտականությունների մասին և կարող է տալ ամենախիստ ու օբյեկտիվ գնահատականը։ Բացի այդ, հորիզոնական բաժնում աշխատողներից մեկի անվերապահ ոչ ֆորմալ ղեկավարման դեպքում պետք չէ ամբողջությամբ ապավինել բաժնի նրա գործընկերների գնահատականներին։
5. Կանխամտածված կամ ոչ միտումնավոր կողմնակալություն. Մեկ աշխատողի համար կազմված գնահատականների զանգվածում կարող են լինել այնպիսիք, որոնք սովորականից դուրս են, որոնց պետք չէ միշտ վստահել, ուստի հիմնականում հաշվի են առնվում միջին գնահատականը։ Ավելին, գնահատումը կարող է հիմնված լինել անձնական հավանումների և հակակրանքների, կոնֆլիկտներից խուսափելու ցանկության վրա, ինչը երևում է մեկնաբանություններում փաստերի և քանակական ցուցանիշների բացակայությունից։
6. Իրավական նիհիլիզմ. Եթե ​​ընկերությունում ստեղծվել է արհեստակցական միություն, ապա իմաստ ունի դրա հետ համակարգել կատարողականի վերանայման ընթացակարգերը և դրա հետևանքները աշխատողների համար, քանի որ կադրային հետևանքները, օրինակ՝ աշխատանքից ազատելը, այլ պաշտոնի տեղափոխելը, աշխատավարձի բարձրացումը կամ իջեցումը. կարգավորվում է աշխատանքային օրենսդրությամբ և կանոնակարգերով:
7. Անհամապատասխանություն արտադրողականության բարձրացման և կատարողականի վերանայման նպատակների միջև. Եթե ​​արտադրողականության բարձրացման նպատակը հանգեցնում է էթիկայի կանոնների, իրավական պահանջների կամ արտադրանքի և ծառայությունների որակի խախտումների, ապա դա ակնհայտորեն կխանգարի ուսուցմանը, որը հաջորդում է կատարողականի վերանայմանը:
8. Անլուրջ/լուրջ հարցում. Եթե ​​աշխատակիցներին չհայտնեն կատարողականի վերանայման ամբողջական էությունն ու նպատակը, նրանք կարող են այն ընդունել ոչ բավական լուրջ և ֆորմալ առումով, կամ չափազանց լուրջ՝ վախենալով կորցնել իրենց աշխատանքը կամ աշխատավարձի մակարդակը և կփորձեն արհեստականորեն բարելավել իրենց վարկանիշը:
9. Գնահատականների սխալ թարգմանությունը բոնուսների. Վարկանիշային համակարգը չպետք է երաշխավորի, որ բոնուսները կլինեն կամ փոքր կամ մեծ: Եթե ​​բոնուսը բոլորի համար է, ապա կատարողականի վերանայումը կդառնա աշխատողների համար հանգստանալու ազդանշան:
10. Հարցվածների թերի ցուցակ. Աշխատակիցը կարող է դիտավորյալ բացառել պատասխանողների ցուցակից նրանց, ում հետ նա պարբերաբար կամ կանոնավոր աշխատել է: Այս դեպքում պետք է հստակեցնել, որ ցանկացած մարդ կարող է ընդգրկվել պատասխանողների ցուցակում՝ հիմնավորման ենթակա։
11. Ուղղորդող ոճ. Որոշ մենեջերներ այնքան են վախենում անհարմար դիրքում հայտնվելուց, որ չեն քննարկում գնահատման արդյունքները, այլ ուղղակի ասում են իրենց ենթականերին, թե ինչ և ինչպես դա անել: Արդյունավետության վերանայումը վերաբերում է երկկողմանի հաղորդակցությանը՝ հանուն արդյունավետության:

Կատարողականի վերանայումը նախապատրաստական ​​մասն է վերապատրաստման և զարգացման ռազմավարության ձևավորման մեջ: Յուրաքանչյուր ընկերություն ստեղծում է իր ռազմավարությունը, բայց ամեն դեպքում, վերապատրաստման և զարգացման ռազմավարության հիմնական խնդիրն է կառավարել աշխատակիցների զարգացումն այնպես, որ աջակցի բիզնեսի այլ հիմնական առաջնահերթություններին: Կազմակերպությունում ուսուցման և զարգացման գործառույթը ռազմավարական դեր է խաղում հինգ ոլորտներում.

1. Աշխատակիցների ներուժի զարգացում;
2. Տաղանդների ներգրավում և պահպանում;
3. Աշխատակիցների մոտիվացում և ներգրավում;
4. Գործատուի ապրանքանիշի ստեղծում;
5. Կորպորատիվ մշակույթի արժեքների ստեղծում:

Այսպիսով, վերապատրաստման և զարգացման ռազմավարությունը ներառում է ընկերությունում վերապատրաստման և զարգացման փակ ցիկլային էկոհամակարգի 8 հիմնական բաղադրիչների ստեղծում, որոնց կառուցումը սկսվում է ուսուցումն ու զարգացումը բիզնես ռազմավարությանը համապատասխանեցնելով: Ինչպես ցույց է տրված McKinsey ուսումնասիրությունԸնկերությունների միայն 40%-ն է հաստատում, որ իրենց ուսուցման և զարգացման ռազմավարությունը համահունչ է ռազմավարական նպատակներին, իսկ ընկերությունների 60%-ը չունի իրենց ուսուցման և զարգացման ռազմավարության հստակ համապատասխանեցում բիզնես նպատակների հետ: Այդ իսկ պատճառով վերապատրաստման ծրագրերը պետք է մշակվեն ոչ թե կադրերի բաժնի կողմից ինքնուրույն, այլ կազմակերպչական ղեկավարությամբ և կադրերի բաժնի հետ համագործակցությամբ ստորաբաժանումների կողմից:

Կարելի է ենթադրել, որ վերապատրաստման և զարգացման համակարգի ներդրումը կխլի ոչ միայն ընկերության ֆինանսական ռեսուրսները, այլև աշխատողների աշխատաժամանակը։ Փաստորեն, վերապատրաստման և զարգացման ծախսերը շատ ավելի քիչ են, քան ընկերության իրական օգուտները.

1. Աշխատակիցների կատարողականի բարելավումՎերապատրաստումը ուժեղացնում է նրա ինքնավստահությունը և օգնում ընկերությանը առաջատար դիրք գրավել:
2. Աշխատակիցների բավարարվածության և թիմի բարոյականության բարձրացումԸնկերությունը ցույց է տալիս աշխատակիցներին, որ նրանք գնահատված են, ներդրված են նրանց մեջ և հնարավորություն է տալիս նրանց ուսուցման հնարավորություն, որոնց մասին այլ կերպ չգիտեն:
3. Աշխատեք թույլ կետերի հետՑանկացած թիմում կան թույլ օղակներ, լինի դա անհատ աշխատակիցներ, թե բիզնես գործընթացներ: Ուսուցումը և զարգացումը բոլոր աշխատակիցներին բարձրացնում է նույն մակարդակի վրա, որտեղ նրանցից յուրաքանչյուրը փոխարինելի է և անկախ:
4. Արտադրողականության բարձրացում և որակի չափանիշներին համապատասխանությունԳործընկերների մշտական ​​վերապատրաստումը խթանում է ներքին պատասխանատվությունը ընկերությունում գործընթացների համար և աշխատանքի արտադրողականությունը բարձրացնելու մոտիվացիան:
5. Նոր ռազմավարությունների և ապրանքների նորարարության ավելացումՄասնագիտական ​​զարգացման ընթացքում որոնվում են նոր գաղափարներ, սնուցվում է կրեատիվությունը և խրախուսվում են իրավիճակներին այլ կերպ նայելու փորձերը:
6. Նվազեցված անձնակազմի շրջանառությունըԳործատուի ներդրումը պահպանում է աշխատողներին և նվազեցնում հավաքագրման ծախսերը:
7. Ընկերության պրոֆիլի և հեղինակության ամրապնդումՈւժեղ վերապատրաստման և զարգացման ռազմավարություն ունենալը ամրապնդում է ընկերության ապրանքանիշը, գրավում է ուսանողների, շրջանավարտների, այլ ընկերությունների գործընկերների և հավաքում է դիմորդների հերթ՝ թույլ տալով ընտրել ամենահեռանկարայիններին:

Կորպորատիվ վերապատրաստման և զարգացման համակարգը չի կարող ներդրվել մեկ գիշերում: Կան բազմաթիվ սխալներ, որոնք դուք կարող եք թույլ տալ իրականացման գործընթացում: Հիմնականը զարգացման ռազմավարության և բիզնեսի առաքելության անհամապատասխանությունն է։ Պատշաճ ներդրման դեպքում ընկերությունը զարգացնում է առողջ մրցակցություն և առաջնորդության բրենդ, որը վերածվում է ընկերության շահույթի աճի՝ ամրապնդելով իր դիրքերը ՏՏ ծառայությունների շուկայում, ներառելով իրական արտաքին մրցակցության մեջ շուկայի առաջատարների հետ և ռազմավարական ճկունություն:

Source: www.habr.com