Ինչ էլ ասեք, գիտելիքի կառավարումը (KM) դեռևս մնում է այնքան տարօրինակ կենդանի ՏՏ մասնագետների շրջանում. պարզ է, որ գիտելիքը ուժ է (c), բայց սովորաբար դա նշանակում է ինչ-որ անձնական գիտելիքներ, սեփական փորձ, ավարտված թրեյնինգներ, զարգացած հմտություններ: . Ձեռնարկության ողջ գիտելիքի կառավարման համակարգերի մասին հազվադեպ են մտածում, դանդաղ, և, հիմնականում, նրանք չեն հասկանում, թե կոնկրետ մշակողի գիտելիքները ինչ արժեք կարող են բերել ամբողջ ընկերության համար: Բացառություններ կան, իհարկե։ Իսկ նույն Ալեքսեյ Սիդորինը CROC-ից վերջերս գերազանց տվեց . Բայց դրանք դեռ մեկուսացված երեւույթներ են։
Այսպիսով, Habré-ում դեռևս չկա գիտելիքի կառավարմանը նվիրված կենտրոն, ուստի ես գրում եմ իմ գրառումը կոնֆերանսի կենտրոնում: Միանգամայն արդարացիորեն, եթե ինչ-որ բան, քանի որ ապրիլի 26-ին Օլեգ Բունինի կոնֆերանսների նախաձեռնության շնորհիվ տեղի ունեցավ Ռուսաստանում ՏՏ ոլորտում գիտելիքի կառավարման վերաբերյալ առաջին համաժողովը. .
Ինձ բախտ վիճակվեց աշխատել Կոնֆերանսի ծրագրի հանձնաժողովի վրա, տեսնել և լսել շատ բաներ, որոնք ինչ-որ չափով գլխիվայր շուռ են տվել գիտելիքի կառավարման մենեջերի իմ հարմարավետ աշխարհը և հասկանալ, որ ՏՏ-ն արդեն հասունացել է գիտելիքի կառավարմանը: Մնում է հասկանալ, թե որ կողմից մոտենալ դրան։
Ի դեպ, ապրիլի 10-ին և 17-19-ը տեղի է ունեցել գիտելիքի կառավարման ևս երկու գիտաժողով. и , որում ես հնարավորություն ունեցա հանդես գալ որպես փորձագետ։ Այս համաժողովները ՏՏ կողմնակալություն չունեին, բայց ես համեմատելու բան ունեմ: Իմ առաջին գրառման մեջ ես ուզում եմ խոսել այն մտքերի մասին, որոնք այս համաժողովներին մասնակցելը ոգեշնչել է ինձ՝ գիտելիքի կառավարման մասնագետի: Սա կարող է դիտվել որպես խորհուրդ ապագա բանախոսների, ինչպես նաև նրանց համար, ովքեր զբաղվում են գիտելիքի կառավարմամբ՝ ըստ աշխատանքի:
Մենք ունեինք 83 հաշվետվություն, 24 ժամկետ և 12 օր որոշումներ կայացնելու համար
83, Կառլ. Սա . Չնայած այն հանգամանքին, որ սա առաջին համաժողովն է, և քչերն են ներգրավված ՏՏ ոլորտում գիտելիքի կենտրոնացված կառավարմամբ, թեմայի նկատմամբ հետաքրքրությունը մեծ էր: Իրավիճակը փոքր-ինչ բարդանում էր նրանով, որ հայտերի ընդունման վերջնաժամկետին 13-ից 24-ն արդեն զբաղված էր, և բանախոսները, հավանաբար, հավատում էին, որ վերջնաժամկետի հետ ամբողջ զվարճանքը նոր է սկսվում, ուստի վերջին մի քանի օրվա ընթացքում նրանք. դիմումների գրեթե կեսը լցվեց մեզ մոտ: Իհարկե, ծրագրի վերջնական ավարտից 12 օր առաջ իրատեսական չէր լավ աշխատել յուրաքանչյուր պոտենցիալ բանախոսի հետ, հետևաբար, հավանական է, որ անհետաքրքիր ռեֆերատների պատճառով որոշ հետաքրքիր զեկույցներ դուրս մնան։ Եվ այնուամենայնիվ, կարծում եմ, որ ծրագիրը ներառում էր ուժեղ, խորը և, որ ամենակարևորը, կիրառական զեկույցներ՝ բազմաթիվ մանրամասներով և պրակտիկայով:
Եվ այնուամենայնիվ, ես կցանկանայի որոշակի եզրակացություններ անել բոլոր ներկայացված հայտերի վերլուծությունից։ Թերևս դրանք օգտակար կլինեն որոշ ընթերցողների համար և նոր պատկերացում կտան գիտելիքների կառավարման մասին: Այն ամենը, ինչ ես կգրեմ հաջորդիվ, մաքուր IMHO է, որը հիմնված է Կասպերսկու լաբորատորիայում գիտելիքների կառավարման համակարգ կառուցելու և համակարգչային գիտության ոլորտի մասնագետների հետ շփվելու վեց տարվա փորձի վրա:
Ի՞նչ է գիտելիքը:
Երիտասարդական կոնֆերանսում յուրաքանչյուր բանախոս՝ լինի դա մեթոդիստ, համալսարանի պրոֆեսոր, թե իր ընկերությունում գիտելիքի կառավարման անմիջականորեն պատասխանատու բանախոս, սկսեց «Ո՞րն է այն գիտելիքը, որը մենք պատրաստվում ենք կառավարել» հարցով։
Պետք է ասեմ, որ հարցը կարևոր է. Ինչպես ցույց է տվել PC KnowledgeConf 2019-ում աշխատելու փորձը, ՏՏ ոլորտում շատերը կարծում են, որ գիտելիք = փաստաթուղթ: Հետևաբար, մենք հաճախ լսում ենք հարց. «Մենք ամեն դեպքում փաստաթղթավորում ենք կոդը: Ինչո՞ւ է մեզ անհրաժեշտ գիտելիքի կառավարման այլ համակարգ: Փաստաթղթերը բավարար չեն՞»:
Ոչ, բավարար չէ: Բանախոսների կողմից գիտելիքին տված բոլոր սահմանումներից ինձ ամենամոտը Գազպրոմնեֆտից Եվգենի Վիկտորովն է. «գիտելիքը կոնկրետ անձի կողմից կոնկրետ խնդրի լուծման փորձն է»: Խնդրում ենք նկատի ունենալ, որ փաստաթղթեր չկան: Փաստաթուղթը տեղեկատվություն է, տվյալ: Դրանք կարող են օգտագործվել կոնկրետ խնդիր լուծելու համար, բայց գիտելիքը այս տվյալների օգտագործման փորձն է, և ոչ թե տվյալները: Ինչպես փոստային նամականիշների դեպքում. ամենաթանկ նամականիշը կարելի է գնել փոստային բաժանմունքից, բայց այն կոլեկցիոների համար արժեք է ձեռք բերում միայն փոստային նամականիշով դրոշմվելուց հետո: Դուք կարող եք փորձել բացահայտել նույնիսկ ավելին. փաստաթղթեր = «ինչ է գրված օրենսգրքում», և գիտելիք = «ինչու է գրված հենց այնպես, ինչպես եղել է, ինչպես է կայացվել այս որոշումը, ինչ նպատակ է այն լուծում»:
Պետք է ասել, որ ի սկզբանե ՀԽ անդամների միջև կոնսենսուս չի եղել փաստաթղթավորման և գիտելիքների վերաբերյալ։ Այս փաստը ես պայմանավորում եմ նրանով, որ ԱՀ-ն իրականում ներառում էր գործունեության տարբեր ոլորտների մարդիկ, և բոլորը տարբեր կողմերից ներգրավված էին գիտելիքի կառավարման մեջ: Բայց մենք ի վերջո եկանք ընդհանուր հայտարարի. Բայց բանախոսներին բացատրելը, թե ինչու են փաստաթղթավորելու իրենց զեկույցը հարմար չէր այս համաժողովի համար, երբեմն բարդ խնդիր էր:
Մարզում ընդդեմ. Գիտելիքի կառավարում
Նաև հետաքրքիր կողմ. Հատկապես վերջին օրերին մարզումների մասին բազմաթիվ հաղորդումներ ենք ստանում։ Այն մասին, թե ինչպես սովորեցնել փափուկ հմտություններ, ծանր հմտություններ, մարզչական և այլն: Այո, իհարկե, սովորելը գիտելիքի հետ է կապված: Բայց որո՞նք։ Եթե մենք խոսում ենք արտաքին քոուչինգի կամ «ինչպես կա» թրեյնինգի մասին, արդյո՞ք սա ներառված է կորպորատիվ գիտելիքների կառավարման հայեցակարգում: Մենք վերցնում ենք դրսի փորձաքննությունը և կիրառում այն, որտեղ դա ցավում է: Այո, կոնկրետ մարդիկ ձեռք բերեցին նոր փորձ (=գիտելիք), բայց ամբողջ ընկերության վրա ոչինչ տեղի չունեցավ։
Այժմ, եթե վերապատրաստումն ավարտելուց հետո աշխատողը գալիս է գրասենյակ և նմանատիպ վարպետության դաս է անցկացնում գործընկերների համար (փորփրում է գիտելիքների համար) կամ փոխանցում է իր տպավորություններն ու հիմնական գաղափարները, որոնք նա հավաքել է ինչ-որ պայմանական ներքին գիտելիքների բազա, սա. գիտելիքի կառավարում. Բայց նրանք սովորաբար չեն մտածում (կամ չեն խոսում) այս կապի մասին:
Եթե վերցնենք անձնական փորձը, ապա մեր բաժնում ընդունված է կոնֆերանսից հետո նկարագրել տպավորությունները, հիմնական գրառումները, գաղափարները, ցուցակագրել առաջարկվող գրքերը և այլն ներքին պորտալի հատուկ բաժնում: Սա այն դեպքն է, երբ հասկացությունների միջև հակադրություն չկա։ Գիտելիքի կառավարումն այս դեպքում արտաքին ուսուցման բնական ընդլայնումն է:
Հիմա, եթե քոուչինգի վերաբերյալ զեկույցներ ներկայացրած գործընկերները խոսեին, օրինակ, այն մասին, թե ինչպես են նրանք կիսում պրակտիկան իրենց քոուչինգ համայնքում և ինչ պտուղներ է դա բերում, ապա դա, անշուշտ, կլինի CM-ի մասին:
Կամ եկեք վերցնենք այն մյուս կողմից: Զեկուցումներ եղան նաև այն մասին, թե ինչպես է ընկերությունը ստեղծել գիտելիքների բազա: Կետ. Ավարտված միտք.
Բայց ինչո՞ւ են այն ստեղծել։ Հավաքած գիտելիքը պետք է աշխատի՞: ՏՏ համայնքից դուրս, որը դեռ ավելի կիրառական և գործնական է, ես հաճախ եմ հանդիպում այն պատմությանը, որ գիտելիքի կառավարման նախագծի կատարողները կարծում են, որ բավական է գնել ծրագրակազմ, լցնել այն նյութերով, և յուրաքանչյուրն ինքը կգնա և կօգտագործի այն, եթե. անհրաժեշտ. Հետո էլ զարմանում են, որ ԿՄ-ն մի կերպ չի թռչում։ Եվ այդպիսի խոսնակներ էլ կային.
Իմ կարծիքով, մենք կուտակում ենք գիտելիքներ, որպեսզի դրա հիման վրա ինչ-որ մեկը կարողանա ինչ-որ բան սովորել և սխալներ թույլ չտալ։ Ներքին ուսուցումը գիտելիքի կառավարման համակարգի բնական ընդլայնումն է: Ընդունեք թիմերում մենթորություն կամ մենթորություն. ի վերջո, մենթորները կիսում են ներքին տեղեկատվությունը, որպեսզի աշխատակիցը արագ միանա թիմին և գործընթացներ անցնի: Իսկ եթե մենք ունենք ներքին գիտելիքների բազա, որտե՞ղ է գտնվում այս ամբողջ տեղեկատվությունը: Արդյո՞ք սա պատճառ չէ մենթորի ծանրաբեռնվածությունը թուլացնելու և մուտքն արագացնելու համար: Ավելին, գիտելիքը հասանելի կլինի 24/7, և ոչ այն ժամանակ, երբ թիմի առաջատարը ժամանակ ունենա: Եվ եթե ընկերությունը գա այս մտքին, ապա տերմինների հակադրությունը նույնպես կարող է վերացվել։
Իմ պրակտիկայում ես հենց դա եմ անում. կուտակում եմ գիտելիքներ, այնուհետև հավաքված նյութերի հիման վրա ստեղծում եմ տարբեր աստիճանի դետալների վերապատրաստման դասընթացներ տարբեր բաժինների գործընկերների համար: Եվ եթե դուք գիտելիքի կառավարման համակարգին ավելացնեք ևս մեկ մոդուլ՝ աշխատողների տեղեկացվածությունն ու հմտությունները վերահսկելու համար թեստեր ստեղծելու համար, ապա ընդհանուր առմամբ դուք կստանաք նույն կորպորատիվ գիտելիքների փոխանակման իդեալական պատկեր. կիսվել է թիրախային խմբերի համար, այնուհետև ստուգել ենք նյութերի յուրացումը։
Մարքեթինգ ընդդեմ. Պրակտիկա
Հետաքրքիր է նաև պահը. Հաճախ, եթե գիտելիքի կառավարումն իրականացվում է նշանակված աշխատողի կողմից (HR, L&D), ապա նրա մեծ խնդիրն է վաճառել KM գաղափարը ընկերության աշխատակիցներին և ստեղծել արժեք: Յուրաքանչյուր ոք պետք է վաճառի իր գաղափարը: Բայց եթե գիտելիքի կառավարումն իրականացնում է այն անձը, ով իր անձնական ցավը լուծում է այս գործիքով և չի կատարում կառավարման խնդիր, ապա նա սովորաբար կենտրոնանում է նախագծի կիրառական ասպեկտների վրա: Եվ անձնակազմի զարգացման աշխատակիցը հաճախ որոշակի մասնագիտական դեֆորմացիա է ունենում. նա տեսնում է, թե ինչպես վաճառել այն, բայց իրականում չի հասկանում, թե ինչու է այն կառուցված այդպես: Եվ համաժողովին ներկայացվում է զեկույց, որը կես ժամանոց զուտ մարքեթինգային ելույթ է այն մասին, թե ինչ բարիքներ է բերում համակարգը, և ոչ մի խոսք չի պարունակում այն մասին, թե ինչպես է այն աշխատում։ Բայց սա հենց ամենահետաքրքիրն ու կարևորն է: Ինչպե՞ս է այն դասավորված: Ինչո՞ւ է սա այդպես։ Ի՞նչ մարմնավորումներ է նա ապրել, և ի՞նչը նրան չի սազում նախորդ իրականացումներում:
Եթե ապրանքի համար գեղեցիկ փաթաթան եք ստեղծում, կարող եք այն կարճ ժամանակով տրամադրել օգտատերերին: Բայց հետաքրքրությունը արագ կթուլանա։ Եթե գիտելիքի կառավարման նախագծի իրականացնողը չի հասկանում դրա «միս»-ը, մտածում է թվերի ու չափումների, այլ ոչ թե թիրախային լսարանի իրական խնդիրների, ապա անկումը շատ արագ կգա:
Նման զեկույցով կոնֆերանսի գալով, որը նման է գովազդային գրքույկի, պետք է հասկանալ, որ այն հետաքրքիր չի լինի ձեր ընկերությունից «դրսում»: Մարդիկ, ովքեր եկել էին ձեզ լսելու, արդեն գնել են գաղափարը (իրականում մեծ գումար են վճարել մասնակցելու համար): Նրանց պետք չէ համոզել, որ անհրաժեշտ է, սկզբունքորեն, զբաղվել ՀՏ-ով։ Նրանց պետք է ասել, թե ինչպես դա անել և ինչպես չանել, և ինչու: Սա ձեր բարձրագույն ղեկավարությունը չէ, ձեր բոնուսը կախված չէ դահլիճում գտնվող հանդիսատեսից:
Եվ այնուամենայնիվ, սրանք նույնպես մեկ նախագծի երկու մասեր են, և առանց ընկերության ներսում լավ առաջխաղացման, նույնիսկ ամենաթեժ բովանդակությունը կմնա ևս մեկ Sharepoint: Իսկ եթե դու ինձ ասես ինչպես Դուք վաճառում եք KM-ի գաղափարը ձեր գործընկերներին, որոնք են աշխատում, որոնք՝ ոչ, և ինչու, այդ դեպքում պատմությունը շատ, շատ արժեքավոր կլինի:
Բայց հնարավոր է նաև մյուս ծայրահեղությունը՝ մենք ստեղծել ենք ամենաթեժ բազան, կիրառել ենք նման առաջադեմ պրակտիկա, բայց ինչ-ինչ պատճառներով աշխատակիցներն այնտեղ չեն գնացել։ Ուստի մենք հիասթափվեցինք գաղափարից և դադարեցինք դա անել։ Մենք էլ նման խնդրանքներ ունեինք։ Ինչո՞ւ աշխատակիցները չաջակցեցին. Թերևս նրանց իսկապես պետք չէր այս տեղեկատվությունը (սա թիրախային լսարանի ուսումնասիրության խնդիր է, դրա մասին պետք է առանձին գրառում գրել): Իսկ գուցե նրանց ուղղակի վատ էին շփվել։ Ինչպե՞ս են նրանք նույնիսկ դա արել: Գիտելիքի կառավարման մենեջերը նաև լավ PR մասնագետ է։ Եվ եթե նա գիտի, թե ինչպես պահպանել հավասարակշռությունը բովանդակության առաջխաղացման և օգտակարության միջև, ապա հաջողության հասնելու մեծ հնարավորություններ ունի: Չի կարելի խոսել մեկի մասին՝ մոռանալով մյուսի մասին։
Նկարներ
Եվ վերջապես թվերի մասին։ Համաժողովներից մեկի ժամանակ (ոչ թե KnowledgeConf!) բանախոսի հուշագրում կարդացի, որ հանդիսատեսը սիրում է բացառիկ տեղեկատվություն՝ թվեր: Բայց ինչու? Մինչ այդ կոնֆերանսը, ես երկար մտածեցի, թե ինչպես կարող են իմ թվերը օգտակար լինել հանդիսատեսին: Ինչպե՞ս կօգնի իմ գործընկերներին, որ գիտելիքի կառավարման միջոցով ինձ հաջողվեց N%-ով բարելավել աշխատակիցների արտադրողականության որոշ ցուցանիշներ: Ի՞նչ կանեն իմ ունկնդիրները վաղը, եթե իմանան իմ համարները: Ես միայն մեկ փաստարկ բերեցի. «Ինձ դուր եկավ ձեր պրակտիկաներից մեկը, ես ինքս ուզում եմ այն իրականացնել, բայց ես պետք է վաճառեմ գաղափարը մենեջերին: Վաղը ես նրան կասեմ, որ X ընկերությունում դա հանգեցրել է ցուցանիշների այնպիսի աճի, որ նա «գնել է» այս գաղափարը»։. Բայց իմ կատարողականի ոչ բոլոր ցուցանիշներն են կիրառելի որևէ այլ բիզնեսի համար: Միգուցե դուք կարող եք մի քանի այլ փաստարկներ ներկայացնել զեկույցներում ներկայացված թվերի օգտին: Բայց, իմ կարծիքով, 10 րոպեանոց զեկույցի 30 րոպե ծախսելը թվերի վրա, երբ դուք կարող եք դրանք ծախսել գործնական օրինակների վրա կամ նույնիսկ փոքրիկ սեմինարի հետ հանդիսատեսով, IMHO, լավ գաղափար չէ:
Եվ մեզ էլ տրվեցին թվերով լի հաշվետվություններ։ Առաջին քննարկումից հետո բանախոսներին խնդրեցինք խոսել այն գործելակերպի մասին, որը հանգեցրեց նման արդյունքների: Նրանցից նրանք, ովքեր ի վերջո հասան վերջնական ծրագրին, ունեին զեկույցներ, որոնք գրեթե ամբողջությամբ տարբերվում էին սկզբնական տարբերակից: Արդյունքում, մենք արդեն լսել ենք բազմաթիվ արձագանքներ այն հսկայական գործնական հիմքի վերաբերյալ, որը տվել է համաժողովը: Եվ ոչ ոք դեռ չի ասել, որ «հետաքրքիր էր պարզել, թե X ընկերությունը որքան է խնայել գիտելիքների կառավարման միջոցով»:
Ավարտելով այս երկար ընթերցումը, ես կցանկանայի ևս մեկ անգամ ուրախանալ, որ ՏՏ աշխարհը գիտակցել է գիտելիքի կառավարման կարևորությունը և, հուսով եմ, մոտ ապագայում կսկսի ակտիվորեն կիրառել, օպտիմալացնել և հարմարեցնել այն: Իսկ Habré-ում կլինի առանձին հանգույց՝ նվիրված գիտելիքի կառավարմանը, և մեր բոլոր խոսնակները գիտելիքներով կկիսվեն այնտեղի գործընկերների հետ: Միևնույն ժամանակ, դուք կարող եք ուսումնասիրել ակնթարթային մեսենջերների, Facebook-ի և կապի այլ հասանելի միջոցների փորձը: Մաղթում ենք բոլորիդ միայն օգտակար զեկույցներ և հաջող ելույթներ:
Source: www.habr.com