Կառավարման արվեստը լի է հակասական կանոններով, և աշխարհի լավագույն մենեջերները հավատարիմ են մնում իրենց կանոններին: Արդյո՞ք նրանք ճի՞շտ են, և ինչու՞ է շուկայի առաջատար ընկերություններում աշխատանքի ընդունվելու գործընթացը կառուցված այս ձևով, այլ ոչ այլ կերպ: Արդյո՞ք անհրաժեշտ է առավելագույն ջանքեր գործադրել ձեր թերությունները հաղթահարելու համար: Ինչո՞ւ են ինքնակառավարվող թիմերը հաճախ ձախողվում: Ո՞ւմ վրա պետք է ավելի շատ ժամանակ հատկացնի մենեջերը՝ ամենալավ, թե վատագույն աշխատողներին: Որո՞նք են այս տարօրինակ Google-ի հարցազրույցի հարցերը: Ճի՞շտ է արդյոք իմ ղեկավարը, երբ ասում է, թե ինչպես անեմ իմ աշխատանքը: Ինչպե՞ս կարող եմ նույնիսկ գնահատել, թե որքան լավն եմ ես որպես մենեջեր:
Եթե այս հարցերի պատասխանները ձեզ հետաքրքրում են, ապա դուք պետք է կարդաք Մարկուս Բուքինգհեմի և Կուրտ Քոֆմանի «Առաջին հերթին խախտեք բոլոր կանոնները. ինչ են անում աշխարհի լավագույն մենեջերները» գիրքը: Այս գիրքը կարող է ինձ համար դառնալ տեղեկատու գիրք, բայց ես ժամանակ չունեմ այն վերընթերցելու համար, ուստի ես մի ամփոփում արեցի, որով ուզում եմ կիսվել ձեզ հետ:
Գիրք (, ) ծնվել է Gallup-ի կողմից 25 տարի անցկացված էմպիրիկ հետազոտության և որին մասնակցել է ավելի քան 80 մենեջեր, և դրանց գիտական մշակման արդյունքում։ Time ամսագիրը գիրքը ներառել է իր ցանկում .
Հրատարակություն մեջբերելիս այս ոճով ես հղումներ եմ տալիս այլ գրքերի կամ նյութերի, որոնք հատվում են այս գրքի գաղափարների հետ, ինչպես նաև իմ որոշ եզրակացությունների և պատճառաբանությունների հետ: Մասնավորապես, ես բացահայտեցի, որ գիրքը Google-ի մարդկային ռեսուրսների գծով փոխնախագահ Լ. Բոկը խնդրո առարկա գրքի գաղափարների իրականացման գործնական օրինակ է:
Գլուխ 1. Սանդղակ
Շատ ընկերություններ մտածում են, թե ինչպես ներգրավել լավագույն աշխատակիցներին, ապա ինչպես պահել նրանց: Կան ընկերություններ, որտեղ բոլորն ուզում են աշխատել։ Որոշ ընկերություններ, ընդհակառակը, այնքան էլ հայտնի չեն։ Gallup-ը ստեղծել է գործիք, որը թույլ է տալիս գնահատել մի գործատուի առավելությունները մյուսի նկատմամբ։
Տարիների հետազոտությունների արդյունքում Gallup-ը բացահայտել է 12 հարց, որոնք որոշում են ձեր ամենաթանկ աշխատակիցներին ներգրավելու, ներգրավելու և պահելու ձեր կարողությունը: Այս հարցերը թվարկված են ստորև:
- Գիտե՞մ, թե ինչ է ինձ սպասվում աշխատանքի ժամանակ:
- Ես ունե՞մ նյութեր և սարքավորումներ, որոնք անհրաժեշտ են իմ աշխատանքը ճիշտ կատարելու համար:
- Արդյո՞ք ես հնարավորություն ունեմ աշխատավայրում անել այն, ինչ անում եմ լավագույնս ամեն օր:
- Վերջին յոթ օրվա ընթացքում ես երախտագիտություն կամ ճանաչում ստացե՞լ եմ լավ կատարված աշխատանքի համար:
- Արդյո՞ք ես զգում եմ, որ իմ ղեկավարը կամ աշխատավայրում որևէ մեկը հոգ է տանում իմ մասին որպես մարդ:
- Արդյո՞ք ես աշխատավայրում ունե՞մ մարդ, ով ինձ խրախուսում է աճել:
- Արդյո՞ք ես զգում եմ, որ իմ կարծիքը հաշվի են առնվում աշխատանքի ժամանակ:
- Արդյո՞ք իմ ընկերության նպատակները (նպատակները) թույլ են տալիս ինձ զգալ, որ իմ աշխատանքը կարևոր է:
- Արդյո՞ք իմ գործընկերները (աշխատակիցները) իրենց պարտքն են համարում որակյալ աշխատանք կատարելը։
- Իմ լավագույն ընկերներից մեկն աշխատում է իմ ընկերությունում:
- Վերջին վեց ամսվա ընթացքում որևէ մեկը աշխատավայրում խոսե՞լ է ինձ հետ իմ առաջադիմության մասին:
- Անցած տարվա ընթացքում ես հնարավորություն ունեցե՞լ եմ սովորելու և աճելու աշխատանքում:
Այս հարցերի պատասխանները որոշում են աշխատողի գոհունակությունը իրենց աշխատավայրից:
Հեղինակները պնդում են, որ այս հարցերի պատասխանների (այսինքն՝ աշխատակիցների բավարարվածության) և կազմակերպչական միավորի առևտրային հաջողության միջև կա հարաբերակցություն: Այս հարցերի վրա ամենամեծ ազդեցությունն ունի անմիջական ղեկավարի անձը։
Հարցերի հերթականությունը կարևոր է. Հարցերը դասավորված են ըստ կարևորության. նախ՝ աշխատողը հասկանում է, թե որոնք են իր անհատական առաջադրանքները և ներդրումը, այնուհետև հասկանում է, թե ինչպես է տեղավորվում թիմում, այնուհետև հասկանում է, թե ինչպես աճել ընկերությունում և ինչպես կատարել նորարարություն: Առաջին հարցերը բավարարում են ավելի հիմնական կարիքները։ Ավելի բարձր կարիքները կարող են բավարարվել, բայց առանց հիմնական կարիքների նման դիզայնը կայուն չի լինի:
LANIT-ում մենք վերջերս սկսեցինք հարցումներ անցկացնել՝ գնահատելու աշխատակիցների ներգրավվածությունը: Այս հարցումները շատ համընկնում են այս գրքում գրվածի հետ:
Գլուխ 2. Լավագույն մենեջերների իմաստությունը
Լավագույն մենեջերների հաջողության հիմքը հետևյալ գաղափարի մեջ է.
Մարդիկ գրեթե չեն փոխվում։ Ժամանակ մի վատնեք՝ փորձելով ներդնել նրանց մեջ այն, ինչ նրանց չի տրված բնության կողմից: Փորձեք բացահայտել, թե ինչ է պարունակում դրանց մեջ:
Մենեջերի դերը բաղկացած է չորս հիմնական գործողություններից՝ մարդկանց ընտրություն, նրանց կատարողականի ակնկալիքներ սահմանելը, նրանց մոտիվացնելն ու զարգացնելը:
Այնուամենայնիվ, յուրաքանչյուր մենեջեր կարող է ունենալ իր ոճը: Ընկերության համար կարևոր չպետք է լինի, թե ինչպես է մենեջերը հասնում արդյունքի. ընկերությունը չպետք է պարտադրի մեկ ոճ և կանոն:
Հաճախ կարող եք հանդիպել ղեկավարներին ուղղված հետևյալ սխալ առաջարկություններին.
- ընտրել ճիշտ մարդկանց՝ ելնելով նրանց փորձից, բանականությունից և ձգտումներից.
- ձևակերպեք ձեր ակնկալիքները՝ քայլ առ քայլ նկարագրելով ենթակաների բոլոր գործողությունները.
- խթանել մարդուն՝ օգնելով նրան բացահայտել և հաղթահարել իր թերությունները.
- զարգացնել աշխատակցին՝ հնարավորություն տալով նրան սովորել և առաջադիմել իր կարիերայում։
Փոխարենը հեղինակներն առաջարկում են հիշել, որ մարդիկ չեն փոխվում և օգտագործել հետևյալ չորս բանալիները.
- Աշխատակիցները պետք է ընտրվեն՝ ելնելով նրանց հնարավորություններից, այլ ոչ միայն փորձից, խելամտությունից կամ կամքի ուժից:
- Ակնկալիքներ ձեւակերպելիս պետք է հստակ սահմանել ցանկալի արդյունքը, այլ ոչ թե քայլ առ քայլ նկարագրել աշխատանքը։
- Ստորադասին խթանելիս պետք է կենտրոնանալ նրա ուժեղ կողմերի վրա, ոչ թե թույլ կողմերի վրա:
- Մարդուն պետք է զարգացնել՝ օգնելով նրան գտնել իր տեղը, այլ ոչ թե բարձրանալ կարիերայի սանդուղքի հաջորդ աստիճան:
Գլուխ 3. Առաջին բանալի. Ընտրել ըստ տաղանդի
Ի՞նչ է տաղանդը:
Հեղինակները գրում են, որ մինչև 15 տարեկան մարդու մոտ մեծանալու ընթացքում ձևավորվում է նրա ուղեղը։ Այս ընթացքում մարդը կապեր է ստեղծում ուղեղի նեյրոնների միջև և արդյունքը նման է մայրուղիների ցանցի: Որոշ կապեր հիշեցնում են արագընթաց մայրուղիներ, մյուսները՝ լքված ճանապարհների։ Մայրուղիների այս ցանցը կամ մտավոր ուղիների համակարգը դառնում է այն զտիչը, որի միջոցով մարդն ընկալում և արձագանքում է աշխարհին: Այն ձևավորում է վարքագծի ձևեր, որոնք յուրաքանչյուր մարդուն դարձնում են յուրահատուկ:
Մարդը կարող է սովորել նոր գիտելիքներ և հմտություններ։ Այնուամենայնիվ, ոչ մի մարզում չի կարող մարդու ամայի մտավոր ճանապարհը վերածել մայրուղու:
Մտավոր ֆիլտրը որոշում է այն տաղանդները, որոնք բնորոշ են մարդուն։ Տաղանդը կայանում է նրանում, որ դուք հաճախ եք անում: Իսկ մեծ աշխատանք կատարելու գաղտնիքը, ըստ հեղինակների, աշխատողի տաղանդները իրենց դերին համապատասխանեցնելն է։
Տաղանդը անհրաժեշտ է, որպեսզի ցանկացած առաջադրանք կատարվի անթերի, քանի որ յուրաքանչյուր առաջադրանք կրկնում է որոշակի մտքեր, զգացմունքներ կամ գործողություններ: Սա նշանակում է, որ լավագույն բուժքույրերը տաղանդ ունեն, ինչպես լավագույն վարորդները, ուսուցիչները, սպասուհիները և բորտուղեկցորդուհիները: Ոչ մի հմտություն հնարավոր չէ առանց տաղանդի:
Ընկերությունները հաճախ հիմնվում են կարծրատիպերի վրա՝ գնահատելու համար աշխատանքի թեկնածուներին՝ հիմնվելով նրանց փորձի, խելքի և մղումների վրա: Այս ամենը, իհարկե, կարևոր և օգտակար է, բայց հաշվի չի առնվում, որ ցանկացած դեր հաջողությամբ կատարելու նախապայման է միայն պահանջված տաղանդը։ NHL հարձակվողին պետք են իր տաղանդները, քահանան՝ ուրիշների, իսկ բուժքույրը՝ ուրիշների: Հաշվի առնելով, որ տաղանդը հնարավոր չէ ձեռք բերել, ավելի կարևոր է ընտրել տաղանդի հիման վրա:
Կարո՞ղ է ղեկավարը փոխել ենթակային:
Շատ մենեջերներ այդպես են կարծում: Գրքի հեղինակները կարծում են, որ մարդիկ գրեթե չեն փոխվում, իսկ մարդկանց մեջ իրենց ոչ բնորոշ մի բան դնելը ժամանակի վատնում է։ Շատ ավելի լավ է մարդկանց մեջ ի հայտ բերել այն, ինչ բնորոշ է նրանց։ Անիմաստ է անտեսել անհատական հատկանիշները: Դրանք պետք է զարգացնել։
Եզրակացությունն այն է, որ ավելի մեծ ուշադրություն պետք է դարձնել աշխատանքի ընդունման գործընթացին և ավելի քիչ ապավինել վերապատրաստման ծրագրերին: Գրքում Գլուխ 3-ում նա գրում է, որ Google-ը «միջինից երկու անգամ ծախսում է անձնակազմի հավաքագրման վրա՝ որպես բյուջեով նախատեսված ծախսերի տոկոս»: Հեղինակը կարծում է. «Եթե դուք ռեսուրսները վերահղեք հավաքագրման արդյունավետությունը բարելավելուն, դուք ավելի բարձր եկամուտ կստանաք, քան գրեթե ցանկացած ուսումնական ծրագիր»:
Մի հետաքրքիր միտք լսեցի DevOpsPro 2020-ում. նախքան որևէ նոր բան սովորելը, դուք ոչ միայն պետք է հասկանաք նորարարության էությունը, այլև նախ պետք է մոռանաք (կամ մոռանալ, թե ինչպես անել) հինը: Հաշվի առնելով հեղինակների այն ենթադրությունը, որ մեզանից յուրաքանչյուրն ունի «մտավոր ճանապարհներ», վերասովորելու գործընթացը կարող է լինել շատ դժվար, եթե ոչ անհնար:
Ինչպե՞ս զարգացնել մարդուն:
Նախ, դուք կարող եք օգնել բացահայտել թաքնված տաղանդները:
Երկրորդ, դուք կարող եք օգնել ձեռք բերել նոր գիտելիքներ և հմտություններ:
Հմտությունը գործիք է: Գիտելիքն այն է, ինչի մասին մարդը պատկերացում ունի: Գիտելիքը կարող է լինել տեսական կամ փորձարարական: Փորձարարական գիտելիքները պետք է սովորել ձեռք բերել՝ հետ նայելով և էությունը կորզելով: Տաղանդը մայրուղի է։ Օրինակ, հաշվապահի համար դա սեր է ճշտության հանդեպ։ Հեղինակները տաղանդները դասակարգում են երեք տեսակի՝ նվաճումների տաղանդներ, մտածող տաղանդներ, փոխազդեցության տաղանդներ:
Հմտությունները և գիտելիքները օգնում են հաղթահարել ստանդարտ իրավիճակները: Հմտությունների ուժն այն է, որ դրանք փոխանցելի են: Այնուամենայնիվ, եթե տաղանդ չկա, եթե ոչ ստանդարտ իրավիճակ ստեղծվի, մարդը, ամենայն հավանականությամբ, չի դիմանա: Տաղանդը չի կարող փոխանցվել:
Փորձարարական գիտելիքների օրինակ է հետմահու գրելու մշակույթը, այսինքն. իրավիճակների անկեղծ և բաց վերլուծություն, երբ ինչ-որ բան սխալ է տեղի ունեցել:
Google-ում հետմահուների մշակույթի մասին տե՛ս и . Հետմահու գրելը գործընթացի մասնակցի համար զգայուն պահ է, և միայն այն ընկերություններում, որտեղ իսկապես ստեղծվել է բացության և վստահության մշակույթ, աշխատողը կարող է չվախենալ սովորել իր սխալներից: Նման մշակույթ չունեցող ընկերություններում աշխատակիցներն անընդհատ կրկնում են նույն սխալները։ Իսկ Google-ի սխալները շատ են .
Հետմահու մշակույթ Etsy-ի վրա - .
Իրավասություններ, սովորություններ, վերաբերմունք, էներգիա
Կյանքում մենք շատ տերմիններ ենք օգտագործում՝ իրականում չհասկանալով դրանց իմաստը:
«Կոմպետենտություն» հասկացությունը բրիտանական բանակում ի հայտ եկավ Երկրորդ համաշխարհային պատերազմի ժամանակ՝ բացահայտելու լավագույն սպաներին: Այսօր այն հաճախ օգտագործվում է լավ մենեջերների և առաջնորդների բնութագրերը նկարագրելու համար: Իրավասությունները մասամբ բաղկացած են հմտություններից, մասամբ գիտելիքներից, մասամբ տաղանդներից: Այս ամենը խառնվում է իրար, որոշ հատկանիշներ կարելի է սովորեցնել, որոշներին՝ ոչ։
Սովորությունների մեծ մասը տաղանդներ են: Դուք կարող եք զարգացնել դրանք, համատեղել և ամրապնդել դրանք, բայց ուժը ձեր տաղանդները ճանաչելու, այլ ոչ թե դրանք ժխտելու մեջ է:
Կյանքի նկատմամբ վերաբերմունքը, օրինակ՝ դրականությունը, ցինիզմը և այլն, տաղանդներ են։ Այս կայանքները մյուսներից լավը կամ վատը չեն: Տարբեր կենսակերպերն ավելի հարմար են տարբեր մասնագիտությունների համար: Բայց կրկին, դուք պետք է հասկանաք, որ դրանք գրեթե անհնար է փոխել:
Մարդու ներքին էներգիան մնում է անփոփոխ և որոշվում է նրա մտավոր զտիչով: Էներգիան որոշվում է նվաճումների տաղանդներով:
Մարդկային վարքագիծը նկարագրելիս հեղինակները խորհուրդ են տալիս կենտրոնանալ հմտությունների, գիտելիքների և տաղանդների ճշգրիտ սահմանման վրա: Սա կխուսափի փորձել փոխել մի բան, որն ըստ էության հնարավոր չէ փոխել:
Բոլորը կարող են փոխվել. բոլորը կարող են սովորել, բոլորը կարող են մի փոքր ավելի լավը դառնալ: Հմտությունների, գիտելիքների և տաղանդների հայեցակարգը պարզապես օգնում է մենեջերին հասկանալ, թե երբ է հնարավոր արմատական փոփոխությունը, իսկ երբ՝ ոչ:
Amazon-ում, օրինակ, աշխատանքի ընդունման ամբողջ գործընթացը պտտվում է շուրջը . Հարցազրույցի գործընթացը կառուցված է այնպես, որ յուրաքանչյուր հարցազրուցավարի հանձնարարված է վերլուծել թեկնածուին մեկ կամ մի քանի սկզբունքների հիման վրա:
Շատ հետաքրքիր է նաև կարդալ տարեկան Amazon-ի հիմնադիր Ջեֆ Բեզոսը, որտեղ մշտապես անդրադառնում է հիմնական սկզբունքներին, բացատրում և զարգացնում դրանք։
Ի՞նչ առասպելներ կարող ենք հերքել:
Առասպել 1. Տաղանդը յուրահատուկ (հազվադեպ հանդիպող) հատկություն է: Իրականում յուրաքանչյուր մարդ ունի իր տաղանդները։ Մարդիկ պարզապես հաճախ չեն գտնում դրանց կիրառումը:
Առասպել 2. Որոշ դերեր այնքան հեշտ են, որ դրանք կատարելու համար տաղանդ չի պահանջվում: Հաճախ մենեջերներն իրենք են դատում բոլորին և կարծում են, որ բոլորը ձգտում են առաջխաղացման, իսկ որոշ դերեր համարում են ոչ հեղինակավոր: Այնուամենայնիվ, հեղինակները կարծում են, որ շատ մարդիկ ունեն ցածր հեղինակություն ունեցող մասնագիտությունների տաղանդներ, և որ նրանք հպարտանում են դրանցով, օրինակ՝ սպասուհիներ և այլն։
Ինչպե՞ս գտնել տաղանդ:
Նախ պետք է հասկանալ, թե ինչ տաղանդներ են ձեզ հարկավոր։ Սա կարող է դժվար լինել հասկանալ, ուստի սկսելու լավ տեղ է նեղացնել տաղանդների հիմնական կատեգորիաներից յուրաքանչյուրի հիմնական գործոնները (հասնել, մտածել, փոխազդել): Հարցազրույցի ընթացքում կենտրոնացեք դրանց վրա: Իմացեք, թե արդյոք մարդն ունի այս տաղանդները, երբ դուք առաջարկություններ եք խնդրում: Անկախ նրանից, թե որքան լավ է թեկնածուի ռեզյումեն, մի գնացեք զիջումների՝ ընդունելով հիմնական տաղանդի բացակայությունը:
Հասկանալու համար, թե ինչ տաղանդի կարիք ունեք, ուսումնասիրեք ձեր լավագույն աշխատակիցներին: Կարծրատիպերը կարող են ձեզ անհանգստացնել։ Հիմնական կարծրատիպերից մեկն այն է, որ լավագույնը վատի հակառակն է։ Հեղինակները կարծում են, որ դա ճիշտ չէ, և որ հաջողությունը չի կարելի հասկանալ ձախողումը ներսից դուրս դարձնելով: Հաջողությունն ու ձախողումը շատ նման են, բայց անոմալիան չեզոք արդյունքն է:
Գրքում Գլուխ 3-ում նա գրում է. «Կադրերի հավաքագրման իդեալական մոտեցումն այն չէ, որ պարզապես աշխատանքի ընդունես քո ոլորտի ամենամեծ անուններին, լավագույն վաճառողին կամ ամենախելացի ինժեներին: Դուք պետք է գտնեք նրանց, ովքեր հաջողության կհասնեն ձեր կազմակերպությունում և կստիպեն իրենց շրջապատի բոլորին անել նույնը»:
Տես նաեւ и .
Գլուխ 4. Երկրորդ բանալին. Սահմանեք ճիշտ նպատակներ
Հեռակառավարում
Ինչպե՞ս ստիպել ենթականերին կատարել իրենց պարտականությունները, եթե չես կարող անընդհատ վերահսկել նրանց:
Խնդիրն այն է, որ դու պատասխանատու ես քո ենթակաների աշխատանքի համար, բայց միևնույն ժամանակ նրանք իրենք են այդ գործն անում՝ առանց քո անմիջական մասնակցության։
Ցանկացած կազմակերպություն գոյություն ունի կոնկրետ նպատակի հասնելու համար՝ արդյունք ստանալու համար։ Մենեջերի հիմնական պարտականությունը արդյունքի հասնելն է, այլ ոչ թե թիմի ներուժը բացահայտելը և այլն:
Մարդուն արդյունքի վրա կենտրոնացնելու համար պետք է ճիշտ նպատակներ դնել և ձգտել հասնել դրանց։ Եթե նպատակները հստակ ձևակերպված են, ապա «ոտքերը ձեռքերով շարժելու» կարիք չի լինի։ Օրինակ, դպրոցի տնօրենը կարող է կենտրոնանալ ուսանողների գնահատականների և գնահատականների վրա, հյուրանոցի մենեջերը կարող է կենտրոնանալ հաճախորդների տպավորությունների և կարծիքների վրա:
Յուրաքանչյուր ենթակա ինքն ավելի լավ կորոշի արդյունքի հասնելու միջոցները՝ ելնելով իր առանձնահատկություններից։ Այս մոտեցումը խրախուսում է կատարողներին պատասխանատվություն ստանձնել իրենց գործողությունների համար:
Գրքում Հեղինակը գրում է «Մարդկանց տվեք մի փոքր ավելի վստահություն, ազատություն և հեղինակություն, քան ձեզ հարմար է: Չե՞ք նյարդայնանում։ Այսպիսով, դուք բավականաչափ չեք տվել»: Լ. Բոկը նաև կարծում է, որ, իհարկե, կան հաջողակ ընկերությունների օրինակներ, որոնք ունեն ազատության ցածր մակարդակ, սակայն ապագայում բոլոր լավագույն, տաղանդավոր և մոտիվացված մասնագետները կնախընտրեն աշխատել բարձր ազատության մակարդակ ունեցող ընկերություններում։ Ուստի ազատություն տվեք՝ դա պրագմատիկ է։ Իհարկե, դա կախված է նրանից, թե ինչ պլանավորման հորիզոն ունեք և ինչ կատեգորիաներում եք մտածում:
Ընդհանուր սխալ պատկերացումներ
Ինչո՞ւ են շատ մենեջերներ փորձում սահմանել մեթոդներ, այլ ոչ թե նպատակներ: Որոշ փորձագետներ կարծում են, որ յուրաքանչյուր խնդիր լուծելու մեկ ճշմարիտ միջոց կա։
«Միակ ճշմարիտ ճանապարհը» պարտադրելու բոլոր փորձերը դատապարտված են ձախողման։ Նախ, դա անարդյունավետ է. «մեկ ճշմարիտ ճանապարհը» կարող է հակասել յուրաքանչյուր մարդու գիտակցության եզակի մայրուղիներին: Երկրորդ՝ կործանարար է՝ պատրաստի պատասխաններ ունենալը խանգարում է յուրահատուկ աշխատաոճի ձևավորմանը, որի համար պատասխանատու է մարդը։ Ի վերջո, այս մոտեցումը վերացնում է ուսումը. ամեն անգամ կանոն սահմանելով՝ վերացնում ես մարդու ընտրության անհրաժեշտությունը, իսկ ընտրությունը՝ իր բոլոր անկանխատեսելի հետևանքներով, ուսուցման աղբյուր է։
Որոշ մենեջերներ կարծում են, որ իրենց ենթակաները բավականաչափ տաղանդավոր չեն: Իրականում նրանք, հավանաբար, աշխատանքի են ընդունում առանց դերի առանձնահատկությունները հաշվի առնելու, իսկ երբ մարդիկ սկսում են վատ հանդես գալ, գրում են հրահանգների հատորներ: Նման քաղաքականությունը հնարավոր է, բայց անարդյունավետ։
Որոշ մենեջերներ կարծում են, որ իրենց վստահությունը պետք է վաստակել. նրանք նախօրոք կողմնակալ են մարդկանց նկատմամբ:
Շատերը կարծում են, որ ոչ բոլոր նպատակները կարելի է ձևակերպել։
Իրոք, շատ արդյունքներ դժվար է որոշել: Այնուամենայնիվ, հեղինակները կարծում են, որ այն մենեջերները, ովքեր որդեգրել են այս մոտեցումը, պարզապես շատ շուտ են հանձնվել: Նրանց կարծիքով, նույնիսկ ամենաանհաշվարկելի կողմերը կարող են որոշվել արդյունքի տեսքով։ Դա կարող է դժվար լինել, բայց ավելի լավ է ժամանակ հատկացնել արդյունքը սահմանելու համար, քան անվերջ հրահանգներ գրել:
Ինչպե՞ս համոզվել, որ ձեր նպատակները ճիշտ են: Փորձեք պատասխանել հարցերին. ի՞նչն է լավ ձեր հաճախորդների համար: Ի՞նչն է լավ ձեր ընկերության համար: Արդյո՞ք նպատակը համապատասխանում է ձեր աշխատակիցների անհատական հատկանիշներին:
Գլուխ 5. Երրորդ բանալին. Կենտրոնացեք ուժեղ կողմերի վրա
Ինչպե՞ս են լավագույն ղեկավարներն իրացնում յուրաքանչյուր աշխատակցի ներուժը:
Կենտրոնացեք ձեր ուժեղ կողմերի վրա և մի կենտրոնացեք ձեր թույլ կողմերի վրա: Թերությունները վերացնելու փոխարեն զարգացրեք ուժեղ կողմերը: Օգնեք յուրաքանչյուր մարդու հասնել ավելիին:
Առասպելներ փոխակերպումների մասին
Առասպել է, որ մարդիկ ունեն հավասար ներուժ, և որ մեզանից յուրաքանչյուրը կարող է բացել այն, եթե քրտնաջան աշխատենք: Սա հակասում է այն փաստին, որ յուրաքանչյուրն ունի անհատականություն։ Մեկ այլ տարածված առասպելն այն է, որ դուք պետք է քրտնաջան աշխատեք ձեր թույլ կողմերի վրա և ձերբազատվեք ձեր թերություններից: Դուք իրականում չեք կարող բարելավել մի բան, որը գոյություն չունի: Մարդիկ հաճախ տառապում են հարաբերություններից, երբ փորձում են դրանք բարելավել, քիթը խոթել սխալների վրա և այլն:
«Չհասկանալով տարբերությունը գիտելիքների և հմտությունների միջև, որոնք կարելի է սովորեցնել, և տաղանդները, որոնք չեն կարող ուսուցանվել, այս «ուսուցիչները» սկսում են «ուղղորդել մարդուն ճշմարիտ ճանապարհով»: Ի վերջո, պարտվում են բոլորը՝ և՛ ենթակաները, և՛ կառավարիչները, քանի որ, այնուամենայնիվ, արդյունք չի լինի։
«Լավագույն ղեկավարները փորձում են բացահայտել յուրաքանչյուր ենթակայի ուժեղ կողմերը և օգնել նրանց զարգանալ: Նրանք համոզված են, որ գլխավորը մարդու համար ճիշտ դեր ընտրելն է։ Նրանք չեն գործում ըստ կանոնների. Եվ նրանք իրենց ժամանակի մեծ մասը ծախսում են իրենց լավագույն աշխատակիցների վրա»:
Գլխավորը դերերի բաշխումն է
«Յուրաքանչյուր մարդ կարող է առնվազն մեկ բան ավելի լավ անել, քան հազարավոր այլ մարդիկ: Բայց, ցավոք, ոչ բոլորն են օգտագործում իրենց կարողությունները»։ «Ձեր մեծագույն տաղանդներին համապատասխանող դերերը լավագույն մենեջերների համար հաջողության չգրված օրենքներից մեկն է»:
Լավ մենեջերները, երբ միանում են նոր թիմին, անում են հետևյալը.
«Յուրաքանչյուր աշխատակցին հարցնում են իր ուժեղ և թույլ կողմերի, նպատակների և երազանքների մասին: Նրանք ուսումնասիրում են թիմում տիրող իրավիճակը, տեսնում են, թե ով ում է աջակցում և ինչու։ Նրանք փոքրիկ բաներ են նկատում։ Հետո, իհարկե, թիմը բաժանում են նրանց, ովքեր կմնան և նրանց, ովքեր, ելնելով այս դիտարկումների արդյունքներից, պետք է իրենց համար այլ կիրառումներ գտնեն։ Բայց ամենակարևորը՝ նրանք ավելացնում են երրորդ կատեգորիա՝ «տեղահանվածներ»։ Դա վերաբերում է այն մարդկանց, ովքեր ունեն ուշագրավ, բայց ինչ-ինչ պատճառներով չիրացված ունակություններ։ Նրանցից յուրաքանչյուրին այլ պաշտոն տեղափոխելով՝ լավագույն մենեջերները կանաչ լույս են տալիս այդ ունակություններին։
Կառավարումը կանոններով չէ
Լավագույն մենեջերներն ամեն օր խախտում են ոսկե կանոնը՝ մարդկանց հետ վարվիր այնպես, ինչպես ուզում ես, որ քեզ հետ վարվեն: «Լավագույն մենեջերները կարծում են, որ մարդկանց հետ պետք է վերաբերվել այնպես, ինչպես կցանկանային, որ իրենց հետ վարվեն»:
Ինչպե՞ս բացահայտել կարիքները: «Հարցրեք ձեր ենթակային իր նպատակների մասին, ինչի է նա ցանկանում հասնել իր ներկայիս պաշտոնում, ինչ կարիերայի բարձունքների է նա ձգտում, ինչ անձնական նպատակներով կցանկանար կիսվել»:
«Զգացեք, թե ինչ տեսակի պարգևներ են պետք աշխատողին. նա սիրում է հանրային ճանաչում, թե մասնավոր ճանաչում՝ գրավոր, թե բանավոր: Ո՞ր հանդիսատեսն է առավել հարմար դրա համար: Հարցրեք նրան ամենաարժեքավոր ճանաչման մասին, որը նա երբևէ ստացել է իր հաջողության համար: Ինչու՞ հենց նա հիշեց սա: Պարզեք, թե ինչպես է նա վերաբերվում ձեր հարաբերություններին: Ինչպես բարելավել ձեր հմտությունները: Նախկինում նա ունե՞ր մենթորներ կամ գործընկերներ, ովքեր օգնեցին իրեն: Ինչպե՞ս են դա արել։
Այս բոլոր տեղեկությունները պետք է ուշադիր գրանցվեն:
Մոտիվացիայի մասին.
Ավելի շատ ժամանակ տրամադրեք ձեր լավագույն աշխատակիցներին
«Որքան ավելի շատ էներգիա և ուշադրություն դնես տաղանդավոր մարդկանց վրա, այնքան մեծ է վերադարձը: Պարզ ասած՝ լավագույնների հետ անցկացրած ժամանակը ձեր ամենաարդյունավետ ժամանակն է»։
Լավագույնի մեջ ներդնելն արդար է, քանի որ... լավագույն աշխատակիցն ավելի մեծ ուշադրության է արժանի՝ ելնելով իր կատարողականությունից:
Լավագույնի մեջ ներդրումներ կատարելը սովորելու լավագույն միջոցն է, քանի որ... ձախողումը հաջողության հակառակ չէ. Ժամանակ ծախսելով ձախողումների բացահայտման վրա՝ հաջող լուծում չեք գտնի։
«Ուրիշների փորձից սովորելը, անշուշտ, օգտակար է, բայց այն, ինչ ձեզ իրականում անհրաժեշտ է, ձեր լավագույն տաղանդից սովորելն է: Ինչպե՞ս դա անել: Որքան հնարավոր է շատ ժամանակ ծախսեք ձեր ամենահաջողակ աշխատակիցների վրա: Սկսեք հարցնելով, թե ինչպես են նրանք հասնում իրենց հաջողությանը»:
Մի ընկեք միջին մտածողության թակարդը։ «Լավագույն արդյունքը հաշվարկելիս նշաձողը բարձր դրեք: Դուք ռիսկի եք դիմում էապես թերագնահատել բարելավման հնարավորությունները: Կենտրոնացեք լավագույն կատարողների վրա և օգնեք նրանց զարգանալ»:
Որո՞նք են վատ կատարողականության պատճառները: Հեղինակները կարծում են, որ հիմնական պատճառները կարող են լինել հետևյալը.
- գիտելիքների պակաս (լուծվում է վերապատրաստման միջոցով),
- սխալ մոտիվացիա.
Եթե այս պատճառները չկան, ապա խնդիրը տաղանդի պակասն է։ «Բայց կատարյալ մարդիկ չկան։ Ոչ ոք չունի այն բոլոր տաղանդները, որոնք անհրաժեշտ են ցանկացած դերում լիարժեք հաջողակ լինելու համար»:
Ինչպե՞ս հարթել թերությունները: Դուք կարող եք ստեղծել աջակցության համակարգ կամ գտնել լրացուցիչ գործընկեր:
Եթե մարդը մասնակցում է թրեյնինգին, ապա դա նվազագույնը թույլ է տալիս նրան հասկանալ իր առաջադրանքները, հասկանալ, թե որ որակներն է զարգացրել, որոնք՝ ոչ։ Այնուամենայնիվ, հեղինակների կարծիքով, սխալ կլինի փորձել վերակազմավորվել ձեզ օրինակելի մենեջերի մեջ: Դուք չեք կարող տիրապետել այն տաղանդներին, որոնք չունեք: Փոխարենը, փորձեք, օրինակ, գտնել լրացուցիչ պանտերա, ինչպիսիք են Բիլ Գեյթսը և Փոլ Ալենը, Հյուլեթը և Փաքարդը և այլն:
Եզրակացություն. դուք պետք է ուղիներ փնտրեք ձեր ուժեղ կողմերից օգուտ քաղելու համար, այլ ոչ թե կախվածության մեջ ընկնեք այն որակները զարգացնելուց, որոնք չունեք:
Այնուամենայնիվ, ընկերությունները հաճախ խոչընդոտում են նման գործընկերություններին` կենտրոնանալով հմտությունների ընդլայնման, թույլ որակներ զարգացնելու վրա և այլն: Ցուցաբեր օրինակներից մեկը փորձ է ստեղծել ինքնակառավարվող թիմ՝ հիմնված այն սկզբունքի վրա, որ միայն թիմն է կարևոր և մերժում է անհատական որակները: Հեղինակները կարծում են, որ արդյունավետ թիմը դեռ պետք է հիմնված լինի այն անհատների վրա, ովքեր հասկանում են իրենց ուժեղ կողմերը և առավելագույնս օգտվում դրանցից:
Երբեմն պատահում է, որ մարդու հետ ոչինչ չի ստացվում։ Հետո միակ տարբերակը կարող է լինել կատարողին հեռացնելն ու այլ դերի տեղափոխելը։
Այս բաժինը շատ ընդհանրություններ ունի գրքի 8-րդ գլխի հետ: .
Գլուխ 6. Չորրորդ բանալի. Գտեք ճիշտ տեղը
Հոգնած՝ կուրորեն վեր ենք բարձրանում
Ընդունված կարծրատիպերի համաձայն՝ կարիերան պետք է զարգանա սահմանված ճանապարհով։ Աշխատակիցը պետք է անընդհատ վեր բարձրանա։ Կարիերայի մակարդակներն ունեն աշխատավարձ և նպաստներ: Սա այսպես կոչված կարիերայի առաջխաղացման սկզբունքն է։
«1969 թվականին Լոուրենս Փիթերը իր «Պետերի սկզբունքը» գրքում նախազգուշացրել է, որ եթե այս ճանապարհը անմիտ կերպով ընթանա, բոլորն ի վերջո կբարձրանան իրենց անկարողության մակարդակին։
Այս խթանման համակարգը հիմնված է երեք կեղծ հիմքերի վրա:
«Նախ, այն միտքը, որ սանդուղքի յուրաքանչյուր հաջորդ քայլը պարզապես նախորդի ավելի բարդ տարբերակն է, սխալ է: Եթե մարդը մի մակարդակով գերազանց է կատարում իր պարտականությունները, դա չի նշանակում, որ նա կկրկնի իր հաջողությունը՝ մի փոքր բարձրանալով»։
Երկրորդ՝ բարձրագույն քայլերը պետք է հեղինակավոր համարել։
Երրորդ, ենթադրվում է, որ որքան բազմազան է փորձը, այնքան լավ:
«Յուրաքանչյուր դերում ստեղծեք հերոսներ: Համոզվեք, որ փայլուն կատարած ցանկացած դեր դառնա ճանաչման արժանի մասնագիտություն»։
«Եթե ընկերությունն ուզում է, որ իր բոլոր աշխատակիցները գերազանցություն դրսևորեն, նա պետք է ուղիներ գտնի նրանց ոգեշնչելու իրենց հմտությունները բարելավելու համար: Յուրաքանչյուր դերի համար հմտության մակարդակի սահմանումը շատ արդյունավետ միջոց է այս նպատակին հասնելու համար»: Վարպետության մակարդակի համակարգը այլընտրանք է կարիերայի սանդուղքին: Այնուամենայնիվ, դա չի աշխատի, եթե պարգևատրման համակարգը կապված է միայն կարիերայի սանդուղքի հետ և անտեսում է հմտությունների մակարդակի համակարգը:
«Նախքան վճարումների պլան մշակելը, հիշեք մի բան. Պարզ դերում գերազանց կատարումն ավելի արժեքավոր է, քան միջակ կատարումը ավանդական կարիերայի սանդուղքի ավելի բարձր աստիճանում: Լավ բորտուղեկցորդուհին ավելի արժեքավոր է, քան միջակ օդաչուն»։ «Բոլոր պաշտոնների համար դուք պետք է ստեղծեք մի օրինաչափություն, որտեղ ցածր պաշտոններում հմտության բարձր մակարդակի պարգևները պետք է լինեն նույնը, ինչ կարիերայի սանդուղքով բարձր դիրքերում ցածր մակարդակի հմտության պարգևները»:
Հաշվի առնելով, որ աշխատակիցները ցանկացած պահի կարող են մեկնել այլ ընկերություն, և որ ընդհանուր առմամբ աշխատողն ինքը պետք է վերահսկի իր կարիերան, ո՞րն է մենեջերի խնդիրը:
Ղեկավարները հավասարեցնում են խաղադաշտը
«Իրենց դերում հաջողակ լինելու համար մենեջերներին անհրաժեշտ են այնպիսի մեթոդներ, ինչպիսիք են նոր հերոսներ ստեղծելը, որակավորման մակարդակների հաստատումը և պարգևատրման միջակայքերը: Այս մեթոդները ստեղծում են աշխատանքային միջավայր, որտեղ փողն ու հեղինակությունը ցրված են ամբողջ ընկերությունում: Եթե յուրաքանչյուր աշխատող գիտի, որ իր համար բաց են բազմաթիվ ճանապարհներ, ապա դրամական հարստությունն ու հեղինակությունը դադարում են որոշիչ գործոններ լինել որոշումների կայացման հարցում: Այժմ յուրաքանչյուրը կարող է կարիերա ընտրել՝ ելնելով իր տաղանդներից»:
Մենեջեր՝ հայելի բռնած
Լավագույն ղեկավարները կանոնավոր կերպով շփվում են աշխատակիցների հետ՝ քննարկելով արդյունքներն ու ծրագրերը: «Լավագույն ղեկավարներն օգտագործում են նաև 360 աստիճան, աշխատակիցների պրոֆիլներ կամ հաճախորդների հարցումներ»:
Հետադարձ կապի մասին.
- գլուխ 7
Հեղինակները առանձնացնում են նման հաղորդակցության երեք հիմնական առանձնահատկությունները՝ խոսակցությունների կանոնավորությունը, յուրաքանչյուր զրույց սկսվում է կատարված աշխատանքի վերանայմամբ, շփումն իրականացվում է դեմ առ դեմ։
Հին ժամանակներից կառավարիչները հարց են տվել. «Պե՞տք է հակիրճ շփվեմ ենթակաների հետ: Թե՞ ընկերությունները հանգեցնում են անհարգալից վերաբերմունքի»։ Ամենաառաջադեմ ղեկավարները առաջին հարցին դրական են պատասխանում, իսկ երկրորդին՝ բացասական»։ «Նույնը վերաբերում է աշխատողների հետ ազատ ժամանակ անցկացնելուն. եթե չես ուզում, մի՛ արա: Եթե դա չի հակասում ձեր ոճին, ապա միասին ճաշելը և բար գնալը չի վնասի աշխատանքին, պայմանով, որ «ձեր ենթականերին գնահատեք՝ ելնելով նրանց մասնագիտական գործունեության արդյունքներից»:
Եթե աշխատողը ինչ-որ բան սխալ է անում, օրինակ, ուշանում է, ապա լավագույն մենեջերների առաջին հարցը «Ինչո՞ւ»:
Ուսումնասիրության մեջ Google-ը փորձում էր որոշել, թե ինչն է ազդում թիմի աշխատանքի վրա: Նրանց կարծիքով՝ ամենակարեւորը թիմում վստահության ու հոգեբանական անվտանգության մթնոլորտ ստեղծելն էր։ Սա նշանակում է, որ աշխատակիցները չեն վախենում ռիսկի դիմելուց և գիտեն, որ սխալվելու համար պատասխանատվության չեն ենթարկվի։ Բայց ինչպե՞ս հասնել հոգեբանական անվտանգության: Հոդվածում Բերվում է օրինակ, երբ մենեջերը թիմին պատմում է իր լուրջ հիվանդության մասին և այդպիսով հաղորդակցությունը տեղափոխում է այլ մակարդակ: Ոչ բոլորն են, իհարկե, բարեբախտաբար, լուրջ հիվանդություններ ունեն։ Իմ փորձով թիմը համախմբելու հիանալի միջոց սպորտն է: Եթե միասին մարզվել եք և կարողացել եք արդյունքի հասնել, ապա աշխատանքի մեջ բոլորովին այլ կերպ կշփվեք (տես, օրինակ, թե ինչպես ենք մենք մասնակցել. կամ ).
Կառավարիչները ապահովում են անվտանգության ցանցեր
Կարիերայի սանդուղքը ենթադրում է, որ հետդարձի ճանապարհ չկա։ Սա խանգարում է մարդկանց նոր բան սովորել իրենց մասին և փորձարկել: Աշխատողի անվտանգությունն ապահովելու լավ մոտեցումը փորձաշրջանն է: Աշխատակիցը պետք է հասկանա, որ փորձաշրջանը թույլ է տալիս վերադառնալ իր նախկին պաշտոնին, եթե նոր պաշտոնում հաջողության չհասնի։ Դա չպետք է ամոթ լինի, դա չպետք է դիտվի որպես ձախողում:
Սեր պահանջելու արվեստը
Մարդկանց աշխատանքից ազատելը հեշտ չէ. Ինչպե՞ս վարվել, երբ մարդն անընդհատ չի կարողանում հաղթահարել իր պարտականությունները: Համընդհանուր լուծում չկա.
«Լավագույն մենեջերները գնահատում են իրենց ենթակաների աշխատանքը լավագույն արդյունքների հասնելու տեսանկյունից, ուստի սերը պահանջկոտ թույլ չի տալիս փոխզիջումներ անել։ «Կատարման ո՞ր մակարդակն է անընդունելի» հարցին. Այս մենեջերները պատասխանում են. «Ցանկացած կատարողականություն, որը տատանվում է միջին մակարդակի շուրջ՝ առանց որևէ աճի միտումի»: «Որքա՞ն ժամանակ պետք է հանդուրժել կատարողականի այս մակարդակը» հարցին. նրանք պատասխանում են. «Ոչ շատ երկար»:
«Լավագույն մենեջերները չեն թաքցնում իրենց զգացմունքները։ Նրանք հասկանում են, որ միայն տաղանդի առկայությունը կամ բացակայությունն է ստեղծում կայուն օրինաչափություններ։ Նրանք գիտեն, որ եթե փորձարկվում է վատ աշխատանքի դեմ պայքարի յուրաքանչյուր մեթոդ, և մարդը դեռ չի կարողանում կատարել, ապա նա չունի աշխատանքի համար անհրաժեշտ տաղանդները: Մշտական թերակատարումը «հիմարության, թուլության, անհնազանդության կամ անհարգալիցության խնդիր չէ: Դա անհամապատասխանության խնդիր է»:
Աշխատակիցները կարող են հրաժարվել ճշմարտության հետ առերեսվելուց: Բայց լավագույն մենեջերները պետք է աշխատեն աշխատողին տալ այն, ինչ լավ է նրա համար, նույնիսկ եթե դա նշանակում է նրան աշխատանքից հեռացնել:
Այս բաժինը շատ ընդհանրություններ ունի գրքի 8-րդ գլխի հետ: .
Գլուխ 7. Գործի բանալիներ. Գործնական ուղեցույց
«Յուրաքանչյուր տաղանդավոր մենեջեր ունի իր ոճը, բայց միևնույն ժամանակ նրանք բոլորն ունեն մեկ նպատակ՝ ուղղորդել իրենց ենթակաների տաղանդները կոմերցիոն արդյունքների հասնելու համար: Եվ չորս բանալիները՝ տաղանդի ընտրությունը, ճիշտ նպատակներ գտնելը, ուժեղ կողմերի վրա կենտրոնանալը և ճիշտ դերը, օգնում են նրանց դա անել»:
Ինչպե՞ս բացահայտել տաղանդը հարցազրույցի ժամանակ:
Նպատակն է բացահայտել վարքի կրկնվող օրինաչափությունները: Հետևաբար, դրանք բացահայտելու լավ միջոց է բաց հարցեր տալ այն հանգամանքների մասին, որոնց նա կարող է հանդիպել նոր աշխատանքում, և թույլ տալ, որ անձը արտահայտվի ընտրության միջոցով: «Այն, ինչ հետևողականորեն հայտնվում է նրա պատասխաններում, արտացոլում է այն, թե ինչպես է մարդը գործում իրական իրավիճակում»:
Շատ լավ հարց է այնպիսի հարց, ինչպիսին է. «Տե՛ր մի իրավիճակի օրինակ, երբ դու...»: Այս դեպքում նախապատվությունը պետք է տրվի այն պատասխաններին, որոնք առաջին անգամ եկել են մարդու մտքին: «Մանրամասները պակաս կարևոր են, քան կոնկրետ օրինակ ունենալը, որը ինքնաբուխ մտել է թեկնածուի մոտ»։ «Ուրեմն ձեր եզրակացությունները հիմնեք այն բանի վրա, թե օրինակը կոնկրետ էր և ինքնաբուխ»:
«Արագ սովորելը տաղանդի հիմնական ցուցանիշն է: Թեկնածուին հարցրեք, թե ինչ աշխատանք կարողացան արագ պարզել»:
«Այն, ինչ մարդուն հաճույք է պատճառում, նրա տաղանդների բանալին է: Այսպիսով, հարցրեք թեկնածուին, թե ինչն է նրան առավելագույն բավարարվածություն բերում, ինչ իրավիճակներ են տալիս նրան ուժ, ինչ հանգամանքներում է նա իրեն հարմարավետ զգում»:
Մեկ այլ միջոց է բացահայտել այն հարցերը, որոնց լավագույն աշխատակիցները պատասխանում են հատուկ ձևով: Օրինակ՝ ուսուցիչներին պետք է դուր գա, երբ ուսանողները հարցականի տակ են դնում իրենց ասածը: Դուք կարող եք փորձել բացահայտել այս հարցերը ձեր ամենահաջողակ ենթակաների հետ զրույցներում:
Amazon-ում (և շատ այլ առաջատար ընկերություններում) աշխատանքի ընդունման գործընթացը հիմնված է այսպես կոչվածի վրա. վարքագծային խնդիրներ - տես Անձնական հարցազրույց բաժին. Բացի այդ, այս հարցերը պտտվում են ընկերության արժեքների շուրջ՝ ձևակերպված այսպես .
Ես նաև խորհուրդ եմ տալիս գիրքը и նրանց համար, ովքեր ցանկանում են հասկանալ, թե ինչպես է աշխատում տեխնիկական մասնագետների և արտադրանքի մենեջերների աշխատանքի ընդունման գործընթացը Google-ում, Amazon-ում, Microsoft-ում և այլն:
Կատարման կառավարում
Ձեր մատը զարկերակի վրա պահելու համար հեղինակները խորհուրդ են տալիս յուրաքանչյուր աշխատակցի հետ հանդիպել առնվազն եռամսյակը մեկ: Նման հանդիպումները պետք է լինեն պարզ, դրանք պետք է ուղղված լինեն ապագային, գրանցվեն ձեռքբերումները։
Հարցեր, որոնք պետք է տալ աշխատակցին աշխատանքի ընդունելուց հետո կամ տարեսկզբին
- Ի՞նչն է ձեզ ամենաշատը դուր եկել ձեր վերջին աշխատանքում: Ի՞նչն է ձեզ այստեղ բերել: Ի՞նչն է ձեզ ընկերություն պահում: (Եթե անձը երկար ժամանակ աշխատել է):
- Ի՞նչ եք կարծում, որո՞նք են ձեր ուժեղ կողմերը (հմտություններ, գիտելիքներ, տաղանդներ):
- Ինչ վերաբերում է բացասական կողմերին:
- Որո՞նք են ձեր նպատակները ձեր ընթացիկ աշխատանքում: (Խնդրում ենք ստուգել թվերը և ժամանակը):
- Որքա՞ն հաճախ կցանկանայիք ինձ հետ քննարկել ձեր ձեռքբերումները: Կպատմե՞ք, թե ինչպես եք վերաբերվում աշխատանքին, թե՞ կնախընտրեիք, որ ես ձեզ հարցեր տամ։
- Ունե՞ք անձնական նպատակներ կամ ծրագրեր, որոնց մասին կցանկանայիք պատմել ինձ:
- Ո՞րն է եղել լավագույն խրախուսանքը, որ երբևէ ստացել եք: Ինչու՞ դա քեզ այդքան դուր եկավ:
- Երբևէ ունեցե՞լ եք գործընկերներ կամ դաստիարակներ, որոնց հետ աշխատելիս ավելի արդյունավետ եք եղել: Ինչո՞ւ եք կարծում, որ այս համագործակցությունը ձեռնտու էր ձեզ համար:
- Որո՞նք են ձեր կարիերայի նպատակները: Ի՞նչ հմտություններ կցանկանայիք ձեռք բերել: Կա՞ն որևէ հատուկ մարտահրավեր, որը կցանկանայիք լուծել: Ինչպես կարող եմ օգնել քեզ?
- Կա՞ որևէ այլ բան, որը կապված է մեր համատեղ աշխատանքի արդյունավետության հետ, որին մենք ժամանակ չենք ունեցել անդրադառնալու:
Հաջորդը, դուք պետք է պարբերաբար հանդիպումներ անցկացնեք յուրաքանչյուր աշխատակցի հետ՝ ծրագրելու ձեռքբերումները: Հանդիպմանը նախ քննարկվում են հետևյալ հարցերը (10 րոպե).
«Ա. Ի՞նչ գործողություններ եք ձեռնարկել: Այս հարցը պահանջում է մանրամասն նկարագրել վերջին երեք ամիսների ընթացքում կատարված աշխատանքի մասին՝ ներառյալ թվերն ու ժամկետները:
V. Ի՞նչ նոր բաներ եք հայտնաբերել: Այստեղ կարելի է նշել նոր գիտելիքներ, որոնք ձեռք են բերվել վերապատրաստման, շնորհանդեսի պատրաստման, հանդիպման ժամանակ կամ պարզապես կարդացած գրքից: Որտեղ էլ որ այս գիտելիքը լինի, համոզվեք, որ աշխատակիցը հետևում է իր սովորածին:
C. Ո՞ւմ հետ եք կարողացել գործընկերային հարաբերություններ հաստատել:
Այնուհետեւ քննարկվում են ապագա ծրագրերը։
D. Ո՞րն է Ձեր գլխավոր նպատակը։ Ինչի՞ վրա է աշխատողը պատրաստվում կենտրոնանալ առաջիկա երեք ամիսների ընթացքում:
E. Ի՞նչ նոր բացահայտումներ եք նախատեսում: Ի՞նչ նոր գիտելիքներ է պատրաստվում ձեռք բերել աշխատողը առաջիկա երեք ամիսների ընթացքում:
F. Ինչպիսի՞ գործընկերություններ եք ցանկանում կառուցել: Ինչպե՞ս է աշխատակիցը պատրաստվում ընդլայնել իր կապերը։
Հարցերի պատասխանները պետք է գրվեն և ստուգվեն յուրաքանչյուր հանդիպման ժամանակ: «Հաջողությունները, մարտահրավերները և նպատակները քննարկելիս փորձեք կենտրոնանալ ուժեղ կողմերի վրա: Ձևակերպեք ակնկալիքներ, որոնք կհամապատասխանեն այս մարդուն»:
Հաջորդը, աշխատողը կարող է ցանկանալ քննարկել այլընտրանքային կարիերայի ուղիները:
«Դա անելու համար օգտագործեք կարիերայի զարգացման այս հինգ հարցերը:
- Ինչպե՞ս կբնութագրեք ձեր հաջողությունը ձեր ներկայիս աշխատանքում: Կարող եք չափել այն: Ահա թե ինչ եմ մտածում դրա մասին (ձեր մեկնաբանությունները):
- Ի՞նչն է ձեր աշխատանքի մեջ, որը ձեզ դարձնում է այնպիսին, ինչպիսին կաք: Ի՞նչ է սա ասում ձեր հմտությունների, գիտելիքների և տաղանդների մասին: Իմ կարծիքը (ձեր մեկնաբանությունները):
- Ի՞նչն է ձեզ ամենաշատը հուզում ձեր ընթացիկ աշխատանքում: Ինչո՞ւ։
- Ձեր աշխատանքի ո՞ր կողմերն են ձեզ ամենաշատ խնդիրներ առաջացնում: Ի՞նչ է սա ասում ձեր հմտությունների, գիտելիքների և տաղանդների մասին: Ինչպե՞ս կարող ենք սրա հետ վարվել:
- Ուսուցման կարիք ունե՞ք: Դերի փոփոխություն? Աջակցման համակարգ? Լրացուցիչ գործընկեր?
- Ո՞րը կլինի ձեր իդեալական դերը: Պատկերացրեք, որ դուք արդեն այս դերում եք. հինգշաբթի է, կեսօրվա ժամը երեքը, ինչ եք անում: Ինչո՞ւ եք այդքան սիրում այս դերը:
Ահա թե ինչ եմ մտածում դրա մասին (ձեր մեկնաբանությունները):
«Ոչ մի ղեկավար չի կարող ստորադասին ստիպել արդյունավետ աշխատել: Մենեջերները կատալիզատորներ են»:
Յուրաքանչյուր աշխատող պետք է.
Հնարավորության դեպքում նայեք հայելու մեջ: Օգտագործեք բոլոր տեսակի հետադարձ կապերը, որոնք ընկերությունը տրամադրում է, որպեսզի ավելի լավ հասկանաք, թե ով եք դուք և ինչպես են ուրիշներն ընկալում ձեզ»:
«Մտածիր. Ամեն ամիս 20-ից 30 րոպե տրամադրեք՝ անդրադառնալու այն ամենին, ինչ տեղի է ունեցել վերջին մի քանի շաբաթվա ընթացքում: Ինչի՞ եք հասել: Ի՞նչ ես սովորել: Ի՞նչն եք սիրում և ինչն եք ատում: Ինչպե՞ս է այս ամենը բնութագրում ձեզ և ձեր տաղանդներին:
- Բացահայտեք նոր բաներ ձեր մեջ: Ժամանակի ընթացքում ձեր սեփական հմտությունների, գիտելիքների և տաղանդների մասին ձեր պատկերացումները կընդլայնվեն: Օգտագործեք այս ընդլայնված հասկացողությունը՝ կամավոր դերեր կատարելու համար, որոնք համապատասխանում են ձեզ, դառնալ ավելի լավ գործընկեր և ընտրեք ձեր ուսման և զարգացման ուղղությունը:
- Ընդլայնել և ամրապնդել կապերը: Որոշեք, թե ինչպիսի հարաբերություններ են ձեզ ավելի հարմար և սկսեք կառուցել դրանք:
- Հետևեք ձեր ձեռքբերումներին: Գրեք, թե ինչ նոր բացահայտումներ եք անում:
- Օգտակար լինելու համար: Երբ գալիս եք աշխատանքի, չեք կարող ազդեցություն չթողնել ձեր ընկերության վրա: Ձեր աշխատանքի վայրը կարող է լինել մի փոքր ավելի լավ կամ մի փոքր ավելի վատ ձեր պատճառով: Թող ավելի լավ լինի
Առաջարկություններ ընկերությունների համար
Ա. Կենտրոնացեք արդյունքների վրա: Հիմնական խնդիրը նպատակը ձեւակերպելն է։ Յուրաքանչյուր մարդու խնդիրն է գտնել ամենահարմար միջոցները այս նպատակին հասնելու համար»։ «Մենեջերները պետք է պատասխանատու լինեն 12 հարցով աշխատողների հարցման արդյունքների համար (տե՛ս գրառման սկիզբը): Այս արդյունքները կարևոր ցուցանիշներ են։
B. Գնահատեք գերազանցությունը յուրաքանչյուր աշխատանքում: Ուժեղ ընկերություններում կատարյալ կատարած յուրաքանչյուր աշխատանք հարգվում է։ Անհրաժեշտ է նաև աշխատել հմտությունների մակարդակների վրա և նշել ամենամսյա կամ եռամսյակային անձնական լավագույն արդյունքները:
C. Ուսումնասիրեք լավագույն աշխատողներին: Ուժեղ ընկերությունները սովորում են իրենց լավագույն աշխատակիցներից: Նման ընկերությունները նպատակ են դրել կատարել կատարյալ կատարման ուսումնասիրությունը:
D. Լեզուն սովորեցրեք լավագույն ղեկավարներին։
- Վարժեցրեք մենեջերներին օգտագործել մեծ մենեջերների չորս բանալիները: Ընդգծեք հմտությունների, գիտելիքների և տաղանդների միջև եղած տարբերությունները: Համոզվեք, որ ղեկավարները հասկանում են, որ տաղանդը, որը մտածողության, զգացողության և գործելու ցանկացած վերականգնվող օրինակ է, պահանջվում է ցանկացած աշխատանք կատարյալ կատարելու համար, և այդ տաղանդը չի կարող ուսուցանվել:
- Փոխեք ձեր հավաքագրման գործընթացները, աշխատանքի նկարագրությունները և ռեզյումեի պահանջները՝ ելնելով տաղանդի կարևորությունից:
- Վերանայեք ձեր վերապատրաստման համակարգը՝ արտացոլելու գիտելիքների, հմտությունների և տաղանդների տարբերությունները: Լավ ընկերությունը հասկանում է, թե ինչ կարելի է սովորեցնել, ինչը՝ ոչ։
- Հեռացրեք բոլոր ուղղիչ տարրերը վերապատրաստման ծրագրից: Ուղարկեք ձեր ամենատաղանդավոր աշխատակիցներին՝ ձեռք բերելու նոր գիտելիքներ և հմտություններ, որոնք համապատասխանում են իրենց տաղանդներին: Դադարեցրեք ավելի քիչ տաղանդավոր մարդկանց ուղարկել դասընթացների, որտեղ նրանք պետք է «դաստիարակվեն»:
- Տրամադրել հետադարձ կապ: Հիշեք, որ լայնածավալ հետազոտությունները, անհատական պրոֆիլները կամ կատարողականի պարգևները օգտակար են միայն այն դեպքում, եթե դրանք օգնում են մարդուն ավելի լավ հասկանալ իրենց և օգուտ քաղել իրենց ուժեղ կողմերից: Մի օգտագործեք դրանք՝ բացահայտելու թերությունները, որոնք պետք է շտկվեն:
- Իրականացնել կատարման կառավարման ծրագիր:
* * *
Գիրքը, ընդունում եմ, սկզբում ուղեղս կոտրեց։ Եվ մտորելուց հետո ամբողջական պատկեր հայտնվեց, և ես սկսեցի ավելի լավ հասկանալ, թե ինչու ինչ-որ բան աշխատեց կամ չաշխատեց ինձ համար աշխատողների հետ հարաբերություններում և ուր շարժվել հաջորդը: Ես զարմացա, երբ հասկացա, թե ինչպես է աշխատում աշխատանքի ընդունման գործընթացը աշխարհի լավագույն ընկերություններում, ինչու է սպորտը ծաղկում մեր ընկերությունում և ինչն է պետք բարելավել իմ թիմում:
Ես երախտապարտ կլինեմ, եթե մեկնաբանություններում հղումներ տաս հաջողակ ընկերությունների պրակտիկայի օրինակներին, որոնք արձագանքում են գրքի գաղափարներին:
Source: www.habr.com