Կառավարման արվեստը լի է հակասական բաղադրատոմսերով, և աշխարհի լավագույն մենեջերներն ունեն իրենց սեփական կանոնները: Արդյո՞ք նրանք ճիշտ են, և ինչո՞ւ են շուկայի առաջատար ընկերություններում վարձման գործընթացները գործում այնպես, ինչպես որ կա: Արդյո՞ք պետք է ամեն գնով փորձել հաղթահարել ձեր թերությունները: Ինչո՞ւ են ինքնակառավարվող թիմերը հաճախ ձախողվում: Արդյո՞ք մենեջերը պետք է ավելի շատ ժամանակ հատկացնի լավագույն, թե՞ վատագույն աշխատակիցներին: Որո՞նք են Google-ի այդ տարօրինակ հարցազրույցի հարցերը: Արդյո՞ք իմ ղեկավարը ճիշտ է ասում ինձ, թե ինչպես անեմ իմ աշխատանքը: Ինչպե՞ս կարող եմ ես չափել, թե որքան լավ մենեջեր եմ ես:
Եթե հետաքրքրված եք այս հարցերի պատասխաններով, ապա պետք է կարդաք Մարկուս Բաքինգհեմի և Քուրթ Քոֆմանի «Նախ, խախտեք բոլոր կանոնները. ինչ են անում աշխարհի լավագույն մենեջերները տարբեր կերպ» գիրքը։ Այս գիրքը կարող է ինձ համար տեղեկատու դառնալ, բայց ես ժամանակ չունեմ այն վերընթերցելու, ուստի կազմեցի ամփոփում, որը ուզում եմ կիսվել ձեզ հետ։
Գիրք (, ) ծնվել է Gallup Institute-ի կողմից ավելի քան 25 տարի անցկացված և ավելի քան 80 մենեջերների մասնակցությամբ իրականացված փորձարարական հետազոտությունների և դրանց գիտական մշակման արդյունքում։ Time ամսագիրը գիրքը ներառել է ցանկում։ .
Հրատարակությունից մեջբերումներ անելիս ես օգտագործում եմ այս ոճը՝ հղումներ տրամադրելու այլ գրքերի կամ նյութերի, որոնք համընկնում են այս գրքի գաղափարների հետ, ինչպես նաև իմ սեփական որոշ եզրակացությունների և դատողությունների հետ։ Մասնավորապես, ես պարզեցի, որ գիրքը Google-ի մարդկային ռեսուրսների փոխնախագահ Լ. Բոկը տվյալ գրքում ներկայացված գաղափարների իրականացման գործնական օրինակ է։
Գլուխ 1. Մասշտաբ
Շատ ընկերություններ մտածում են, թե ինչպես գրավել լավագույն աշխատակիցներին և ինչպես պահպանել նրանց։ Կան ընկերություններ, որոնցում բոլորը ցանկանում են աշխատել։ Որոշ ընկերություններ, ընդհակառակը, այդքան էլ հայտնի չեն։ Gallup Institute-ը ստեղծել է մի գործիք, որը թույլ է տալիս գնահատել մեկ գործատուի առավելությունները մյուսի նկատմամբ։
Տարիների հետազոտությունների միջոցով Gallup-ը բացահայտել է 12 հարց, որոնք որոշում են ձեր կարողությունը գրավելու, ներգրավելու և պահպանելու ձեր ամենաարժեքավոր աշխատակիցներին: Այս հարցերը ներկայացված են ստորև:
- Գիտե՞մ արդյոք, թե ինչ է ինձանից ակնկալվում աշխատանքում։
- Արդյո՞ք ես ունեմ անհրաժեշտ նյութերն ու սարքավորումները աշխատանքս պատշաճ կերպով կատարելու համար։
- Արդյո՞ք ես հնարավորություն ունեմ աշխատանքի վայրում ամեն օր անել այն, ինչ լավագույնս եմ անում։
- Վերջին յոթ օրվա ընթացքում ստացե՞լ եմ որևէ շնորհակալություն կամ գնահատական լավ կատարված աշխատանքի համար։
- Զգո՞ւմ եմ, որ իմ անմիջական ղեկավարը կամ աշխատանքի վայրում ինչ-որ մեկը հոգ է տանում ինձ մասին որպես անհատի։
- Արդյո՞ք ես ունեմ աշխատավայրում մեկը, ով խրախուսում է իմ աճը։
- Արդյո՞ք ես զգում եմ, որ իմ կարծիքը կարևոր է աշխատանքի վայրում։
- Արդյո՞ք իմ ընկերության նպատակները ինձ մոտ զգացողություն են առաջացնում, որ իմ աշխատանքը կարևոր է։
- Իմ գործընկերները (աշխատակիցները) իրենց պարտականությունն են համարում լավ կատարել իրենց աշխատանքը։
- Իմ լավագույն ընկերներից մեկը աշխատու՞մ է իմ ընկերությունում։
- Վերջին վեց ամիսների ընթացքում աշխատավայրում որևէ մեկը խոսե՞լ է ինձ հետ իմ առաջընթացի մասին։
- Անցած տարվա ընթացքում ունեցե՞լ եմ աշխատանքի վայրում սովորելու և զարգանալու հնարավորություններ։
Այս հարցերի պատասխանները որոշում են աշխատակցի գոհունակությունը իր աշխատավայրից։
Հեղինակները պնդում են, որ այս հարցերի պատասխանների (այսինքն՝ աշխատակիցների գոհունակության) և կազմակերպչական ստորաբաժանման առևտրային հաջողության միջև կա կապ։ Անմիջական ղեկավարի անհատականությունն ամենամեծ ազդեցությունն ունի այս հարցերի վրա։
Հարցերի հերթականությունը կարևոր է։ Հարցերը դասավորված են կարևորության աճման կարգով. նախ՝ աշխատակիցը հասկանում է իր անհատական առաջադրանքներն ու ներդրումը, ապա հասկանում է, թե որքան լավ է տեղավորվում թիմում, ապա հասկանում է, թե ինչպես կարող է աճել ընկերությունում և ինչպես նորարարություններ մտցնել։ Առաջին հարցերը բավարարում են ավելի հիմնական կարիքները։ Ավելի բարձր կարիքները կարող են բավարարվել, բայց առանց հիմնական կարիքների նման կառուցվածքը կայուն չի լինի։
LANIT-ում մենք վերջերս սկսել ենք հարցումներ անցկացնել՝ աշխատակիցների ներգրավվածությունը գնահատելու համար։ Այս հարցումները շատ սերտորեն համընկնում են այս գրքում գրվածի հետ։
Գլուխ 2. Լավագույն մենեջերների իմաստությունը
Լավագույն մենեջերների հաջողության հիմքը կայանում է ստորև բերված գաղափարի մեջ։
Մարդիկ գրեթե չեն փոխվում։ Մի՛ վատնեք ժամանակ՝ փորձելով նրանց մեջ դնել այն, ինչ նրանք բնության կողմից չունեն։ Փորձեք դուրս բերել այն, ինչ նրանց մեջ բնորոշ է։
Մենեջերի դերը բաղկացած է չորս հիմնական գործողություններից՝ մարդկանց ընտրություն, նրանց աշխատանքի նկատմամբ ակնկալիքների սահմանում, նրանց մոտիվացիա և զարգացում։
Միևնույն ժամանակ, յուրաքանչյուր մենեջեր կարող է ունենալ իր ուրույն ոճը։ Ընկերության համար չպետք է կարևոր լինի, թե ինչպես է մենեջերը հասնում արդյունքի. ընկերությունը չպետք է պարտադրի մեկ ոճ և կանոններ։
Հաճախ կարելի է հանդիպել ղեկավարներին ուղղված հետևյալ սխալ առաջարկություններին.
- ընտրել ճիշտ մարդկանց՝ հիմնվելով նրանց փորձի, ինտելեկտի և ձգտումների վրա։
- ձևակերպեք ձեր սպասումները՝ քայլ առ քայլ նկարագրելով ենթակայի բոլոր գործողությունները.
- խթանել մարդուն՝ օգնելով նրան բացահայտել և հաղթահարել իր թերությունները։
- զարգացնել աշխատակցին՝ նրան հնարավորություն տալով սովորելու և առաջխաղանալու իր կարիերայում։
Դրա փոխարեն հեղինակները առաջարկում են հիշել, որ մարդիկ չեն փոխվում և օգտագործել հետևյալ չորս բանալիները։
- Աշխատողները պետք է ընտրվեն նրանց կարողությունների, այլ ոչ թե միայն փորձի, ինտելեկտի կամ կամքի ուժի հիման վրա։
- Ակնկալիքները ձևակերպելիս անհրաժեշտ է հստակ սահմանել ցանկալի արդյունքը, այլ ոչ թե քայլ առ քայլ նկարագրել աշխատանքը։
- Ենթակային մոտիվացնելիս պետք է կենտրոնանալ նրա ուժեղ կողմերի, այլ ոչ թե թույլ կողմերի վրա։
- Մարդուն պետք է զարգանալ՝ օգնելով նրան գտնել իր տեղը, այլ ոչ թե բարձրանալ կարիերայի սանդուղքի հաջորդ աստիճանին։
Գլուխ 3. Առաջին բանալին. Ընտրություն տաղանդով
Ի՞նչ է տաղանդը։
Հեղինակները գրում են, որ մեծանալու ընթացքում մարդու ուղեղը ձևավորվում է մինչև 15 տարեկանը։ Այս ընթացքում ուղեղի նեյրոնների միջև կապեր են ձևավորվում, և արդյունքում ստացվում է մայրուղիների ցանցի նման մի բան։ Որոշ կապեր նման են արագընթաց մայրուղիների, որոշները՝ լքված ճանապարհների։ Մայրուղիների այս ցանցը կամ մտավոր ուղիների համակարգը դառնում է ֆիլտր, որի միջոցով մարդը ընկալում է աշխարհը և արձագանքում դրան։ Այն ձևավորում է վարքագծի այնպիսի օրինաչափություններ, որոնք յուրաքանչյուր մարդու դարձնում են եզակի։
Մարդը կարող է ձեռք բերել նոր գիտելիքներ և հմտություններ։ Սակայն ոչ մի վերապատրաստում չի կարող մարդու լքված մտավոր ճանապարհը վերածել արագընթաց մայրուղու։
Մտավոր ֆիլտրը որոշում է նաև մարդուն բնորոշ տաղանդները։ Տաղանդը կայանում է այն գործողությունների մեջ, որոնք դուք հաճախ եք կատարում։ Եվ աշխատանքի կատարյալ կատարման գաղտնիքը, ըստ հեղինակների, այն է, որ աշխատակցի տաղանդները համապատասխանեն նրա դերին։
Ցանկացած առաջադրանք կատարելապես կատարելու համար անհրաժեշտ է տաղանդ, քանի որ յուրաքանչյուր աշխատանքում կրկնվում են որոշակի մտքեր, զգացմունքներ կամ գործողություններ: Սա նշանակում է, որ լավագույն բուժքույրերն ունեն տաղանդ, ինչպես լավագույն վարորդները, ուսուցիչները, սպասուհիները և ուղեկցորդուհիները: Ոչ մի հմտություն հնարավոր չէ առանց տաղանդի:
Ընկերությունները հաճախ գործում են կարծրատիպերի ներքո՝ գնահատելով պաշտոնի համար թեկնածուներին՝ հիմնվելով նրանց փորձի, ինտելեկտի և նպատակասլացության վրա: Այս ամենը, անշուշտ, կարևոր է և օգտակար, բայց դա հաշվի չի առնում, որ միայն պահանջարկ ունեցող տաղանդներն են ցանկացած դերի հաջող կատարման նախապայման: NHL-ի հարձակվողը կարիք ունի իր սեփական տաղանդների, քահանան՝ ուրիշների, բուժքույրը՝ ուրիշների: Հաշվի առնելով, որ տաղանդը հնարավոր չէ գնել, ավելի կարևոր է ընտրություն կատարել տաղանդի հիման վրա:
Կարո՞ղ է ղեկավարը փոխել ենթակային։
Շատ մենեջերներ այդպես են կարծում: Գրքի հեղինակները կարծում են, որ մարդիկ գրեթե չեն փոխվում, և մարդկանց մեջ այն դնելը, ինչը նրանց բնորոշ չէ, ժամանակի վատնում է: Շատ ավելի լավ է մարդկանց մեջ բացահայտել այն, ինչը նրանց բնորոշ է: Անիմաստ է անտեսել անհատական առանձնահատկությունները: Դրանք պետք է զարգացնել:
Եզրակացությունն այն է, որ ավելի շատ շեշտադրում պետք է դրվի վարձման գործընթացի վրա և ավելի քիչ հույս դնել ուսումնական ծրագրերի վրա։ Գրքում Գլուխ 3-ում նա գրում է, որ Google-ը «իր HR բյուջեի տոկոսային հարաբերությամբ կրկնակի ավելի է ծախսում հավաքագրման վրա, քան միջին ընկերությունը»։ Նա համոզված է, որ «եթե դուք ռեսուրսները ուղղորդեք հավաքագրման արդյունավետության բարելավմանը, ապա կստանաք ավելի բարձր եկամուտ, քան գրեթե ցանկացած ուսումնական ծրագիր»։
Ես լսեցի մի հետաքրքիր միտք DevOpsPro 2020-ում. Նախքան որևէ նոր բան սովորելը, դուք պետք է ոչ միայն հասկանաք նորարարության էությունը, այլև մոռանաք (կամ մոռանաք, թե ինչպես անել) հինը: Հաշվի առնելով հեղինակների այն ենթադրությունը, որ մեզանից յուրաքանչյուրն ունի «մտավոր ուղիներ», վերապատրաստման գործընթացը կարող է շատ դժվար լինել, եթե ոչ անհնար:
Ինչպե՞ս զարգացնել մարդուն։
Նախ, դա կարող է օգնել բացահայտել թաքնված տաղանդները։
Երկրորդ, դուք կարող եք օգնել ձեռք բերել նոր գիտելիքներ և հմտություններ։
Հմտությունը գործիք է: Գիտելիքը մի բան է, որի մասին մարդը պատկերացում ունի: Գիտելիքը կարող է լինել տեսական կամ փորձարարական: Փորձարարական գիտելիքները պետք է ձեռք բերվեն հետ նայելով և էությունը արդյունահանելով: Տաղանդը մայրուղի է: Օրինակ, հաշվապահի համար դա ճշգրտության սերն է: Հեղինակները տաղանդները դասակարգում են երեք տեսակի՝ նվաճման տաղանդներ, մտածողության տաղանդներ և փոխազդեցության տաղանդներ:
Հմտություններն ու գիտելիքները օգնում են հաղթահարել ստանդարտ իրավիճակները։ Հմտությունների ուժն այն է, որ դրանք կարող են փոխանցվել։ Սակայն, եթե տաղանդը բացակայում է, ոչ ստանդարտ իրավիճակի դեպքում մարդը, ամենայն հավանականությամբ, չի հաղթահարի։ Տաղանդը չի կարող փոխանցվել։
Փորձարարական գիտելիքի օրինակ է հետմահու եզրակացություններ գրելու մշակույթը, այսինքն՝ իրավիճակների անկեղծ և բաց վերլուծությունը, երբ ինչ-որ բան այնպես չէ ընթացել։
Google-ում հետմահու դիահերձման մշակույթի մասին տե՛ս и Հետմահու եզրակացություն գրելը զգայուն պահ է գործընթացի մասնակցի համար, և միայն այն ընկերություններում, որտեղ իսկապես կառուցված է բացության և վստահության մշակույթ, աշխատակիցը կարող է չվախենալ սովորել իր սխալներից: Այն ընկերություններում, որտեղ նման մշակույթ չկա, աշխատակիցները անընդհատ կրկնում են նույն սխալները: Եվ Google-ի սխալները շատ... .
Հետմահու մշակույթը Etsy-ում — .
Կարողություններ, սովորություններ, կյանքի նկատմամբ վերաբերմունք, էներգիա
Կյանքում մենք օգտագործում ենք բազմաթիվ տերմիններ՝ առանց իրականում հասկանալու դրանց իմաստը։
«Կոմպետենտության» հասկացությունը մշակվել է Բրիտանական բանակի կողմից Երկրորդ համաշխարհային պատերազմի ժամանակ՝ լավագույն սպաներին բացահայտելու համար: Այսօր այն հաճախ օգտագործվում է լավ մենեջերների և առաջնորդների բնութագրերը նկարագրելու համար: Կոմպետենտությունները մասամբ հմտություններ են, մասամբ գիտելիքներ, մասամբ տաղանդներ: Այս ամենը խառնվում է իրար, որոշ բնութագրեր կարելի է սովորեցնել, որոշները՝ ոչ:
Սովորությունների մեծ մասը տաղանդներ են։ Դուք կարող եք զարգացնել դրանք, համատեղել դրանք, ամրապնդել դրանք, բայց ուժը ձեր տաղանդները ճանաչելու, այլ ոչ թե դրանք ժխտելու մեջ է։
Կյանքի նկատմամբ վերաբերմունքը, ինչպիսիք են դրականությունը, ցինիզմը և այլն, տաղանդներ են։ Այս վերաբերմունքը ո՛չ ավելի լավն է, ո՛չ էլ ավելի վատը, քան մյուսները։ Կյանքի նկատմամբ տարբեր վերաբերմունքներն ավելի հարմար են տարբեր մասնագիտությունների համար։ Բայց կրկին, դուք պետք է հասկանաք, որ դրանք փոխելը գրեթե անհնար է։
Մարդու ներքին էներգիան մնում է անփոփոխ և որոշվում է նրա մտավոր ֆիլտրով։ Էներգիան որոշվում է նվաճումների տաղանդներով։
Մարդկային վարքագիծը նկարագրելիս հեղինակները խորհուրդ են տալիս կենտրոնանալ հմտությունների, գիտելիքների և տաղանդների ճշգրիտ սահմանման վրա: Սա կօգնի խուսափել էապես անփոփոխը փոխելու փորձերից:
Բոլորը կարող են փոխվել. բոլորը կարող են սովորել, բոլորը կարող են մի փոքր ավելի լավը դառնալ: Հմտությունների, գիտելիքների և տաղանդների հասկացությունը պարզապես օգնում է մենեջերին հասկանալ, թե երբ է արմատական փոփոխությունը հնարավոր, և երբ՝ ոչ:
Օրինակ՝ Amazon-ում աշխատանքի ընդունման ամբողջ գործընթացը կենտրոնացած է... Հարցազրույցի գործընթացը կառուցված է այնպես, որ յուրաքանչյուր հարցազրուցավարի տրվում է թեկնածուի մեկ կամ մի քանի սկզբունքների համապատասխանության վերլուծության առաջադրանք։
Շատ հետաքրքիր է նաև տարեկանը կարդալը Amazon-ի հիմնադիր Ջեֆ Բեզոսը, որտեղ նա անընդհատ հղում է կատարում հիմնական սկզբունքներին, բացատրում և զարգացնում է դրանք։
Ի՞նչ առասպելներ կարող ենք հերքել։
Միֆ 1. Տաղանդը եզակի (հազվագյուտ) հատկություն է: Իրականում յուրաքանչյուր մարդ ունի իր տաղանդները: Մարդիկ պարզապես հաճախ չեն կարողանում գտնել դրանց կիրառման միջոց:
Միֆ 2. Որոշ դերեր այնքան հեշտ են, որ դրանք կատարելու համար տաղանդ չի պահանջվում: Ղեկավարները հաճախ բոլորին դատում են իրենցով և կարծում, որ բոլորը ձգտում են առաջխաղացման, իսկ որոշ դերեր համարում են ցածր հեղինակություն ունեցող: Այնուամենայնիվ, հեղինակները կարծում են, որ շատ մարդիկ տաղանդներ ունեն ցածր հեղինակություն ունեցող մասնագիտությունների համար, և որ նրանք հպարտանում են դրանցով, օրինակ՝ աղախինները և այլն:
Ինչպե՞ս գտնել տաղանդ։
Նախ պետք է հասկանաք, թե ինչ տաղանդներ եք փնտրում: Սա կարող է դժվար լինել պարզել, ուստի լավ կլինի սկսել տաղանդների հիմնական կատեգորիաներից յուրաքանչյուրի (ձեռքբերում, մտածողություն, փոխազդեցություն) հիմնական գործոնների վրա կենտրոնանալով: Կենտրոնացեք դրանց վրա հարցազրույցի ժամանակ: Հարցրեք այդ տաղանդների մասին, երբ խնդրում եք երաշխավորագրեր: Անկախ նրանից, թե որքան լավ է թեկնածուի ռեզյումեն, մի՛ գնացեք զիջումների՝ ընդունելով հիմնական տաղանդների բացակայությունը:
Որպեսզի հասկանաք, թե ինչ տաղանդներ են ձեզ անհրաժեշտ, ուսումնասիրեք ձեր լավագույն աշխատակիցներին: Կարծրատիպերը կարող են խանգարել ձեզ: Հիմնական կարծրատիպերից մեկն այն է, որ լավագույնը վատի հակառակն է: Հեղինակները կարծում են, որ սա ճիշտ չէ, և որ դուք չեք կարող հասկանալ հաջողությունը՝ ձախողումը շրջելով դեպի դուրս: Հաջողությունն ու ձախողումը զարմանալիորեն նման են, բայց անոմալիան չեզոք արդյունք է:
Գրքում Գլուխ 3-ում նա գրում է. «Աշխատակիցների հավաքագրման իդեալական մոտեցումը պարզապես ձեր ոլորտի ամենահայտնի անուններին, լավագույն վաճառողին կամ ամենախելացի ինժեներին վարձելը չէ։ Այն նշանակում է գտնել մարդկանց, ովքեր հաջողության կհասնեն ձեր կազմակերպությունում և ստիպել ձեր շրջապատի բոլորին նույնը անել»։
Տես նաեւ и .
Գլուխ 4. Երկրորդ բանալին. սահմանեք ճիշտ նպատակներ
Հեռակառավարում
Ինչպե՞ս կարող եք ձեր ենթականերին ստիպել կատարել իրենց աշխատանքը, եթե չեք կարող անընդհատ վերահսկել նրանց։
Խնդիրն այն է, որ դուք պատասխանատու եք ձեր ենթակաների աշխատանքի համար, բայց միևնույն ժամանակ նրանք իրենք են կատարում աշխատանքը՝ առանց ձեր անմիջական մասնակցության։
Ցանկացած կազմակերպություն գոյություն ունի որոշակի նպատակի հասնելու՝ արդյունքի հասնելու համար։ Մենեջերի հիմնական պարտականությունն արդյունքի հասնելն է, այլ ոչ թե թիմի ներուժը բացահայտելը և այլն։
Որպեսզի մարդը կենտրոնանա արդյունքի վրա, անհրաժեշտ է ճիշտ նպատակներ սահմանել և ձգտել դրանց հասնելուն։ Եթե նպատակները հստակ ձևակերպված են, ապա անհրաժեշտություն չի լինի «ոտքերը ձեռքերով շարժել»։ Օրինակ, դպրոցի տնօրենը կարող է կենտրոնանալ աշակերտների գնահատականների և գնահատականների վրա, հյուրանոցի մենեջերը՝ հաճախորդների տպավորության և արձագանքի վրա։
Յուրաքանչյուր ենթակա ավելի լավ կորոշի արդյունքին հասնելու միջոցները՝ հիմնվելով իր սեփական բնութագրերի վրա։ Այս մոտեցումը խրախուսում է կատարողներին պատասխանատու լինել իրենց գործողությունների համար։
Գրքում Հեղինակը գրում է. «Տվեք մարդկանց մի փոքր ավելի շատ վստահություն, ազատություն և հեղինակություն, քան ձեզ հարմար է։ Չե՞ք նյարդայնանում։ Ուրեմն բավականաչափ չեք տվել»։ Լ. Բոկը նաև կարծում է, որ, իհարկե, կան հաջողակ ընկերությունների օրինակներ՝ ցածր ազատության մակարդակով, բայց միևնույն է, ապագայում բոլոր լավագույն, տաղանդավոր և մոտիվացված մասնագետները կնախընտրեն աշխատել բարձր ազատության մակարդակ ունեցող ընկերություններում։ Հետևաբար, տվեք ազատություն՝ դա պրագմատիկ է։ Իհարկե, դա կախված է նրանից, թե ինչպիսին է ձեր պլանավորման հորիզոնը և ինչ կատեգորիաների մեջ եք մտածում։
Ընդհանուր սխալ պատկերացումներ
Ինչո՞ւ են շատ մենեջերներ փորձում սահմանել մեթոդներ, այլ ոչ թե նպատակներ: Որոշ մասնագետներ կարծում են, որ յուրաքանչյուր խնդիր լուծելու մեկ ճիշտ ճանապարհ կա:
«Մեկ ճշմարիտ ուղի» պարտադրելու բոլոր փորձերը դատապարտված են ձախողման: Նախ, այն անարդյունավետ է. «մեկ ճշմարիտ ուղին» կարող է հակասել յուրաքանչյուր մարդու մտքում առկա եզակի մայրուղիներին: Երկրորդ, այն կործանարար է. պատրաստի պատասխաններ ունենալը խոչընդոտում է եզակի աշխատանքային ոճի զարգացմանը, որի համար պատասխանատու է անձը: Վերջապես, այս մոտեցումը չեզոքացնում է ուսուցումը. ամեն անգամ, երբ դուք կանոն եք սահմանում, դուք ազատում եք անձին ընտրելու անհրաժեշտությունից, և ընտրությունը՝ իր բոլոր անկանխատեսելի հետևանքներով, ուսուցման աղբյուրն է:
Որոշ մենեջերներ կարծում են, որ իրենց ենթակաները բավականաչափ տաղանդավոր չեն։ Իրականում նրանք ավելի հակված են վարձելու՝ առանց հաշվի առնելու դերի առանձնահատկությունները, և երբ մարդիկ սկսում են վատ արդյունքներ ցույց տալ, նրանք գրում են հրահանգների հատորներ։ Այս քաղաքականությունը հնարավոր է, բայց անարդյունավետ։
Որոշ մենեջերներ կարծում են, որ իրենց վստահությունը պետք է վաստակել. նրանք արդեն իսկ կողմնակալ են մարդկանց նկատմամբ։
Շատերը կարծում են, որ բոլոր նպատակները հնարավոր չէ ձևակերպել։
Ճիշտ է, որ շատ արդյունքներ դժվար է սահմանել։ Այնուամենայնիվ, հեղինակները կարծում են, որ այս մոտեցումն ընդունած մենեջերները պարզապես չափազանց շուտ են հանձնվել։ Նրանց կարծիքով, նույնիսկ ամենաանհաշվարկելի ասպեկտները կարող են սահմանվել որպես արդյունք։ Սա կարող է դժվար լինել, բայց ավելի լավ է ժամանակ ծախսել արդյունք սահմանելու վրա, քան անվերջ հրահանգներ գրել։
Ինչպե՞ս համոզվել, որ նպատակները ճիշտ են։ Փորձեք պատասխանել հետևյալ հարցերին՝ ի՞նչն է լավ ձեր հաճախորդների համար, ի՞նչն է լավ ձեր ընկերության համար, արդյո՞ք նպատակը համապատասխանում է ձեր աշխատակիցների անհատական բնութագրերին։
Գլուխ 5. Երրորդ բանալին. Կենտրոնացեք ուժեղ կողմերի վրա
Ինչպե՞ս են լավագույն մենեջերները գիտակցում յուրաքանչյուր աշխատակցի ներուժը։
Կենտրոնացեք ուժեղ կողմերի վրա և մի՛ կենտրոնացեք թույլ կողմերի վրա։ Թուլությունները վերացնելու փոխարեն՝ զարգացրեք ուժեղ կողմերը։ Օգնեք յուրաքանչյուրին ավելինի հասնել։
Առասպելներ կերպարանափոխությունների մասին
Այն, որ մարդիկ ունեն հավասար ներուժ, և որ մեզանից յուրաքանչյուրը կարող է զարգացնել այն, եթե քրտնաջան աշխատի, միֆ է։ Դա հակասում է այն գաղափարին, որ բոլորն ունեն անհատականություն։ Մեկ այլ տարածված միֆ է այն, որ դուք պետք է քրտնաջան աշխատեք ձեր թույլ կողմերի վրա և ազատվեք ձեր թերություններից։ Իրականում դուք չեք կարող բարելավել այն, ինչը գոյություն չունի։ Մարդիկ հաճախ տառապում են հարաբերություններում, երբ փորձում են բարելավել դրանք, քիթը շփում են իրենց սխալների վրա և այլն։
«Չհասկանալով սովորեցնելի գիտելիքների և հմտությունների, ինչպես նաև չսովորեցնելի տաղանդների միջև եղած տարբերությունը, այս «մենթորները» սկսում են «մարդուն ուղղորդել ճշմարիտ ուղու վրա»։ Վերջիվերջո, բոլորը պարտվում են՝ և՛ ենթական, և՛ ղեկավարը, քանի որ միևնույն է, արդյունք չի լինի։»
«Լավագույն մենեջերները փորձում են բացահայտել յուրաքանչյուր աշխատակցի ուժեղ կողմերը և օգնել նրանց զարգացնել դրանք։ Նրանք կարծում են, որ ամենակարևորը տվյալ անձի համար ճիշտ դեր գտնելն է։ Նրանք չեն խաղում կանոններով։ Եվ նրանք ամենաշատ ժամանակն են ծախսում իրենց լավագույն մարդկանց վրա»։
Հիմնականը դերերի բաշխումն է
«Յուրաքանչյուր մարդ կարող է առնվազն մեկ բան անել ավելի լավ, քան հազարավոր այլ մարդիկ։ Բայց, ցավոք, ոչ բոլորն են գտնում իրենց կարողությունների կիրառումը»։ «Առավել ակնառու կարողություններին համապատասխան դերերի ընտրությունը լավագույն մենեջերների հաջողության չգրված օրենքներից մեկն է»։
Լավ մենեջերները, երբ միանում են նոր թիմին, անում են հետևյալը.
«Նրանք յուրաքանչյուր աշխատակցի հարցնում են նրա ուժեղ և թույլ կողմերի, նպատակների և երազանքների մասին։ Նրանք ուսումնասիրում են թիմային միջավայրը, տեսնում, թե ով ում է աջակցում և ինչու։ Նրանք նկատում են մանրուքներ։ Այնուհետև, իհարկե, թիմը բաժանում են նրանց, ովքեր կմնան, և նրանց, ովքեր, այդ դիտարկումների հիման վրա, ստիպված կլինեն իրենց համար այլ կիրառություն գտնել։ Բայց ամենակարևորը, նրանք ավելացնում են երրորդ կատեգորիա՝ «շարժական անձինք»։ Սա վերաբերում է ուշագրավ, բայց ինչ-ինչ պատճառներով չիրականացված ունակություններով մարդկանց։ Նրանցից յուրաքանչյուրին մեկ այլ պաշտոն տեղափոխելով՝ լավագույն ղեկավարները այդ ունակություններին կանաչ լույս են տալիս։
Կառավարումը չի համապատասխանում կանոններին
Լավագույն մենեջերները ամեն օր խախտում են ոսկե կանոնը՝ մարդկանց հետ վարվեք այնպես, ինչպես ուզում եք, որ ձեզ հետ վարվեն։ «Լավագույն մենեջերները հավատում են, որ մարդկանց հետ պետք է վարվել այնպես, ինչպես նրանք են ուզում, որ իրենց հետ վարվեն»։
Ինչպե՞ս բացահայտել կարիքները։ «Հարցրեք ձեր ենթակային նրա նպատակների, իր ներկայիս պաշտոնում իր ուզածի, կարիերայի ինչ բարձունքների է ձգտում, ինչ անձնական նպատակներ կցանկանար կիսվել»։
«Պատկերացրեք, թե ինչպիսի ճանաչում է անհրաժեշտ աշխատակցին. նա սիրում է հանրային ճանաչում, թե՞ անձնական, գրավոր, թե՞ բանավոր: Ո՞ր լսարանն է նրա համար լավագույնը: Հարցրեք նրան իր հաջողության ամենաարժեքավոր ճանաչման մասին, որը նա երբևէ ստացել է: Ինչո՞ւ է նա հիշել դա: Պարզեք, թե ինչպես է նա գնահատում ձեր հարաբերությունները: Ինչպե՞ս է նա բարելավում իր հմտությունները: Արդյո՞ք նա անցյալում ունեցել է մենթորներ կամ գործընկերներ, որոնք օգնել են նրան: Ինչպե՞ս են նրանք դա արել»:
Այս բոլոր տեղեկությունները պետք է ուշադիր գրանցվեն։
Մոտիվացիայի մասին.
Ավելի շատ ժամանակ հատկացրեք ձեր լավագույն աշխատակիցներին
«Որքան շատ էներգիա և ուշադրություն ներդնեք տաղանդավոր մարդկանց մեջ, այնքան մեծ կլինի արդյունքը։ Պարզ ասած՝ լավագույնների վրա ծախսած ժամանակը ձեր ամենաարդյունավետ ժամանակն է»։
Լավագույնի մեջ ներդրում կատարելը արդարացի է, քանի որ լավագույն աշխատակիցն իր արդյունքների հիման վրա արժանի է ավելի մեծ ուշադրության։
Լավագույնի մեջ ներդրում կատարելը սովորելու լավագույն միջոցն է, քանի որ ձախողումը հաջողության հակառակը չէ: Ձախողումները պարզելու վրա ժամանակ ծախսելը ձեզ հաջող լուծումների չի հանգեցնի:
«Ուրիշների փորձի ուսումնասիրությունը, անշուշտ, օգտակար է, բայց իրականում դուք պետք է ուսումնասիրեք ձեր լավագույն մարդկանց։ Ինչպե՞ս եք դա անում։ Որքան հնարավոր է շատ ժամանակ անցկացրեք ձեր ամենահաջողակ աշխատակիցների հետ։ Սկսելու համար հարցրեք նրանց, թե ինչպես են նրանք հասնում իրենց հաջողությանը»։
Մի՛ ընկեք միջին մտածողության թակարդը։ «Լավագույն արդյունքը հաշվարկելիս բարձր նշաձող սահմանեք։ Դուք ռիսկի եք դիմում զգալիորեն թերագնահատել բարելավման հնարավորությունը։ Կենտրոնացեք լավագույն արդյունքներ ցուցաբերողների վրա և օգնեք նրանց զարգանալ»։
Որո՞նք են վատ աշխատանքի պատճառները։ Հեղինակները կարծում են, որ հիմնական պատճառները կարող են լինել հետևյալը.
- գիտելիքների պակաս (լուծվում է վերապատրաստման միջոցով),
- սխալ մոտիվացիա։
Եթե այս պատճառները չկան, ապա խնդիրը տաղանդի պակասն է։ «Բայց կատարյալ մարդիկ չկան։ Ոչ ոք չունի բոլոր այն տաղանդները, որոնք անհրաժեշտ են ցանկացած դերում լիակատար հաջողության հասնելու համար»։
Ինչպե՞ս փոխհատուցել թերությունները։ Կարող եք ստեղծել աջակցության համակարգ կամ գտնել լրացուցիչ զուգընկեր։
Եթե մարդը մասնակցում է վերապատրաստման, ապա դա, առնվազն, թույլ է տալիս նրան հասկանալ իր առջև դրված խնդիրները, հասկանալ, թե որ որակներն է զարգացրել և որոնք՝ ոչ։ Սակայն, հեղինակների կարծիքով, սխալ կլինի փորձել վերաձևավորվել որպես օրինակելի մենեջեր։ Դուք չեք կարողանա տիրապետել այն տաղանդներին, որոնք չունեք։ Դրա փոխարեն փորձեք, օրինակ, գտնել լրացուցիչ հովազ, օրինակ՝ Բիլ Գեյթսը և Փոլ Ալենը, Հյուլեթը և Պակարդը և այլն։
Հիմնականն այն է, որ դուք պետք է գտնեք միջոց՝ ձեր ուժեղ կողմերը օգտագործելու համար, այլ ոչ թե կենտրոնանաք այն որակներ զարգացնելու վրա, որոնք դուք չունեք։
Սակայն ընկերությունները հաճախ խոչընդոտում են նման գործընկերություններին` կենտրոնանալով հմտությունների ընդլայնման, թույլ կողմերի զարգացման և այլնի վրա: Նկարազարդ օրինակներից մեկը ինքնակառավարվող թիմ ստեղծելու փորձն է, որը հիմնված է միայն թիմի կարևորության և անհատական որակների մերժման սկզբունքի վրա: Հեղինակները կարծում են, որ արդյունավետ թիմը պետք է հիմնված լինի այն անհատների վրա, ովքեր հասկանում են իրենց ուժեղ կողմերը և առավելագույնս օգտագործում դրանք:
Երբեմն պատահում է, որ մարդու հետ ոչինչ չի ստացվում։ Այդ դեպքում միակ տարբերակը կարող է լինել կատարողին հեռացնելը և նրան այլ դերի տեղափոխելը։
Այս բաժինը մեծ նմանություններ ունի գրքի 8-րդ գլխի հետ։ .
Գլուխ 6. Չորրորդ բանալին. Գտեք ճիշտ տեղը
Մենք կուրորեն, ուժասպառ, բարձրանում ենք վերև
Համաձայն ընդունված կարծրատիպերի՝ կարիերան պետք է զարգանա որոշակի ուղիով։ Աշխատակիցը պետք է անընդհատ բարձրանա։ Աշխատավարձի չափը և արտոնությունները կապված են կարիերայի մակարդակների հետ։ Սա այսպես կոչված կարիերայի առաջխաղացման սկզբունքն է։
«1969 թվականին Լոուրենս Պիտերը իր «Պիտերի սկզբունքը» գրքում զգուշացրել է, որ եթե այս ճանապարհով հետևենք անմիտ կերպով, ի վերջո բոլորը կհասնեն իրենց անգործունակության մակարդակին»։
Այս առաջխաղացման համակարգը հիմնված է երեք կեղծ նախադրյալների վրա։
«Նախ, սխալ է այն միտքը, որ սանդուղքի յուրաքանչյուր աստիճան նախորդի ավելի դժվար տարբերակն է։ Եթե մարդը մեկ աստիճանի վրա գերազանց աշխատանք է կատարել, դա չի նշանակում, որ նա կկրկնի իր հաջողությունը՝ մի փոքր ավելի բարձր բարձրանալով»։
Երկրորդ, ավելի բարձր աստիճանները պետք է համարվեն հեղինակավոր։
Երրորդ, համարվում է, որ որքան բազմազան է փորձը, այնքան լավ։
«Ստեղծեք հերոսներ յուրաքանչյուր դերում։ Դարձրեք փայլուն կերպով կատարված յուրաքանչյուր դեր ճանաչման արժանի մասնագիտություն»։
«Եթե ընկերությունը ցանկանում է, որ իր բոլոր աշխատակիցները ցուցաբերեն գերազանցություն, այն պետք է գտնի նրանց ոգեշնչելու եղանակներ՝ բարելավելու իրենց հմտությունները: Յուրաքանչյուր դերին վարպետության մակարդակ նշանակելը դա իրականացնելու խիստ արդյունավետ միջոց է»: Վարպետության մակարդակի համակարգը կարիերայի սանդուղքի այլընտրանք է: Սակայն այն չի աշխատի, եթե պարգևատրման համակարգը կապված լինի միայն կարիերայի սանդուղքի հետ և անտեսի վարպետության մակարդակի համակարգը:
«Նախքան վարձատրության սխեմա մշակելը, հաշվի առեք մեկ նախազգուշացում։ Պարզ դերում գերազանց աշխատանքը ավելի արժեքավոր է, քան ավանդական սանդուղքի ավելի բարձր մակարդակներում միջին աշխատանքը։ Լավ ուղեկցորդուհին ավելի արժեքավոր է, քան միջակ օդաչուն»։ «Բոլոր պաշտոնների համար դուք պետք է ստեղծեք մի սխեմա, որի դեպքում ցածր մակարդակի պաշտոններում բարձր մակարդակի գերազանցության համար պարգևատրումները կհամապատասխանեն սանդուղքի ավելի բարձր պաշտոններում ցածր մակարդակի գերազանցության համար պարգևատրումներին»։
Հաշվի առնելով, որ աշխատակիցները կարող են ցանկացած պահի մեկնել մեկ այլ ընկերություն, և որ ընդհանուր առմամբ աշխատակիցը պետք է իր վրա վերցնի իր կարիերայի վերահսկողությունը, ո՞րն է մենեջերի աշխատանքը։
Մենեջերները հավասարեցնում են խաղադաշտը
«Իրենց դերում հաջողության հասնելու համար մենեջերներին անհրաժեշտ են այնպիսի մեթոդներ, ինչպիսիք են նոր հերոսների ստեղծումը, գերազանցության աստիճանական մակարդակների սահմանումը և մի շարք պարգևատրումներ: Այս մեթոդները ստեղծում են աշխատանքային միջավայր, որտեղ փողն ու հեղինակությունը ցրված են ամբողջ ընկերությունում: Երբ յուրաքանչյուր աշխատակից գիտի, որ իր առջև բաց են բազմաթիվ ճանապարհներ, փողն ու հեղինակությունը դադարում են վճռորոշ գործոններ լինել որոշումների կայացման գործում: Այժմ բոլորը կարող են ընտրել կարիերա՝ հիմնվելով իրենց սեփական տաղանդների վրա»:
Վարիչը հայելի է պահում
Լավագույն մենեջերները պարբերաբար շփվում են աշխատակիցների հետ, քննարկում արդյունքներն ու ծրագրերը։ «Լավագույն մենեջերները նաև օգտագործում են 360 աստիճանի մեթոդը, աշխատակիցների հոգեբանական դիմանկարները կամ հաճախորդների հարցումները»։
Հետադարձ կապի մասին՝
- գլուխ 7
Հեղինակները առանձնացնում են նման հաղորդակցության երեք հիմնական առանձնահատկություններ՝ զրույցների կանոնավորություն, յուրաքանչյուր զրույց սկսվում է ավարտված աշխատանքի վերանայմամբ, և հաղորդակցությունն իրականացվում է դեմ առ դեմ։
Մենեջերները միշտ իրենց հարցրել են. «Պե՞տք է մտերիմ լինեմ ենթականերիս հետ։ Կամ բարեկամական հարաբերությունները հանգեցնում են անհարգալից վերաբերմունքի»։ Ամենաառաջադեմ մենեջերները առաջին հարցին պատասխանում են այո, իսկ երկրորդին՝ ոչ»։ «Նույնը վերաբերում է նաև աշխատակիցների հետ ազատ ժամանակ անցկացնելուն. եթե չեք ուզում, մի՛ արեք։ Եթե դա չի հակասում ձեր ոճին, համատեղ ճաշը և բար գնալը չեն վնասի ձեր աշխատանքին, եթե «գնահատեք ձեր ենթականերին՝ հիմնվելով նրանց մասնագիտական աշխատանքների վրա»։
Եթե աշխատակիցը ինչ-որ սխալ բան է անում, օրինակ՝ ուշանում է, լավագույն մենեջերների առաջին հարցը կլինի՝ «Ինչո՞ւ»։
Ուսումնասիրության մեջ Google-ը փորձեց պարզել, թե ինչն է ազդում թիմի արդյունավետության վրա: Նրանց կարծիքով, ամենակարևորն այն էր, որ թիմում տիրեր վստահության և հոգեբանական անվտանգության մթնոլորտ: Սա նշանակում է, որ աշխատակիցները չեն վախենում ռիսկի դիմել և գիտեն, որ սխալ թույլ տալու համար չեն նկատողության արժանանա: Բայց ինչպե՞ս հասնել հոգեբանական անվտանգության: Հոդվածում... Օրինակ է բերվում, թե ինչպես է մենեջերը թիմին պատմում իր լուրջ հիվանդության մասին և այդպիսով հաղորդակցությունը բարձրացնում այլ մակարդակի։ Իհարկե, բարեբախտաբար, ոչ բոլորն ունեն լուրջ հիվանդություններ։ Իմ փորձից ելնելով՝ թիմը միավորելու հիանալի միջոց է սպորտը։ Եթե դուք միասին մարզվել եք և կարողացել եք արդյունքի հասնել, ապա աշխատանքի ժամանակ կհաղորդակցվեք բոլորովին այլ կերպ (տե՛ս, օրինակ, թե ինչպես ենք մենք մասնակցել կամ ).
Մենեջերները ապահովում են պահուստային համակարգ
Կարիերայի սանդուղքը ենթադրում է, որ հետդարձի ճանապարհ չկա։ Սա մարդկանց խանգարում է իրենց մասին նոր բաներ սովորելուն և փորձարկումներ անելուն։ Աշխատակցի անվտանգությունն ապահովելու լավ մոտեցում է փորձաշրջանը։ Աշխատակիցը պետք է հասկանա, որ փորձաշրջանը թույլ է տալիս նրան վերադառնալ իր նախկին պաշտոնին, եթե նոր դերում ամեն ինչ լավ չգնա։ Սա չպետք է ամոթալի լինի, չպետք է ընկալվի որպես պարտություն։
Սեր պահանջելու արվեստը
Մարդկանց աշխատանքից ազատելը հեշտ գործ չէ։ Ինչպե՞ս վարվել, երբ մարդը անընդհատ չի կարողանում հաղթահարել իր պարտականությունները։ Համընդհանուր լուծում չկա։
«Լավագույն մենեջերները գնահատում են իրենց ենթակաների աշխատանքը՝ լավագույն հնարավոր արդյունքի հասնելու տեսանկյունից, ուստի պահանջկոտ սերը թույլ չի տալիս զիջումներ։ Երբ նրանց հարցնում են՝ «Աշխատանքի որ մակարդակն է անընդունելի», նրանք պատասխանում են՝ «Ցանկացած աշխատանք, որը տատանվում է միջին մակարդակի շուրջ՝ առանց բարելավման միտումի»։ Երբ նրանց հարցնում են՝ «Որքա՞ն ժամանակ պետք է հանդուրժել աշխատանքի այս մակարդակը», նրանք պատասխանում են՝ «Ոչ շատ երկար»։
«Լավագույն մենեջերները չեն թաքցնում իրենց զգացմունքները։ Նրանք հասկանում են, որ տաղանդի առկայությունն է կամ բացակայությունը, որը ստեղծում է հետևողական օրինաչափություններ։ Նրանք գիտեն, որ եթե վատ աշխատանքի հետ գործ ունենալու բոլոր մեթոդները փորձարկվել են, և անձը դեռևս չի կարողանում կատարել իր աշխատանքը, ապա նա չունի աշխատանքի համար անհրաժեշտ տաղանդը։ Հետևողական թերաշխատանքը «հիմարության, թուլության, անհնազանդության կամ անհարգալից վերաբերմունքի հարց չէ։ Այն անբավարարության հարց է»։
Աշխատակիցները կարող են հրաժարվել ճշմարտությանը նայելուց։ Սակայն լավագույն ղեկավարները պետք է փորձեն աշխատակցին տալ այն, ինչ նրա համար լավագույնն է, նույնիսկ եթե դա նշանակում է նրան ազատել աշխատանքից։
Այս բաժինը մեծ նմանություններ ունի գրքի 8-րդ գլխի հետ։ .
Գլուխ 7. Գործի բանալիները. Գործնական ուղեցույց
«Յուրաքանչյուր տաղանդավոր մենեջեր ունի իր ուրույն ոճը, բայց նրանք բոլորն էլ ունեն մեկ ընդհանուր նպատակ՝ ուղղորդել իրենց ենթակաների տաղանդները՝ առևտրային արդյունքների հասնելու համար: Եվ չորս բանալիները՝ տաղանդների ընտրությունը, ճիշտ նպատակների որոնումը, ուժեղ կողմերի վրա կենտրոնացումը և ճիշտ դերի որոնումը, օգնում են նրանց դա անել»:
Ինչպե՞ս ճանաչել տաղանդը հարցազրույցի ժամանակ։
Նպատակն է բացահայտել վարքի կրկնվող օրինաչափությունները: Այսպիսով, դրանք բացահայտելու լավ միջոց է բաց հարցեր տալ այն հանգամանքների մասին, որոնց նա կարող է հանդիպել իր նոր աշխատանքում, և թույլ տալ անձին արտահայտվել ընտրության միջոցով: «Այն, ինչ հետևողականորեն երևում է նրա պատասխաններում, արտացոլում է այն, թե ինչպես է անձը գործում իրական իրավիճակում»:
Շատ լավ հարց է, օրինակ՝ «Բերեք օրինակ այնպիսի իրավիճակի, երբ դուք...»: Այս դեպքում նախապատվությունը պետք է տրվի այն պատասխաններին, որոնք առաջինն են գալիս անձի մտքին: «Մանրամասները պակաս կարևոր են, քան թեկնածուի մտքին ինքնաբերաբար եկող կոնկրետ օրինակ ունենալը»: «Այսպիսով, ձեր եզրակացությունները հիմնեք նրա վրա, թե արդյոք օրինակը կոնկրետ և ինքնաբերաբար էր»:
«Արագ սովորելը տաղանդի հիմնական ցուցանիշ է։ Հարցրեք թեկնածուին, թե որ աշխատանքն է նա կարողացել արագ տիրապետել»։
«Այն, ինչ մարդուն հաճույք է պատճառում, նրա տաղանդների գրավականն է։ Ուստի հարցրեք թեկնածուին, թե ինչն է նրան ամենամեծ բավարարվածությունն պատճառում, որ իրավիճակներն են նրան ուժ տալիս, որ հանգամանքներում է նա իրեն հարմարավետ զգում»։
Մեկ այլ եղանակ է այն հարցերը նույնականացնելը, որոնց լավագույն աշխատակիցները հատուկ ձևով են պատասխանում: Օրինակ՝ ուսուցիչներին պետք է դուր գա, երբ աշակերտները կասկածի տակ են դնում իրենց խոսքերը: Կարող եք փորձել նույնականացնել այս հարցերը ձեր ամենահաջողակ ենթակաների հետ զրույցներում:
Amazon-ում (և շատ այլ առաջատար ընկերություններում) աշխատանքի ընդունման գործընթացը հիմնված է այսպես կոչված վարքային հարցերի վրա՝ տե՛ս Անձնական հարցազրույցի բաժին։ Բացի այդ, այս հարցերը վերաբերում են ընկերության արժեքներին, որոնք ձևակերպված են հետևյալ ձևով. .
Ես նույնպես խորհուրդ եմ տալիս գիրքը и նրանց համար, ովքեր ցանկանում են հասկանալ, թե ինչպես է գործում տեխնիկական մասնագետների և արտադրանքի մենեջերների վարձման գործընթացը Google-ում, Amazon-ում, Microsoft-ում և այլ ընկերություններում։
Կատարման կառավարում
Ձեր զարկերակը վերահսկելու համար հեղինակները խորհուրդ են տալիս հանդիպել յուրաքանչյուր աշխատակցի հետ առնվազն եռամսյակը մեկ անգամ։ Այս հանդիպումները պետք է լինեն պարզ, կենտրոնացած ապագայի վրա, և պետք է գրանցվեն ձեռքբերումները։
Հարցեր, որոնք պետք է տալ աշխատակցին աշխատանքի ընդունվելիս կամ տարվա սկզբին
- Ի՞նչն էր ձեզ ամենաշատը դուր գալիս ձեր նախորդ աշխատանքում։ Ի՞նչն է ձեզ այստեղ բերել։ Ի՞նչն է ձեզ պահում ընկերությունում։ (Եթե անձը երկար ժամանակ է աշխատում այնտեղ)։
- Որո՞նք են ձեր ուժեղ կողմերը (հմտություններ, գիտելիքներ, տաղանդներ):
- Իսկ թերությունների մասին ի՞նչ կասեք։
- Որո՞նք են Ձեր ներկայիս աշխատանքի նպատակները: (Խնդրում ենք նշել թվեր և ժամկետներ):
- Որքա՞ն հաճախ կցանկանայիք քննարկել ձեր նվաճումները ինձ հետ։ Կպատմե՞ք, թե ինչպես եք վերաբերվում ձեր աշխատանքին, թե՞ նախընտրում եք, որ ես ձեզ հարցեր տամ։
- Դուք ունե՞ք որևէ անձնական նպատակ կամ ծրագիր, որով կցանկանայիք կիսվել ինձ հետ։
- Ո՞րն էր ձեր ստացած լավագույն խրախուսանքը։ Ի՞նչն էր ձեզ այդքան դուր եկել։
- Դուք երբևէ ունեցե՞լ եք գործընկերներ կամ մենթորներ, որոնց հետ ավելի արդյունավետ եք աշխատել: Ինչո՞ւ եք կարծում, որ այս համագործակցությունը օգտակար էր ձեզ համար:
- Որո՞նք են ձեր կարիերայի նպատակները։ Ի՞նչ հմտություններ կցանկանայիք ձեռք բերել։ Կա՞ն որևէ հատուկ մարտահրավերներ, որոնք կցանկանայիք լուծել։ Ինչպե՞ս կարող եմ օգնել ձեզ։
- Կա՞ արդյոք որևէ այլ բան, որը մենք դեռ չենք քննարկել և որը վերաբերում է մեր համատեղ աշխատանքի արդյունավետությանը։
Հաջորդը, արժե յուրաքանչյուր աշխատակցի հետ կանոնավոր հանդիպումներ անցկացնել՝ նվիրված պլանավորման նվաճումներին: Հանդիպման ժամանակ նախ քննարկվում են հետևյալ հարցերը (10 րոպե):
«Ա. Ի՞նչ գործողություններ եք ձեռնարկել: Այս հարցը խնդրում է մանրամասն նկարագրել վերջին երեք ամիսների ընթացքում կատարված աշխատանքը, ներառյալ թվերը և վերջնաժամկետները:
V. Ի՞նչ հայտնաբերեցիք։ Սա կարող է ներառել նոր գիտելիքներ, որոնք ձեռք են բերվել վերապատրաստման, շնորհանդեսի նախապատրաստման, հանդիպման ժամանակ կամ պարզապես կարդացած գրքից։ Անկախ նրանից, թե որտեղից է եկել այս գիտելիքները, համոզվեք, որ աշխատակիցը հետևում է իր սեփական ուսուցմանը։
C. Ու՞մ հետ եք կարողացել գործընկերային հարաբերություններ կառուցել։
Այնուհետև քննարկվում են ապագայի ծրագրերը։
D. Ո՞րն է ձեր հիմնական նպատակը։ Ինչի՞ վրա է աշխատակիցը կենտրոնանալու հաջորդ երեք ամիսների ընթացքում։
E. Ի՞նչ նոր հայտնագործություններ եք պլանավորում։ Ի՞նչ նոր գիտելիքներ է աշխատակիցը մտադիր ձեռք բերել հաջորդ երեք ամիսների ընթացքում։
F. Ի՞նչ գործընկերություններ եք ցանկանում կառուցել: Ինչպե՞ս է աշխատակիցը պլանավորում ընդլայնել իր կապերը:
Այս հարցի պատասխանները պետք է գրի առնվեն և ստուգվեն յուրաքանչյուր հանդիպման ժամանակ։ «Հաջողությունները, դժվարությունները և նպատակները քննարկելիս փորձեք կենտրոնանալ ուժեղ կողմերի վրա։ Ձևակերպեք այնպիսի սպասումներ, որոնք կհամապատասխանեն այս անձին»։
Այնուհետև աշխատակիցը կարող է ցանկանալ քննարկել այլընտրանքային կարիերայի ուղիներ։
«Դրա համար օգտագործեք կարիերայի զարգացմանը նվիրված հինգ հարցերը։»
- Ինչպե՞ս կնկարագրեիք Ձեր հաջողությունը Ձեր ներկայիս աշխատանքում։ Կարո՞ղ եք չափել այն։ Ահա թե ինչ եմ մտածում դրա մասին (Ձեր մեկնաբանությունները)։
- Ի՞նչն է ձեր աշխատանքի մեջ ձեզ դարձնում այն, ինչ կաք։ Ի՞նչ է դա ասում ձեր հմտությունների, գիտելիքների և տաղանդների մասին։ Իմ կարծիքը (ձեր մեկնաբանությունները)։
- Ի՞նչն է ձեզ ամենաշատը գրավում ձեր ներկայիս աշխատանքում։ Ինչո՞ւ։
- Ձեր աշխատանքի որ կողմերն են ձեզ ամենաշատ խնդիրները պատճառում: Ի՞նչ է սա ասում ձեր հմտությունների, գիտելիքների և տաղանդների մասին: Ինչպե՞ս կարող ենք հաղթահարել սա:
- Ձեզ անհրաժե՞շտ է վերապատրաստում։ Դերի փոփոխությո՞ւն։ Աջակցության համակարգ։ Լրացուցիչ զուգընկերոջ կարիք։
- Ո՞րն կլիներ ձեր իդեալական դերը։ Պատկերացրեք, որ դուք արդեն այս դերում եք. հինգշաբթի է, ցերեկվա ժամը երեքը, ի՞նչ եք անում։ Ինչո՞ւ եք այս դերն այդքան սիրում։
Ահա թե ինչ եմ մտածում դրա մասին (ձեր մեկնաբանությունները):
«Ոչ մի ղեկավար չի կարող իր ենթակային ստիպել արդյունավետ աշխատել։ Ղեկավարները կատալիզատորներ են»։
Յուրաքանչյուր աշխատակից պետք է.
Հնարավորության դեպքում նայեք հայելու մեջ։ Օգտագործեք ընկերության կողմից տրամադրված բոլոր արձագանքները՝ ավելի լավ հասկանալու համար, թե ով եք դուք և ինչպես են ուրիշները ընկալում ձեզ։
«Մտորեք։ Ամեն ամիս 20-30 րոպե անցկացրեք՝ մտածելով վերջին մի քանի շաբաթների ընթացքում տեղի ունեցած ամեն ինչի մասին։ Ի՞նչ եք ձեռք բերել։ Ի՞նչ եք սովորել։ Ի՞նչ եք սիրում և ի՞նչ եք ատում։ Ինչպե՞ս է սա նկարագրում ձեզ և ձեր տաղանդները։»
- Բացահայտեք նոր բաներ ձեր մասին։ Ժամանակի ընթացքում ձեր սեփական հմտությունների, գիտելիքների և տաղանդների վերաբերյալ ձեր պատկերացումները կընդլայնվեն։ Օգտագործեք այս ընդլայնված պատկերացումը՝ ձեզ համապատասխանող դերերի համար կամավորագրվելու, ավելի լավ գործընկեր դառնալու և ձեր ուսման ու զարգացման ուղղությունը ընտրելու համար։
- Ընդլայնեք և ամրապնդեք կապերը: Որոշեք, թե որ տեսակի հարաբերություններն են ձեզ համար ամենահարմարը և սկսեք դրանք կառուցել:
- Հետևեք ձեր նվաճումներին։ Գրեք, թե ինչ նոր հայտնագործություններ եք արել։
- Փոխեք ձեր կյանքը։ Երբ գալիս եք աշխատանքի, չեք կարող չփոխել ձեր ընկերությունը։ Կարող եք ձեր աշխատավայրը մի փոքր ավելի լավը կամ մի փոքր ավելի վատը դարձնել։ Ավելի լավը դարձրեք այն։
Առաջարկություններ ընկերությունների համար
Ա. Կենտրոնացեք արդյունքների վրա։ Հիմնական խնդիրը նպատակի ձևակերպումն է։ Յուրաքանչյուր անձի խնդիրն է գտնել այս նպատակին հասնելու ամենահարմար միջոցները։ «Ղեկավարները պետք է պատասխանատու լինեն 12 հարցից բաղկացած աշխատակիցների հարցման արդյունքների համար (տե՛ս գրառման սկիզբը)։ Այս արդյունքները կարևոր ցուցանիշներ են։
B. Գնահատեք գերազանցությունը յուրաքանչյուր աշխատանքում: Հզոր ընկերություններում հարգանքի է արժանանում յուրաքանչյուր կատարյալ կատարված աշխատանք: Անհրաժեշտ է նաև աշխատել վարպետության մակարդակով և նշել անձնական լավագույն նվաճումները ամսական կամ եռամսյակային կտրվածքով:
C. Ուսումնասիրեք ձեր լավագույն կատարողներին։ Հիանալի ընկերությունները սովորում են իրենց լավագույն կատարողներից։ Այդպիսի ընկերությունները սովորություն են դարձնում ուսումնասիրել գերազանցությունը։
D. Սովորեցրեք լավագույն մենեջերների լեզուն։
- Մարզեք մենեջերներին՝ օգտագործելու հիանալի մենեջերների չորս բանալիները: Շեշտեք հմտությունների, գիտելիքների և տաղանդի միջև եղած տարբերությունը: Համոզվեք, որ մենեջերները հասկանում են, որ ցանկացած աշխատանք լավ կատարելու համար անհրաժեշտ է տաղանդ, որը մտածողության, զգացմունքների և գործողությունների ցանկացած կրկնվող օրինաչափություն է, և որ տաղանդը չի կարող սովորեցվել:
- Փոխեք ձեր հավաքագրման գործընթացը, աշխատանքի նկարագրությունները և ռեզյումեի պահանջները՝ արտացոլելու տաղանդի կարևորությունը։
- Վերանայեք ձեր ուսումնական համակարգը՝ համոզվելու համար, որ այն արտացոլում է գիտելիքների, հմտությունների և տաղանդների միջև եղած տարբերությունները: Լավ ընկերությունը հասկանում է, թե ինչ կարելի է սովորեցնել, և ինչ՝ ոչ:
- Հեռացրեք բոլոր շտկողական տարրերը ձեր ուսումնական ծրագրից: Ուղարկեք ձեր ամենատաղանդավոր աշխատակիցներին՝ ձեռք բերելու նոր գիտելիքներ և հմտություններ, որոնք համապատասխանում են նրանց տաղանդներին: Դադարեք ուղարկել պակաս տաղանդավոր մարդկանց վերապատրաստման, որտեղ նրանք պետք է «համապատասխանեն իրենց չափանիշներին»:
- Տրամադրեք հետադարձ կապ։ Հիշե՛ք, որ խորը հարցումները, անհատական պրոֆիլները կամ «կատարողականի պարգևատրման» համակարգը օգտակար են միայն այն դեպքում, եթե դրանք օգնում են մարդուն ավելի լավ հասկանալ իրեն և օգտագործել իր ուժեղ կողմերը։ Մի՛ օգտագործեք դրանք՝ շտկման կարիք ունեցող թույլ կողմերը բացահայտելու համար։
- Կիրառեք կատարողականի կառավարման ծրագիր։
* * *
Խոստովանում եմ, որ գիրքը սկզբում կոտրեց իմ ուղեղը։ Բայց մտածելուց հետո ես ամբողջական պատկերացում կազմեցի, և ես սկսեցի ավելի լավ հասկանալ, թե ինչու է ինչ-որ բան աշխատում կամ չի աշխատում աշխատակիցների հետ իմ հարաբերություններում և որտեղ գնալ հաջորդը։ Ես զարմացա, երբ հայտնաբերեցի, որ հասկանում եմ, թե ինչպես է գործում վարձման գործընթացը աշխարհի լավագույն ընկերություններում, ինչու է սպորտը ծաղկում մեր ընկերությունում և ինչ է պետք շտկել իմ թիմում։
Շնորհակալ կլինեմ, եթե մեկնաբանություններում տեղադրեք հղումներ գրքում ներկայացված գաղափարներին համապատասխանող հաջողակ ընկերությունների գործելակերպի օրինակների։
Source: www.habr.com
