Ráðningar í upplýsingatækni. Að finna jafnvægi í ferli/niðurstöðu

1. Stefnumótunarsýn

Sérstaða og gildi vörufyrirtækis, meginmarkmið þess og markmið, er ánægja viðskiptavina, þátttaka þeirra og vörumerkjahollustu. Auðvitað, í gegnum vöruna sem fyrirtækið framleiðir. Þannig má lýsa heimsmarkmiði fyrirtækisins í tveimur hlutum:

• Vörugæði;
• Gæði endurgjöf og breytingastjórnunar, í því að vinna með endurgjöf frá viðskiptavinum/notendum.

Af þessu leiðir að meginverkefni ráðningardeildar er vönduð leit, val og aðdráttarafl A-leikmanna. Íhuga ætti grunnstoðir þessara verkefna: reglubundnar og lýstar stefnur og verklagsreglur; stöðugt eftirlit og innleiðingu nýjunga.

Á hinn bóginn verðum við að muna að stofnanir eru aðeins til þegar þær eru arðbærar. Í þessu sambandi er mikilvægt að finna rétta jafnvægið, ekki gleyma því að ósanngjörn leit að öfgakenndum birtingarmyndum hefur alltaf sína hlið:

• Gallinn við að vera of nýstárlegur. „Rannsóknarfyrirtæki“ sem gefur ekki af sér tekjur, heldur þvert á móti stöðugt tap.
• Skrifræði. Annars vegar getur stíf uppbygging stofnunar ekki verið samkeppnishæf við aðstæður nútíma markaðsvirkni.

Hins vegar, ef við lítum á skrifræði í of ströngri lýsingu á starfslýsingum, þá sviptir það starfsmanninum hæfni til að hugsa gagnrýnt, skapandi og það er rýrnun á getu hans til að vera sjálfstæður, sem og getu hans til að framkvæma. umfram fyrirhöfn. Í þeim tilvikum þar sem starfslýsingin gegnir ekki aðeins hlutverki strangs stjórnanda, sem bókstaflega stjórnar hverju skrefi starfsmannsins, heldur takmarkar einnig virkni hans við sömu tegund og einstefnuverk sem krefjast vinnu aðeins einnar tegundar tauganeta, annað. gerð þessara neta er kerfisbundið bæld niður.

Óhóflegt skrifræði í valferli umsækjenda leiðir til þess að leikmenn A samþykkja tilboð frá öðru fyrirtæki og við missum tíma, hagnað og samkeppnishæfni.
Já, auðvitað, við getum sagt að við munum geta fundið aðra A leikmenn, til dæmis, sem eru ekki virkir í leit. Og við getum svo sannarlega fengið þá. En þetta er ekki alltaf raunin (sjá lið A leikmenn hér að neðan).

• A leikmenn. Því miður verðum við að taka mið af þeim skekkjumörkum að við náum ekki alltaf að fá stórstjörnu í liðið okkar. Ástæðurnar kunna að vera algjörlega óháðar okkur: umsækjandinn gæti verið of tryggur núverandi stofnun, hann gæti ekki hljómað einstök fyrirtæki okkar, hann gæti verið skelfilega yfir fjárhagsáætlun, hann gæti starfað í núverandi stofnun í of stuttan tíma tímabært að skoða nýjar tillögur...

Og ekki gleyma að spyrja sjálfan þig augljósu spurningarinnar: þurfum við jafnvel leikmann? Mun okkur takast að halda Rock Star á kraftmiklum og ótrúlega samkeppnismarkaði, miðað við núverandi þroskastig fyrirtækisins, fjárhagsstöðu þess og núverandi fríðindapakka?

2. Markmið

Markmið #1 Auka gæði og mikilvægi frambjóðenda sem laðast að
Markmið #2 Tryggja rétt jafnvægi milli gæða/mikilvægis og hraða/magns (bæði öflun umsækjenda og skilvirkni ferli)
Markmið nr. 3 Hagræða núverandi ferla, gera þá sveigjanlegri

Sérhvert fyrirtæki verður að sækjast eftir öllum þremur markmiðunum án undantekninga. Eina spurningin er hver þeirra hefur hærra forgang á hverju þroskastigi fyrirtækis, eða hversu sterkt hvert þeirra tengist sérstöðu starfseminnar/vöruframkvæmda fyrirtækisins. Því miður er engin tækni sem hægt er að nota til að einangra eitt ferli frá öllu yrkisefninu með skurðaðgerð og meta áhrif þess á heildarniðurstöðuna í þeim tilvikum þar sem mörg ferli eru framkvæmd samtímis og samhliða hvert öðru.

Þannig að ef ráðningardeildin þín er á frumstigi, vinsamlegast notaðu rökfræði - ekki yfirgnæfa hana með of mörgum verklagsreglum og athöfnum strax. Verksmiðjuvél sem þarf aðeins tvo pedala til að virka lítur fáránlega út með hundrað blaðsíðum af leiðbeiningum. Sömuleiðis þarf tveggja manna deild sem vinnur við eitt laust starf á mánuði ekki hundrað leiðbeiningar. Mikill fjöldi leiðbeininga er aðeins nauðsynlegur þegar kominn er tími til að skipuleggja.

Þetta er það sem er mjög mikilvægt að huga að þegar ný deild er stofnuð: skýrslugerð og tölfræði. Þú getur ekki nákvæmlega metið ástand líkama þíns. Til þess þarf hljóðfæri. Sömuleiðis er deild þín fullgild lífvera. Til að mæla hitastig þess þarftu að nota mælikerfi. Til þess að stjórna breytingum í framtíðinni þarftu líka mælikerfi. (Hvernig á að ákvarða mælikvarðana rétt, lestu greinina mína: „Hvernig á að setja upp hvatningarkerfi fyrir ráðningarteymi“).

Bráðabirgðaniðurstöður:

• Notaðu skynsemi og rökfræði - ekki metta deildina af óþarfa ferlum.
• Vita hvernig á að mæla það sem þú framleiðir.
• Byrjaðu smátt. Framkvæmdu allt skref fyrir skref. Þetta gerir það miklu auðveldara að meta þyngd hvers nýs þáttar.

3. Breytingastjórnun

Gerum ráð fyrir að þú og ég fylgdum rökfræðinni sem lýst er í annarri málsgrein. Sem þýðir að við höfum:

a) nokkrir innleiddir grunnferlar í deildinni;

b) mælikerfi sem mælir virkni þessara grunnferla í heild, allt eftir forgangsröðun meginmarkmiða nr. 1, nr. 2, nr. 3.

Þegar, eftir því sem magnið stækkar, þurfum við þýðingarmeiri röðun, bætum við smám saman við nýjum ferlum. Ráðlögð tíðni hægfara viðbóta er ekki meira en eitt nýtt ferli á ársfjórðungi. 3 mánuðir eru lágmarkstímabilið eftir sem við getum talað um, að minnsta kosti að einhverju leyti, varanlega ósjálfstæði, þegar litið er til breytinga á ástandi mæligildanna. Venjulega, jafnvel með örum vexti, þurfa fyrirtæki ekki að innleiða nýja ferla á virkari hátt. Annars mun það fylgja áhættu. Þar sem það verður ómögulegt að fylgjast með virkni alls nýs. Og þetta leiðir óhjákvæmilega til glundroða.

Mælingar

Oft meta stjórnendur breytingar mjög yfirborðslega. Með hliðsjón af því til dæmis að meginmarkmið ráðningardeildar er að laða að fleiri og fleiri umsækjendur, mæla þeir gildi hvers nýs ferlis í gegnum prisma þessa eina vísis. En þegar allt kemur til alls er þetta mjög þröngt sjónarhorn. Við skulum skoða dæmin um markmið okkar hér að ofan:

• Markmið nr. 1 – gæði og mikilvægi laðaðra umsækjenda er ekki hægt að meta með megindlegum mælikvarða um lokuð laus störf. Í þessu tilviki er ein af mælikvörðunum sem þú þarft að borga eftirtekt til fyrst og fremst fjöldi umsækjenda sem hafa staðist reynslutímann.
• Markmið nr. 2 - hér þurfum við virkilega að borga eftirtekt til heildarfjölda umsækjenda ráðinn mælikvarða, en á sama tíma, bera það saman við gæða mælikvarða frá fyrri málsgrein, að leita að hvers konar jafnvægi sem fyrirtæki þitt þarfnast.
• Markmið #3 er mjög flókið atriði og dæmi um markmið þar sem yfirborðsmæling er stórhættuleg, þar sem hún getur endurspeglað á óraunhæfan hátt kjarna þess sem er að gerast. Vegna þess að í þessu tilfelli væri það ekki aðeins gagnlegt fyrir okkur að meta mælikvarðana frá fyrri tveimur punktum, greina hversu hagræðingarferli ferla er, heldur einnig til að klára myndina, mæla td Hiring Managers 360, sem vísir um sveigjanleika/þægindi/skiljanleika núverandi ferla.

4. Ályktanir

Formúlan virðist vera mjög einföld:

P1+P2=1,

Þar sem: P1 og P2 eru núverandi grunnferli;
1 er núverandi mæld niðurstaða okkar.

Síðan, með tilkomu nýs ferlis, verður ekki erfitt að reikna framlag þess:

P1+P2+P3=1

P3 = öll augljós frávik frá 1

Í raun og veru er vandamálið tvennt: fljótfærni og ringulreið. Reynum að gera eins mikið og mögulegt er og ná sem bestum árangri, við endum á því að mistakast. Vegna þess að það er ómögulegt að reikna eitthvað nýtt án þess að gefa því tíma til að gera vart við sig. Þessi ómöguleiki á útreikningum leiðir til glundroða, sem aftur leiðir til ástands blinds manns sem leitar leiðar út úr skóginum. Þegar þú ferð þessa leið er ólíklegt að þú getir tekið eftir jafnvel grundvallaratriðum. Líklegast verður ekki talað um neinar uppgjör.

Svo áður en þú byrjar að innleiða eitthvað merkilegt skaltu eyða tíma í að greina allt núna, fyrirfram. Annars muntu missa af miklu meiri tíma í framtíðinni.

Heimild: www.habr.com