Hvernig á að byggja upp þjálfunar- og þróunarstefnu fyrirtækja

Hæ allir! Ég er Anna Khatsko, starfsmannastjóri Omega-R. Hlutverk mitt felst í því að efla náms- og þróunarstefnu fyrirtækisins og ég vil deila reynslu minni og þekkingu á því hvernig hægt er að stýra starfs- og starfsþróun starfsmanna á þann hátt að það styður við önnur lykiláherslur fyrirtækja.

Samkvæmt KPMG rannsóknir, 50% rússneskra fyrirtækja benda á skort á hæfu upplýsingatæknistarfsmönnum á nauðsynlegum sniðum og 44% taka fram ófullnægjandi hæfi umsækjenda. Þess vegna er hver starfsmaður gulls virði og það endurspeglast sjálfkrafa í gæðum vöru, sem við gerum skyldubundna kröfu um þróun byggða á nútímalegum kerfum og tungumálum.

Í upphafi er þjálfun hjá Omega-R ekki stjórnendakrafa heldur markaðskrafa. Ef starfsmaðurinn hefur ekki nýju upplýsingatæknitæknina sem þarf til að ljúka nýju pöntuninni mun fyrirtækið ekki geta uppfyllt pöntunina. Að finna nýjan starfsmann með rétta færni getur tekið marga mánuði, sem er óviðunandi. Alveg raunhæft, þægilegt og vel þjálfa sjálfstætt starfandi starfsmenn sem þegar eru samþættir í viðskiptaferlum. Við fylgjumst með því sjónarmiði að verðmætt starfsfólk sé ekki aðeins mögulegt heldur einnig nauðsynlegt að ala sig upp innan fyrirtækisins.

Omega-R er nú þegar „þjálfunarvöllur“; margir starfsmenn okkar hafa vaxið innan fyrirtækisins frá starfsnámi í mjög hæfa sérfræðinga eða jafnvel teymisstjóra og eru nú þegar leiðbeinendur og dæmi fyrir byrjendur. Við tökum fagnandi á móti nemendum í starfsnám, metum þátttökustig þeirra og hjálpum þeim að aðlagast og verða fagmenn. Meðal nemenda eru mjög hæfileikaríkir krakkar og mikilvægt að koma auga á þá í tíma. Sama hversu mikið fyrirtæki fjárfestir í þjálfun og þróun, þessar fjárfestingar eru trygging fyrir árangri.

Hvers vegna þjálfun á vinnustað?

Innri þjálfun hjá Omega-R miðar ekki að því að fá vottorð heldur er hún hluti af þjálfunar- og þróunarstefnu og beinist að því að ná tökum á nýrri tækni og sinna vönduðum vinnuverkefnum. Hún fer fram beint á skrifstofu félagsins og er verulega frábrugðin þjálfun hjá utanaðkomandi fræðsluþjónustuaðila.

Í þjálfunarferlinu fær starfsmaðurinn ekki aðeins þekkingu og hagnýta reynslu, hann skynjar um leið gildi, aðferðir og markmið fyrirtækisins.

Þjálfun fer því fram samkvæmt fyrirmyndinni “70:20:10'
70% tímans er nám í verkferlum og daglegum verkefnum: hér þróar starfsmaðurinn sína eigin reynslu, gerir og leiðréttir mistök, vinnur verkefni, þjálfar samstarfsmenn, sinnir sjálfsígrundun;
20% – félagslegt nám í gegnum samskipti við samstarfsmenn og stjórnendur;
10% – hefðbundin bókleg þjálfun: fyrirlestrar, námskeið, bækur, greinar, málstofur, fundir, vefnámskeið, vottanir.

Ákvörðun þjálfunarstigs við ráðningu og skipulagningu starfsferils

Umsækjandi lýkur fyrst prófverkefni til að staðfesta þekkingu og færni og er þá fyrst boðið í viðtal til sérfræðimats. Reyndir miðjumenn og eldri borgarar geta sleppt prófverkefnisstigi.

Það er mikilvægt fyrir okkur að hver og einn starfsmaður okkar hafi skilning á sinni einstaklingsþróunaráætlun í fyrirtækinu. Slæmur hermaður er sá sem dreymir ekki um að vera hershöfðingi. Myndin af farsælli framtíð ætti að vera gagnsæ og skiljanleg frá fyrstu dögum vinnunnar.

Að skipuleggja starfsferil er auðvitað ferli sem fer frá skóla í gegnum lífið, en ekki niðurstaða, þannig að einstaklingsáætlunin breytist stundum. Hins vegar ræður val á starfsbraut hvernig þjálfunin fer fram. Venjulega er valið á milli tæknilegra eða stjórnunarferils.

Til að ákvarða starfsferil, að mínu mati, er nóg að fara í gegnum 5 skref:

1. Stofna hóp þeirra sem gefa álit á starfsmanninum;
2. Þróun, dreifing og söfnun spurningalista með könnun á hæfnifylki til að ákvarða vísbendingar um stöður;
3. Greining á spurningalistum og samræming á niðurstöðum allra starfsmanna við stjórnendur;
4. Upplýsa starfsmann um niðurstöður mats hans;
5. Starfsáætlun og þróun einstaklingsáætlunar.

Samkvæmt Josh Bersin, stofnandi og forstjóri Bersin & Associates, vísbending um lélegt starfsþróunarkerfi er sú staðreynd að fyrirtæki bjóða starfsmönnum í stjórnunarstöður utan frá. Það er því ekki aðeins mikilvægt fyrir starfsmanninn að fylgja einstaklingsbundinni starfsáætlun heldur einnig fyrir fyrirtækið.

Markviss aukning á þekkingarstigi

Þróun, þjálfun og hækkun færnistigs á sér stað markvisst og reglulega. Allir fagmenn standast 7 þróunarstig óháð stöðu og aldri:

Stig 1 - valkostarfasa: starfsval nemanda eða fagaðila á öðru sviði;
Stig 2 - duglegur fasi: að ná tökum á fagi, allt frá stuttri kennslu til margra ára þjálfunar eða vinnu;
Stig 3 - aðlögunarfasa: millistykkið venst vinnunni, liðinu, verkefnum, erfiðleikum og myndar ákveðna tryggð við liðið;
Stig 4 - innbyrðis áfanga: starfsmaður kemur inn í starfið sem fullgildur samstarfsmaður og sinnir grunnverkefnum sjálfstætt;
Stig 5 - leikni áfanga: starfsmaðurinn fær óformlega stöðu óbætans eða alhliða starfsmanns sem getur sinnt flóknum verkefnum;
Stig 6 - heimildarfasa: meistarinn verður vel þekktur í faglegum hringjum;
Stig 7 - mentorfasi (í víðum skilningi): meistari safnar fólki og nemendum í kringum sig í kringum sig, ekki aðeins með mikilli fagmennsku, heldur einnig með því að mennta besta fagfólkið á sínu sviði.

Í Omega-R, fyrir nýliða, er úthlutað ákveðnum leiðbeinanda og millistykki úr hópi sérfræðinga sem eru mjög tryggir fyrirtækinu, sem hafa starfsreynslu að minnsta kosti á miðstigi og ákveðna starfsreynslu í fyrirtækinu. Á aðlögunartímabilinu er mikilvægt ekki aðeins að öðlast skilning á tiltekinni tækni og sérstöðu vinnu, heldur einnig að gleypa eiginleika fyrirtækjamenningar og verða hluti af teyminu. Skilningur á markmiðum og verkefni er mikilvægur þáttur í farsælli aðlögun, langtíma frjósömu starfi og mikilli tryggð við fyrirtækið.

Því skýrari og skipulagðari sem fyrstu dagarnir og vikurnar í fyrirtækinu eru, því hraðar kemur nýliðinn í ferlið og sýnir árangur. Fyrsta daginn er nýliðinn kynntur fyrir leiðbeinanda og hann færður námsefni, „nýliðamappa“ með gagnlegum upplýsingum og áætlun um reynslutíma, samþykkt af næsta umsjónarmanni. Núllvottun fer fram eftir 2 vikna vinnu starfsmanns í fyrirtækinu, þá er næsti eftirlitsstaður settur.

Að fara á næsta stig þróunar

Til að ákvarða augnablik starfshækkunar starfsmanns er aðal kveikjan að faglegum vexti árangursríkt að ljúka vottun.

Ákveðið tímabil er á milli vottana, ákvarðað út frá niðurstöðum fyrra mats, og hefur hver starfsmaður upplýsingar um tímasetningu næstu vottunar. Starfsmannastjóri fylgist með þessum tímamörkum og hefur undirbúning fyrirfram.

Sérhver starfsmaður hefur rétt á að hafa samband við ábyrgðaraðila sjálfstætt til að fá óvenjulega vottun. Hvatning til óvenjulegrar vottunar veltur ekki aðeins á því að umskiptin sjálf. Slíkar ástæður geta til dæmis falið í sér hversu flókið verkefnið er eða launastigið. Og í raun metum við ábyrgð og áhuga á persónulegum og faglegum vexti - fagleg þróun er innbyggð í fyrirtækjamenninguna.

Sérhver teymisstjóri tekur þátt í þróunarferli starfsmanna sinna - þannig sýnir hann sérþekkingu, áhuga á námi og kosti þjálfunar- og þróunarkerfisins með eigin fordæmi. Burtséð frá því hvers frumkvæði vottunin á sér stað, ákvarða teymisstjórinn og aðrir stjórnendur, byggt á hæfnifylki og eigin reynslu, hvort sérfræðingurinn er reiðubúinn til að fara á næsta stig faglegrar þróunar. Ef starfsmaður stenst ekki vottunina í fyrsta skipti er hægt að endurtaka prófið.

Markmið með vottun:

1. Ákvarða núverandi stig sérfræðingsins;
2. Finndu út í hvaða áttir einstaklingur hefur áhuga á að þróast;
3. Gefðu starfsmanni endurgjöf;
4. Þekkja vaxtarsvæði;
5. Stilltu dagsetningu fyrir næstu vottun.

Allir þekkja stöðuna á vinnumarkaði þannig að tilgangurinn með vottun er ekki að dæma starfsmanninn heldur hjálpa honum að vaxa.

Frammistöðumat

Frammistöðumat er kerfisbundið og reglubundið verklag sem metur frammistöðu og framleiðni einstaks starfsmanns í samræmi við fyrirfram ákveðin viðmið og skipulagsmarkmið. Árangursskoðun, yfir aldarlanga sögu, spratt upp úr meginreglum vísindalegrar stjórnunar eftir Frederick W. Taylor og fyrst notað af bandaríska hernum í fyrri heimsstyrjöldinni til að bera kennsl á veika flytjendur.

Frammistöðumat er gagnlegt fyrir starfsmann vegna þess að það skilgreinir ástæður skorts á starfsvexti og lausnum. Fyrirtækið getur með gagnsæjum og hlutlægum hætti greint starfsmenn sem eru verðugir stöðuhækkun, stöðuhækkun eða launahækkanir. Vert er að taka fram að þetta matstæki er nokkuð flókið og hefur margar gildrur.

Frammistöðumat er framkvæmt í nokkrum áföngum:

Stig 1 - þjálfun. Afar mikilvægt er að ræða allt verkferlið og markmið þess við hagsmunaaðila og stjórnendur. Ferlið við að safna áliti og hvernig það verður notað ætti að vera skýrt komið á framfæri við alla þátttakendur á fundum eða í pósti. Eins og æfingin sýnir, án þessa áfanga, getur árangursmat verið tímasóun.

Stig 2 - sjálfsskoðun. Starfsmaður verður að muna og skrifa niður hvað hann hefur verið að gera á síðustu mánuðum eða ári: þau verkefni og eiginleika sem ætlast er til af starfsmanni, þar á meðal þegar hann gegnir óvenjulegum hlutverkum; verkefni, grunnstarfsemi og önnur starfsemi; vinnuafrek og árangur; vankantar, misbrestur á tilteknum verkefnum af hálfu starfsmanns og deildar, sjálfsgagnrýni á staðreyndum. Þar sem það er frekar erfitt að muna smáatriði frá því fyrir ári síðan er betra að framkvæma frammistöðuskoðun að minnsta kosti einu sinni á sex mánaða fresti.

Stig 3 - skilgreiningu svarenda. Starfsmaðurinn sjálfur eða stjórnendur frammistöðumats tilnefna þá sem meta hann: næsta yfirmann; stjórnendur annarra teyma sem taka þátt eða taka reglulega þátt í einstökum verkefnum ásamt starfsmanni, viðskiptavinum; jafningjar (samstarfsmenn í deildinni, ófastir eða fastir verkefnahópar); undirmenn, þar á meðal þeir sem starfsmaðurinn er aðeins leiðbeinandi fyrir.

Stig 4 - að senda út spurningalista. Einn af stjórnendum frammistöðumats, til dæmis deildarstjóri, greinir matið sem starfsmaðurinn gefur sjálfum sér, óskar eftir skýringum á upplýsingum ef starfsmaðurinn gaf þær óljóst, útbýr spurningalista og sendir svarendum. Þar sem hver starfsmaður fyrirtækisins fær nokkra spurningalista er nauðsynlegt að setja hæfilegan frest fyrir hvert blað sem gefur tíma til yfirvegaðs lestrar og útfyllingar.

Stig 5 - að gera úttekt. Hver viðmælandi skoðar sjálfsmat starfsmannsins, gefur ákveðið almennt mat á því hvernig hann lítur á gæði verkefna sem ætlast er til af starfsmanni, gefur athugasemd sem sýnir sérstakar ástæður fyrir matinu og mögulegar ítarlegar tillögur um þróun.

Stig 6 - Gagnagreining. Umræða um niðurstöður getur valdið misskilningi og því er mikilvægt að gæta ákveðins trúnaðar þar sem hver einkunn sem gefin er, hvort sem hún er jákvæð eða neikvæð, er huglæg og stundum ögrandi. Í öllu falli er betra fyrir skipuleggjandi árangursmats að byrja að ræða niðurstöðurnar við deildarstjóra með almennum gögnum um fyrirtæki og deild. Sama fyrirkomulag er notað í samskiptum innan deildarinnar. Þar að auki, fyrir suma starfsmenn, getur augljóslega ósanngjarnt mat byggt á persónulegum óskum komið í ljós. Þetta má sjá á formfestu útfyllingar, skorti á sérstökum atriðum eða of mikilli tilfinningasemi í athugasemdum við matið í spurningalistanum.

Stig 7 - þróunaráætlun. Byggt á niðurstöðunum ætti að þróa áætlun um sérstakar aðgerðir sem leiða hvern starfsmann til vaxtar: sértæka þjálfun, tímabundinn eða varanlega flutning í aðra stöðu, vinna að nýju verkefni, leiðsögn nýs leiðbeinanda, frí, aðlögun í tímastjórnun , og önnur starfsemi.

Stig 8 - breyta rakningu. Í raun má kalla þetta stig að undirbúa og framkvæma næstu frammistöðumat, þar sem í aðdraganda þess byrja starfsmenn fyrirfram að fylgjast með öllu sem þeir þurfa að gefa til kynna í spurningalistunum og fylgjast betur með starfsemi sinni.

11 ástæður fyrir því að árangursmat getur mistekist

Við frammistöðumat geturðu gert smá mistök, sum þeirra er aðeins hægt að leiðrétta við næstu frammistöðumat. Því er fyrsta undirbúningsstigið jafn mikilvægt og allir hinir. Svo, algengustu gallarnir og mistökin eru:

1. Óviðeigandi spurningar í könnun. Stór könnun með 10+ spurningum, sem tekur til sameiginlegra vandamála fyrirtækisins, ætti að vera aðskilin frá lykilframmistöðumatskönnun sem tengist tiltekinni deild eða starfsmanni.
2. Forstöðumaður forðast erfið efni. Sjálfsskoðun gæti varpa ljósi á sjónarhorn fyrir starfsmann, deild eða fyrirtæki sem gefur tilefni til heitrar umræðu, en mat stjórnanda missir af þessu. Í þessu tilviki getum við ályktað að framkvæmdastjórinn þurfi þjálfun á heitum stað.
3. Skortur á sérstöðu í svörum og athugasemdum. Þetta getur bent til rangt samsettra spurninga, skorts á skýringarvinnu með þátttakendum, sem þarf að leiðrétta. Viðvarandi sálfræðileg viðhorf svarenda, sem hafa áhrif á einkunnir á öllum spurningalistum sem hann fyllti út og neyða hann til að gefa svipaðar einkunnir og athugasemdir, ætti að draga úr mikilvægi þeirra einkunna sem hann gefur í greiningunni.
4. Skortur á mati hjá næsta yfirmanni. Það er hann sem veit bókstaflega allt um formlegar og óskráðar skyldur deildarinnar og getur gefið strangasta og hlutlægasta matið. Þar að auki, ef um er að ræða skilyrðislausa óformlega forystu eins af starfsmönnum láréttu deildarinnar, ættir þú ekki að treysta algjörlega á mat samstarfsmanna hans á deildinni.
5. Viljandi eða óviljandi hlutdrægni. Í fjölda matsgerða sem teknar eru saman fyrir einn starfsmann geta verið einhverjir óvenjulegir sem ekki ætti alltaf að treysta og því er aðallega tekið mið af meðalmati. Þar að auki getur matið byggst á persónulegum líkar og mislíkar, löngun til að forðast átök, sem sést í skorti á staðreyndum og magnvísum í athugasemdum.
6. Lagalegur níhilismi. Ef stéttarfélag hefur verið stofnað í fyrirtækinu er skynsamlegt að samræma verklag við það starfsendurskoðun og afleiðingar þess fyrir starfsmenn þar sem starfsmannaáhrif, td uppsagnir, flutningur í annað starf, hækkun eða lækkun launa, eru stjórnað af vinnulögum og reglugerðum.
7. Ósamræmi milli markmiða um að auka framleiðni og markmiða um árangursmat. Ef markmiðið að auka framleiðni leiðir til brota á siðareglum, lagalegum kröfum eða gæðum vöru og þjónustu, þá mun það greinilega trufla námið sem fylgir árangursmati.
8. Fáránleg/alvarleg könnun. Ef starfsmönnum er ekki sagt til fulls um kjarna og tilgang frammistöðumats geta þeir tekið hana ekki nægilega alvarlega og formlega, eða of alvarlega af ótta við að missa vinnuna eða launastigið og reyna að bæta einkunnir sínar á tilbúnar hátt.
9. Röng þýðing á einkunnum í bónus. Einkunnakerfið ætti ekki að tryggja að bónusar verði annað hvort litlir eða stórir. Ef bónus er fyrir alla, þá mun árangursmatið verða merki fyrir starfsmenn um að slaka á.
10. Ófullnægjandi listi yfir svarendur. Starfsmaður getur viljandi útilokað af lista yfir svarendur þá sem hann starfaði með reglulega eða reglulega. Í þessu tilviki verður að taka skýrt fram að hver sem er getur verið skráður á lista yfir svarendur, með fyrirvara um rökstuðning.
11. Tilskipunarstíll. Sumir stjórnendur eru svo hræddir við að vera í óþægilegri stöðu að þeir ræða ekki niðurstöður matsins heldur segja undirmönnum sínum einfaldlega hvað þeir eigi að gera og hvernig eigi að gera það. Frammistöðumat snýst um tvíhliða samskipti í þágu skilvirkni.

Frammistöðumat er undirbúningsþáttur í mótun þjálfunar- og þróunarstefnu. Hvert fyrirtæki býr til sína eigin stefnu, en hvað sem öðru líður er meginverkefni þjálfunar- og þróunarstefnunnar að stýra þróun starfsmanna á þann hátt sem styður við önnur lykiláherslur í viðskiptum. Náms- og þróunarstarfið í stofnun gegnir stefnumótandi hlutverki á fimm sviðum:

1. Þróun möguleika starfsmanna;
2. Að laða að og halda hæfileikum;
3. Að hvetja og laða að starfsmenn;
4. Að búa til vörumerki vinnuveitanda;
5. Að skapa fyrirtækjamenningargildi.

Þannig felur þjálfunar- og þróunarstefnan í sér sköpun 8 meginþátta í lokuðu hringrásarlegu vistkerfi þjálfunar og þróunar í fyrirtækinu, en smíði þess hefst með því að þjálfun og þróun er í takt við viðskiptastefnuna. Eins og sýnt er McKinsey rannsókn, aðeins 40% fyrirtækja staðfesta að náms- og þróunarstefna þeirra sé í samræmi við stefnumótandi markmið og 60% fyrirtækja hafa ekki skýra samræmingu náms- og þróunarstefnu þeirra við viðskiptamarkmið. Þess vegna ætti þjálfunaráætlun ekki að þróast af mannauðsdeildinni sjálfstætt, heldur af deildum undir stjórn skipulagsheildar og í samvinnu við mannauðsdeild.

Gera má ráð fyrir að innleiðing þjálfunar- og þróunarkerfis taki ekki aðeins af fjármagni fyrirtækisins heldur einnig vinnutíma starfsmanna. Reyndar er kostnaður við þjálfun og þróun mun minni en raunverulegur ávinningur fyrir fyrirtækið:

1. Að bæta frammistöðu starfsmanna: Þjálfun styrkir sjálfstraust hans og hjálpar fyrirtækinu að taka leiðandi stöðu.
2. Aukin ánægju starfsmanna og starfsanda: Fyrirtækið sýnir starfsmönnum að þeir séu metnir að verðleikum, fjárfestir í þeim og veitir þeim aðgang að þjálfun sem þeir gætu annars ekki vitað um.
3. Að vinna með veika punkta: í hvaða teymi sem er eru veikir hlekkir, hvort sem það eru einstakir starfsmenn eða viðskiptaferlar. Þjálfun og þróun hækkar alla starfsmenn á sama stig, þar sem hver þeirra er skiptanlegur og sjálfstæður.
4. Aukin framleiðni og samræmi við gæðastaðla: Stöðug þjálfun samstarfsmanna stuðlar að innri ábyrgð á ferlum í fyrirtækinu og hvatningu til að auka framleiðni vinnuafls.
5. Aukin nýsköpun í nýjum aðferðum og vörum: við starfsþróun er leitað að nýjum hugmyndum, ræktað er við sköpunargáfu og hvatt til tilrauna til að skoða aðstæður öðruvísi.
6. Minni starfsmannavelta: Framlag vinnuveitanda heldur starfsmönnum og dregur úr ráðningarkostnaði.
7. Að styrkja framsetningu og orðspor fyrirtækisins: Að hafa öfluga þjálfunar- og þróunarstefnu styrkir vörumerki fyrirtækisins, laðar að nemendur, útskriftarnema, samstarfsmenn frá öðrum fyrirtækjum og safnar saman röð umsækjenda sem gerir þér kleift að velja þá efnilegustu.

Ekki er hægt að innleiða þjálfunar- og þróunarkerfi fyrirtækja á einni nóttu. Það eru mörg mistök sem þú getur gert í innleiðingarferlinu. Aðalatriðið er misræmið á milli þróunarstefnu og verkefnis fyrirtækisins. Með réttri innleiðingu ræktar fyrirtækið heilbrigða samkeppni og vörumerki forystu sem þróast í vöxt í hagnaði fyrirtækisins, styrkir stöðu þess á upplýsingatækniþjónustumarkaði, þátttöku í raunverulegri ytri samkeppni við markaðsleiðtoga og stefnumótandi sveigjanleika.

Heimild: www.habr.com