Fyrir mörgum árum gekk ég til liðs við fyrirtæki sem þróunaraðili og varð fljótlega vitni að óvenjulegu atriði. Liðsstjóri nágrannadeildar hringdi í undirmann sinn um miðjan vinnudag og sagði honum hátt og ósvífið: „Heyrðu, hér eru peningar handa þér. Farðu út í búð, keyptu viskí og snakk.“
Ég hugsaði: „Komdu! Það er allt skrítið..." En ástandið endurtók sig nokkrum sinnum í viðbót. Eftir að hafa starfað hjá fyrirtækinu í nokkurn tíma áttaði ég mig á því að svona hegðun var venjan þar. Sum lið voru vinir á móti öðrum, leyndardómur blómstraði og yfirstjórn brugðust alls ekki við þessu. Ég fór þaðan þrátt fyrir að verkefnin hafi verið áhugaverð og aðstæður ekki slæmar. En siðferðislegt loftslag var óþolandi.
Ég var ekki sá eini sem hélt það: nú er þetta fyrirtæki ekki lengur til. En á þeirri stundu áttaði ég mig á því hversu mikilvægt það er að vinna með óformleg sambönd, hversu mikil áhrif þau geta haft á fyrirtækið í heild. Þar að auki eru það fyrst og fremst línustjórar sem eiga að vinna með þeim, en ekki starfsmannastjórar eða innanhússálfræðingar, því það eru stjórnendur sem eru í sambandi við undirmenn sína á hverjum degi.
En teymisstjórar á upplýsingatæknisviðinu ólst að jafnaði upp sem þróunaraðilar og verkfræðingar og hafa ekki sérmenntun á sviði sálfræði og stjórnunaraðferðafræði. Vegna þessa skilja stjórnendur oft verkefni sín frekar þröngt: að leysa viðskiptavandamál, uppfylla áætlanir osfrv. En þeir skilja ekki hvers vegna þeir þurfa að passa fullorðna.
Síðustu tíu ár hef ég stýrt þróunarteymi, þar af sjö hjá Badoo. Þessi grein er byggð á ræðu minni kl : í henni mun ég reyna að útskýra hvernig og hvers vegna þú þarft að vinna að óformlegum samböndum í teymi.
Vandamál með óformleg sambönd
Hvernig á að ákvarða að eitthvað slæmt sé að gerast með óformlegum samböndum í teymi? Það eru nokkrir merkingar.
Nýliðar halda ekki við
Ég er viss um að fyrir flesta er það stressandi að skipta um vinnu. Nýliðinn er í afar óþægilegri, óstöðugri stöðu, meðal annars vegna þess að reynsla hans og hæfileikar í nýja liðinu hafa ekki verið staðfestir. Jafnframt hefði hann getað verið merkur og virtur maður á fyrri vinnustað. Í þessu tilviki verður andstæðan enn meira áberandi og mun valda enn meiri óþægindum.
Hvað gerir maður til að láta vita af sér? Sýnir frumkvæði. En frumkvæði nýrra starfsmanna eru oft ekki samþykkt: „Hvert ertu að fara? Við vitum hvernig allt virkar hérna án þín!“
Auk þess taka nýliðar oft ekki þátt í óformlegum samskiptum. Við fórum í hádegismat - nýliðanum var ekki boðið. Þeir eru að halda upp á afmæli einhvers - nýliðanum var ekki boðið. Hann er þegar stressaður vegna vinnuvandamála og það er enginn til að tala við um það. Það er tvöfalt erfitt.
Við þessar aðstæður ákveða margir einfaldlega að fara til annars fyrirtækis.
Samstarfsmaður ókunnugir
Næsta vandamál er skortur á þekkingu samstarfsmanna. Oftar gerist þetta á mörkum deilda, frekar en innan eins sviðs. Flytjendur þekkja ekki innri viðskiptavini sína og öfugt: til dæmis þekkjast vöruteymið og þróunarteymið ekki.
Það sorglegasta er þegar stjórnendur þekkja ekki undirmenn sína: þeir vita ekki raunverulegar væntingar þeirra, þeir vita ekki hvernig á að hvetja þá.
Óformlegir leiðtogar í andstöðu við formleg yfirvöld
Í hvaða teymi sem er eru óformlegir leiðtogar. Eins og annað fólk hefur það sín eigin markmið. Sérstaða óformlegra leiðtoga er að þeir vita hvernig á að virkja annað fólk í að ná markmiðum sínum. Ef markmið óformlegs leiðtoga er ekki innan markmiða stofnunarinnar, þá getur slíkt fólk orðið mjög eitrað. Og það versta sem getur gerst er að þeir geti farið með hluta af liðinu til annars fyrirtækis.
Óeining
Öll vandamálin sem ég hef bent á - lélegt starf með nýliðum, samskiptaleysi, óformlegir leiðtogar í stjórnarandstöðunni - leiða til óeiningu. Í ákveðnu tilviki er hægt að útskýra það með mælsku meme:
Fólk veit ekki hvað samstarfsfólk þeirra er að gera. Samkvæmt því er framlag þeirra til sameiginlegs máls ekki metið. Óeining leiðir til skorts á teymisvinnu: liðsmenn bæta ekki hver annan upp, sem leiðir til þess að verkefni eru leyst á árangurslausan hátt. Það vantar sveigjanleika vegna lélegra samskipta. Það er erfitt fyrir stjórnendur að hvetja og þróa undirmenn sína. Allt þetta leiðir til þess að fólk fer.
En ég vil að það sé gott, að það sé að minnsta kosti svona:
Og það er jafnvel betra ef það er svona:
Hvað á að gera?
Hvað ættir þú að gera til að tryggja að óformleg tengsl í fyrirtækinu þínu séu „rétt“ og vinni í þágu fyrirtækisins? Ég mun segja þér frá því sem við höfum gert og höldum áfram að gera á Badoo. Þetta eru þrír mikilvægir þættir:
- fyrirtækjamenning;
- regluleg liðsuppbygging;
- viðbrögð við eyðileggjandi frávikum.
Fyrirtækjamenning
Fyrirtækjamenning er sett af grunngildum sem móta það hvernig starfsmenn hugsa og hegða sér. Þetta er það sem sameinar fólk í hóp, það sem aðgreinir fyrirtækið frá öðrum og gerir þér kleift að vera stoltur af því. Þetta eru gildi sem flestir í liðinu deila.
Kjarnagildi eru ekki fasti. Þær geta breyst og bæst við eftir breytingum á stefnu fyrirtækisins. Þú ættir ekki að finna þau upp eða afrita í blindni gildi annarra fyrirtækja. Einnig ættir þú ekki að laða að utanaðkomandi sérfræðinga, treysta á þá til að búa til þessi gildi fyrir þig: gildin verða að fæðast innan fyrirtækisins.
Fyrir löngu síðan vann ég sem forritari hjá netmarkaðsfyrirtæki. Yfirmannsdýrkunin ríkti í henni: portrett hans og tilvitnanir héngu á skrifstofunum. Allir starfsmenn áttu að vera ástríðufullir, gera heiminn að betri stað. Þar var í stað venjulegrar kveðju notaður eftirfarandi söngur: "100 milljarðar eru örlög okkar!" Nú virðist það fyndið, en þá var það ekki mjög fyndið. Þetta er dæmi um það sem ekki má gera, dæmi um gervimenningu.
Snúum okkur aftur til Badoo. Á einhverjum tímapunkti komum við saman, hugsuðum og bjuggum til lista yfir grunngildin okkar.
En það er ekki listinn sjálfur sem skiptir máli heldur hvernig við notum hann.
Í fyrsta lagi notum við það við ráðningar: við reynum að skilja hvort umsækjendur séu tilbúnir til að deila grunngildum okkar. Í öðru lagi notum við það til að meta starfsmenn: á reynslutíma, ársfjórðungslega og hálfsárs endurskoðun.
Hvernig metum við umsækjendur í viðtölum? Við spyrjum ákveðinna spurninga. Til dæmis um fyrri mistök; Við lærum viðhorfið til þeirra til að skilja hversu meðvitaður einstaklingur er, hversu sjálfsgagnrýninn hann er og hversu fær hann er til að læra af mistökum sínum.
Við skoðum viðbrögð við spurningum sem frambjóðandinn veit ekki svörin við. Margir byrja að tuða, beina samtalinu í aðra átt eða gefast upp strax. Við elskum það þegar einstaklingur reynir að ná réttu svari rökrétt og, þegar hann hefur náð hámarkinu, segist hann heiðarlega ekki vita. Í þessu tilfelli sjáum við að einstaklingur getur viðurkennt að hann skilur ekki eitthvað og það er eðlilegt.
Við spyrjum hvort það sé fólk sem umsækjandi hjálpaði í starfi og þroska, hvernig hann hjálpaði þeim. Þetta er merki um að einstaklingur sé opinn fyrir heiminum og sé tilbúinn að hjálpa öðrum.
Við höfum áhuga á því hvort til sé fólk sem frambjóðandinn sjálfur hefur lært eitthvað af að undanförnu. Þetta gefur óbeint til kynna hversu mikið manneskja elskar í fyrsta lagi að læra og í öðru lagi er þakklát fólkinu sem umlykur hann og er tilbúið að gefa honum eitthvað nýtt.
Það er líka áhugavert að fræðast um aðstæður við að hætta í fyrra starfi. Hér höfum við ekki svo mikinn áhuga á ástæðu uppsagnarinnar, heldur hvernig viðkomandi yfirfærði ábyrgð sína: undirbjó hann allt eða henti hann því og brenndi það með bláum loga? Þetta talar um ábyrgð.
Oft segist fólk í viðtölum vilja þróast og hafi því yfirgefið sitt fyrra fyrirtæki. Það er áhugavert að vita: hvað kom í veg fyrir að þú þróaðist þar? Með því að svara þessari spurningu byrja umsækjendur stundum að leita að þeim sem er að kenna, segja að yfirmaðurinn hafi einhvern veginn verið öðruvísi, samstarfsmenn eru heimskir o.s.frv. Svona tékkum við hversu frumkvöðull einstaklingur er, hversu tilbúinn hann er til að viðurkenna vandamálið sitt og gera eitthvað um það lausnir.
Regluleg liðsuppbygging
Eftir að hafa áttað þig á og mótað fyrirtækjamenninguna þarftu að vinna að einingu teymisins. Ég hef skipt þessu niður í nokkur svæði:
- vinna með óformlegum leiðtogum;
- vinna með nýliðum;
- vinna með erfiðum starfsmönnum;
- almennilegar einn-á-mann fundir;
- að teknu tilliti til persónulegra aðstæðna;
- útrýma óeiningu.
Óformlegir leiðtogar
Óformlegir leiðtogar eru áhrifaríkt tæki í höndum liðsstjóra. Í gegnum þá getum við varið markmiðum fyrirtækisins á restina af teyminu.
Ekki ýta heldur selja
Aðalatriðið í því að vinna með óformlegum leiðtoga er traust. Þú ættir ekki að bregðast við á leiðbeinandi hátt, segja honum hvað hann eigi að gera og hvernig. Þú þarft að sannfæra hann um að verkefnið sé mikilvægt, lausn þess mun gera fyrirtækið betra. Eða leitaðu til hans sem sérfræðings og spyrðu: „Sjáðu, við erum með þetta vandamál. Hver heldurðu að sé besta leiðin til að leysa það?" Þetta staðfestir vald leiðtogans og hann er hans helsta verkfæri og vopn.
Hrós, metið
Hrósaðu óformlega leiðtoganum tímanlega. Þessi ráð eiga við um hvaða starfsmann sem er, en þegar um er að ræða óformlegan leiðtoga er hrós enn mikilvægara.
Ekki brjóta á vald
Ekki efast um vald óformlega leiðtogans, ekki gagnrýna hann opinberlega eða gera grín að honum. Hann er ekki keppinautur fyrir þig: formlegi leiðtoginn og óformlegi leiðtoginn leika á mismunandi sviðum. Sá fyrsti hefur mikið af verkfærum til að hafa áhrif á liðið, sá síðari hefur að stórum hluta aðeins áhrif hans og vald.
Samþykkja endurgjöf
Hlustaðu á endurgjöf frá óformlegum leiðtogum (um aðra starfsmenn, ferla) - þeir kunna að meta það. Sú staðreynd að þú hlustar staðfestir einnig vald óformlega leiðtogans.
Úthluta formlegri ábyrgð
Ef mögulegt er er það þess virði að fela óformlega leiðtoganum formlega ábyrgð. Til lengri tíma litið mun þetta eyðileggja hvatann til að fara í stjórnarandstöðu og mun einnig fullnægja forystu metnaði óformlegs leiðtoga.
Að vinna með nýliðum
Annars vegar eru nýliðar þeir sem koma með allt sem er ferskt, áhugavert og áhrifaríkt, sem þú hefur kannski ekki vitað um. Á hinn bóginn er þetta fólkið sem getur hugsanlega „veðrað“ menningu fyrirtækisins.
Hvað gerum við á Badoo?
„Mjúk“ um borð
Frá fyrsta degi skipum við nýliða sýningarstjóra. Þetta gæti verið leiðtogi eða hvaða reyndur starfsmaður sem er tilbúinn að svara spurningum nýliðans hvenær sem er. Við hentum ekki nýjum starfsmanni strax í að leysa „bardaga“ verkefni og gerum ekki miklar kröfur til hans. Fyrstu vikurnar kemst nýliðinn einfaldlega á fullt í nánu sambandi við umsjónarmanninn.
Regluleg endurgjöf
Í fyrstu hlakka byrjendur mjög til þessa, því í stórum dráttum eru endurgjöf fyrir þá eina leiðarvísirinn og vísbending um hvort þeir séu að gera allt rétt eða ekki. Hjá Badoo, fyrstu tvo mánuðina, hittir framkvæmdastjórinn nýliðann einn á mann í hverri viku og ræðir við hann öll þau mál sem upp hafa komið. Mikilvægt er að fara varlega með gagnrýni á þessu tímabili. Þvert á móti er rétt að taka fram að það er eðlilegt að gera mistök, sérstaklega í fyrstu. Það er gagnlegt að hafa HR sérfræðing með í för svo nýliðinn geti gefið yfirmanni sínum endurgjöf: það sem hann getur ekki sagt í eigin persónu mun hann segja starfsmannastjóranum.
Þátttaka í óformlegum samskiptum
Það er engin þörf á að skilja nýbúa frá óformlegum samskiptum. Förum í hádegismat með deildinni - hringjum í nýliðann. Ef þú ert að halda upp á afmæli einhvers skaltu bjóða nýliða. Hann getur neitað, en eftir nokkurn tíma mun hann örugglega samþykkja það. Aðalatriðið er að láta hann skilja að hann er ekki óþarfur, heldur fullgildur liðsmaður.
Frumkvæði
Það er líka gríðarlega mikilvægt að vandlega sé unnið með frumkvæði. Þetta þýðir ekki að þú þurfir að gera allt sem byrjandi stingur upp á. Sönnunarbyrðin um gagnsemi og að breyta núverandi óbreyttu ástandi í fyrirtækinu hvílir á tillöguaðilanum, það er í þessu tilviki hjá hinum nýja starfsmanni. Ef frumkvæði hans hentar ekki af einhverjum ástæðum, reyndu þá að tala rökrétt, eins og við fagmann, hvers vegna það hentar ekki.
Hjálp
Í fyrstu er hjálp fyrir byrjendur mjög mikilvæg. Við höfum öll áhuga á að nýi starfsmaðurinn aðlagist eins fljótt og auðið er og byrji að leysa bardagaverkefni. Nýliðar eru oft hræddir við að biðja um hjálp vegna þess að þeim finnst spurningar sínar heimskulegar. Í dag kom hann þegar upp einu sinni: ef hann kemur upp aftur, munu þeir líklega halda að hann sé ófagmannlegur. Við útskýrum að það er ekkert athugavert við þetta: þú þarft að nálgast samstarfsmann þinn um leið og þú „lendir í“ vandamáli. Hefurðu reynt í hálftíma eða klukkutíma til að komast að því - og ekkert gengur? Komdu, annars gerirðu allt verra fyrir alla.
Að takast á við erfiða starfsmenn
Erfitt starfsfólk er fólk sem vinnur gegn menningu fyrirtækisins, gegn grunngildum þess. Þetta eru starfsmenn sem kerfisbundið gefa óvirðulegar yfirlýsingar, reyna að grafa undan valdi stjórnanda o.s.frv. Hvernig á að vinna með þær?
Skildu hinar sönnu ástæður andspyrnu
Það gæti verið gremja sem þú tókst ekki eftir, eða það gæti verið staða í lífinu: ég er á móti því, það er allt. Þú getur prófað að spyrja beint um þetta. Ef þú getur ekki fundið út hvað vandamálið er og viðkomandi fer í djúpa vörn, geturðu reynt að tala við fólk sem hann hefur náið samband við. Kannski munu þeir varpa ljósi á hvatirnar.
Ef ástæðurnar eru skýrar, reyndu þá að semja
Þú gætir þurft að gera málamiðlun einhvers staðar. Ef þú getur ekki náð samkomulagi beint við starfsmanninn geturðu reynt að laða að svokallaðan þingmann, til dæmis reyndan mannauðssérfræðing, sem mun tala í einrúmi við starfsmanninn, ræða við þig einslega, draga ályktanir og gefa dýrmætt tilmæli til beggja.
Fjarlægja starfsmann: td flytja til annars liðs
Það eru átök á persónulegum vettvangi: fólki líkar bara ekki við hvort annað, það er allt og sumt. Í þessu tilviki geturðu reynt að flytja viðkomandi yfir á aðra deild til að missa ekki dýrmætan starfsmann.
Hunsa
Ef ráðstafanirnar sem lýst er hér að ofan hjálpa ekki, geturðu reynt að útiloka einstaklinginn frá þeim ferlum sem hann telur sig mikilvægan í. Þetta mun bitna á valdi hans og ef til vill koma honum til vits og ára.
Eldur
Ef þetta virkar ekki, þá er aðeins einn kostur eftir - að skilja við erfiða starfsmanninn, því stöðug átök við hann hafa skaðleg áhrif á vald stjórnandans.
Aldeilis einstaklingsfundir
Ég minni á að nú er aðeins verið að tala um óformleg sambönd. Ég tel að reglulegar einstaklingsfundir með starfsmönnum séu frábært snið til að byggja upp traust milli stjórnanda og undirmanna. Í 1:1, auk vinnumála, er vert að huga að vinnutengdum málum.
- Gefðu undirmanni þínum fyrsta orðið. Kannski fékk hann það sem kallað er suðu og var að búa sig. Þú ættir ekki að trufla hann: láttu hann segja hug sinn.
- Ræddu erfiðleikana. Bæði vinnandi og óvinnandi, sem getur haft áhrif á verkferla.
- Ræddu samband þitt við samstarfsmenn þína: er allt í lagi þar? Ef þú kemst að því að það eru einhver vandamál, bjóddu þá fram aðstoð þína, eða öllu heldur, spurðu hvernig þú, sem stjórnandi, getur hjálpað. Aðalatriðið er að muna að hjálpa virkilega ef starfsmaðurinn biður um það.
- Ráð sem ég las í bók Maxim Batyrev "45 Manager Tattoos." Í lok fundarins, þegar allt virðist hafa verið rætt, spyrðu spurningarinnar: „Hvað ættum við að ræða annað? Sumir opinbera það áhugaverðasta á þessari stundu.
Að teknu tilliti til persónulegra aðstæðna
Ef stjórnandi og undirmaður hafa stofnað til trausts sambands, þá getur undirmaðurinn upplýst þig í rólegheitum um persónulegar aðstæður: fæðingu barns, heilsufarsvandamál, veð, skilnað osfrv. Við erum öll mannleg og allt getur gerst.
Hvað mun hæfur leiðtogi gera í þessu tilfelli?
- Mun gefa þér frí. Flutningur frá flóknum, mikilvægum verkefnum yfir í veltu sem er lágt forgangs.
- Sendi þig í frí.
- Mun endurskoða hvatningaráætlunina. Ef maður hefur tekið húsnæðislán kemur fjárhagsmálið upp á yfirborðið. Þetta þýðir að þú getur gefið honum bónus, ef eitthvað er fyrir það (í stað sama vottorðsins).
- Breyta vinnuáætlun. Til dæmis, ef börn manns fara í leikskóla, getur þú stillt upphafstíma vinnudags. Af hverju ekki?
Þegar leiðtogi heyrir í fólki og tekur mið af persónulegum aðstæðum þess er það vel þegið. Og öfugt: þegar maður veit að leiðtoginn er meðvitaður um vandamál sín og tekur ekki tillit til þeirra, veldur það gremju.
Útrýming sílóa
Ég skal segja þér hvernig við berjumst gegn óeiningu í Badoo.
Sameiginlegur hádegisverður
Það kom mér á óvart að heyra að í mörgum fyrirtækjum fara starfsmenn í hádegismat einn eða í pörum. Þetta er einstaklega árangurslaust! Enda, meðan við bíðum eftir þjóninum, getum við rætt ýmislegt, lært eitthvað nýtt um fólkið sem þú vinnur með. Ef stærð skrifstofunnar leyfir geturðu skipulagt borðstofu eins og við gerðum. Í matartíma situr fólk frá mismunandi deildum öxl við öxl og ræðir margvísleg efni: það virkar frábærlega í hópefli.
Teymisbygging, fyrirtækjaviðburðir með fjölskyldum
Í okkar tilfelli er liðsuppbygging regluleg (einu sinni á þriggja mánaða fresti) skemmtiferðir hvar sem er: lasermerki, keilu, billjard eða bara að fara á bar. Þátttaka í þessum viðburðum er frjáls. Valinn er dagur sem hentar meirihlutanum og við tökum fyrst tillit til nýliða og reynum að virkja þá eins og hægt er.
Í okkar tilfelli eru fyrirtækjaviðburðir sannarlega stórviðburðir, til dæmis ferðir á sumrin í þrjá daga. Í ár vorum við í Krasnaya Polyana. Við ferðumst með fjölskyldum okkar, en ég veit að þetta er umdeilt atriði. Já, það eru ókostir: auðvitað kostnaðurinn og einnig sú staðreynd að fjölskyldur draga úr „teymisefli“ viðburðarins. Það er fólk sem vill frekar eyða tíma með fjölskyldu sinni en með samstarfsfólki sínu. En við prófuðum mismunandi snið og sættum okkur við þetta. Í fyrsta lagi er miklu auðveldara að draga fjölskyldumann á þriggja daga viðburð með fjölskyldu sinni en einn og flest okkar erum fjölskyldufólk. Í öðru lagi fáum við tryggan mann utan frá - maka. Og það gerist oft að fjölskyldur, sem hittust á fyrirtækjaviðburði, halda síðan áfram vinalegum samskiptum í daglegu lífi.
Íþróttir, gönguferðir, rafting
Þetta er mjög einföld og jafn áhrifarík aðferð til að byggja upp hóp. Við erum með lið fyrir hlaup, þríþraut og borðtennis. Við förum í flúðasiglingu á hverju ári. Almennt séð tel ég þetta ein öflugasta leiðin til að sameina lið, því við óvenjulegar aðstæður, stundum tengdar jaðaríþróttum, lærir fólk alveg nýja hluti um sjálft sig og um þá sem eru í kringum sig.
Hagsmunaklúbbar
Þeir sem ekki hafa gaman af íþróttum geta heillast af því að tefla tígli, skák, „Hvað? Hvar? Hvenær?". Fyrir um þremur árum stofnuðu samstarfsmenn okkar tónlistarhóp. Athyglisvert er að margir þátttakendur þess á þeim tíma kunnu annaðhvort alls ekki að spila á hljóðfæri eða gerðu það afar óöruggt. Nýlega héldu þeir aðra tónleika á skrifstofunni og það var flott! Ég man hvað ég var stoltur af fólkinu sem ég vann með.
Hackathons
Einnig frekar einföld aðferð. Fólk úr mismunandi deildum safnast saman til að leysa áhugavert vandamál, ekki endilega vinnu. Pizzur, bjór, við tókum okkur saman og sköpuðum eitthvað saman og á sama tíma lærðum við ýmislegt nýtt um hvort annað - hluti sem ómögulegt er að komast að í vinnurútínu.
Viðbrögð
Síðasti blokkin snýst um viðbrögð við ýmiss konar eyðileggjandi fyrirbærum sem ganga gegn grunngildum fyrirtækisins og hafa því skaðleg áhrif á siðferðilegt loftslag í teyminu.
Kynning
Þegar stjórnandi og undirmaður taka of þátt í vináttu þeirra eiga þeir á hættu að fara yfir mörk. Í þessu tilviki ætti stjórnandinn alltaf að muna að hann er stjórnandi (jafnvel við sameiginlega drykkju og djamm) og koma í veg fyrir að fara út fyrir landamærin, sem hann verður að afmarka fyrir sjálfan sig.
Virðingarlausar yfirlýsingar og gjörðir
Þetta er óviðunandi og afar eyðileggjandi. Þetta er það sem eitrar andrúmsloftið í liðinu. Hættu þessu um leið og þú heyrir/sér það. Og ekki gleyma að finna út ástæðuna á eftir. Þú þarft að skilja hvort það er persónuleg fjandskapur eða vinnuátök á bak við þessa hegðun. Við þurfum að skilja og kynna þetta til að koma í veg fyrir að slíkar aðstæður endurtaki sig. Það kemur til dæmis fyrir að fólk hylji eigin mistök með mistökum annarra eða deilda. Hönnuðir kenna prófurum um, prófunaraðilar kenna hönnuðum um. Oft gerist þetta vegna þess að fólk veit einfaldlega ekki hvað nágrannadeildin gerir og kann ekki að meta framlag þess til sameiginlegs máls. Hægt er að vinna með þetta til dæmis með því að búa til rásir til að miðla árangri deilda, þannig að starfsmenn skilji hver er að gera hvað í fyrirtækinu og hvert framlag þeirra er.
Orðrómur
Útlit orðróms er alltaf afleiðing af skorti á upplýsingum. Skortur á upplýsingum er eins konar tómarúm sem er fyllt með óhreinindum. Eftir að hafa lært um tilvist einhvers orðróms ætti stjórnandinn að útskýra eins sannleikann og hægt er hvernig hlutirnir eru í raun og veru, og íhuga að því loknu að búa til eðlilegar leiðir til að koma slíkum upplýsingum á framfæri: póstsendingar, samantektir, reglulegar málstofur o.s.frv.
Ekki er langt síðan við höfðum svipaða sögu á Badoo. Fyrirtækið ákvað að flytja hluta af uppbyggingunni frá Moskvu til London - eðlileg viðskiptakrafa, eins og tíminn sýnir, réttlætanlegt. En þetta gaf tilefni til orðróms um að skrifstofan í Moskvu væri að loka. Þessi hugmynd var svo rótgróin í hugum margra starfsmanna að við þurftum að leggja mikið á okkur til að eyða orðrómnum. Ímyndaðu þér bara hvata fólksins sem trúði á þetta: "Af hverju að gera einhverjar áætlanir ef okkur verður samt sem áður lokað bráðum?"
Niðurstöður
Hvernig á að láta óformleg tengsl virka í þágu fyrirtækja?
- Skilja og móta menningu fyrirtækisins. Ráðið fólk sem deilir gildum þínum. Losaðu þig við þá sem vinna gegn þeim.
- Vinna reglulega að hópefli. Búa til og þróa snið þar sem fólk getur komið á óformlegum samböndum.
- Bregðast við truflandi frávikum. Mundu að þú ert stjórnandi og þar af leiðandi verndari menningu fyrirtækis þíns.
Og síðast en ekki síst: kynntu þér fólkið þitt! Fléttu óformleg tengsl inn í vinnusambönd á hæfni. Þetta gefur þér heildarmynd, sem aftur gerir þér kleift að taka upplýstari ákvarðanir.
Heimild: www.habr.com