Epigraph:
Einu sinni hittust broddgöltur og litli björn í skóginum.
- Halló, Hedgehog!
- Halló, litli björn!
Svo orð af orði, brandari af brandari, fékk broddgelturinn litla björninn í andlitið...
Hér að neðan er umfjöllun frá teymisstjóra okkar, sem og RAS vöruþróunarstjóra Igor Marnat, um sérstöðu vinnuátaka og mögulegar aðferðir til að stjórna þeim.
Flest átökin sem við lendum í vinnunni þróast í samræmi við atburðarás svipaða þeirri sem lýst er í myndritinu hér að ofan. Það eru nokkrir þátttakendur sem eru í upphafi nokkuð jákvæðir hver við annan, þeir eru að reyna að leysa eitthvert mál, en á endanum er vandamálið óleyst og af einhverjum ástæðum reynast samskipti þátttakenda í umræðunni vera spillt.
Lífið er fjölbreytt og afbrigði eiga sér stað í atburðarásinni sem lýst er hér að ofan. Stundum er sambandið á milli þátttakenda ekki mjög gott í upphafi, stundum er ekki einu sinni mál sem krefst beinnar lausnar (eins og t.d. í yfirskriftinni), stundum eftir umræðuna er sambandið óbreytt og áður en það hófst, en málið er á endanum ekki leyst.
Hvað er algengt í öllum aðstæðum sem hægt er að skilgreina sem vinnuátök?
Í fyrsta lagi eru tvær eða fleiri hliðar. Þessir aðilar geta skipað mismunandi staði í stofnuninni, verið í jafnréttissambandi (samstarfsmenn í teymi), eða á mismunandi stigum stigveldisins (yfirmaður - undirmaður), verið einstaklingur (starfsmaður) eða hópur (ef átök eru á milli starfsmaður og teymi eða tvö teymi), og svo framvegis. Líkur á átökum og hvernig auðvelt er að leysa úr þeim ráðast mjög af trausti milli þátttakenda. Því betur sem aðilar þekkjast, því hærra sem traustið er, þeim mun meiri líkur eru á að þeir komist að samkomulagi. Til dæmis eru meðlimir í dreifðu teymi sem hafa aldrei átt samskipti augliti til auglitis líklegri til að lenda í átökum um einfalt vinnumál en fólk sem hefur átt að minnsta kosti nokkur augliti til auglitis. Þess vegna, þegar unnið er í dreifðum teymum, er mjög mikilvægt að tryggja að allir liðsmenn hittist reglulega í eigin persónu.
Í öðru lagi, í átökum á vinnustað, eru aðilar í þeirri stöðu að leysa eitthvert mál sem er mikilvægt fyrir annan aðila, fyrir þá báða, eða fyrir stofnunina í heild. Á sama tíma, vegna sérstakra aðstæðna, hafa aðilar yfirleitt nægan tíma og margvíslegar leiðir til að leysa hana (formlega, óformlega, fundi, bréf, stjórnunarákvarðanir, tilvist markmiða og áætlana teymisins, staðreynd stigveldis o.s.frv.). Þetta er ólíkt því að leysa vinnuvandamál (eða ekki vinnu) í stofnun og til dæmis að leysa mikilvæga spurningu: „Eh, krakki, frá hvaða svæði ertu?“ á götunni, eða átökin frá grafskriftinni. Þegar um er að ræða úrlausn verkefna skipta gæði vinnuferlis og menning við úrlausn mála í teyminu máli.
Í þriðja lagi er ráðandi þáttur deilunnar (frá sjónarhóli umræðu okkar) sú staðreynd að aðilar ferlisins geta ekki sjálfstætt komist að lausn á málinu sem hentar öllum aðilum. Staðan krefst afskipta þriðja aðila, utanaðkomandi úrskurðaraðila. Þetta atriði kann að virðast umdeilt, en í meginatriðum, ef ágreiningsástandið tókst að leysa án afskipta utanaðkomandi gerðardóms, var málið leyst farsællega og samskipti aðila versnuðu ekki, þetta er ástandið sem við ættum að leitast við. . Við munum líklegast ekki einu sinni vita af slíkum átökum, eða við munum komast að því fyrir tilviljun eftir að þau eru leyst. Því fleiri mál sem teymi getur leyst upp á eigin spýtur, því árangursríkara verður það.
Annar einkennandi þáttur átakanna sem vert er að snerta er hversu tilfinningaleg styrkleiki er á meðan ákvörðun er tekin. Átök eru ekki endilega tengd háu tilfinningastigi. Þátttakendur þurfa ekki að hrópa og veifa handleggnum til að ástandið verði í rauninni átök. Málið er ekki leyst, ákveðin tilfinningaleg togstreita er til staðar (kannski kemur hún ekki skýrt fram út á við), sem þýðir að við stöndum frammi fyrir átökum.
Þarf yfirhöfuð að grípa inn í átakaaðstæður eða er betra að láta úrlausn þeirra hafa sinn gang og bíða eftir að vandamálið leysist af sjálfu sér? Þarf að. Það er ekki alltaf á þínu valdi eða hæfni til að leysa deiluna að fullu, en í hvaða aðstæðum sem er, í átökum af hvaða stærðargráðu sem er, geturðu tekið fullorðna afstöðu og þannig komið fleiri fólki í kringum þig til þess, mildað neikvæðar afleiðingar átök og stuðla að lausn þeirra.
Áður en við skoðum nokkur dæmi um átök, skulum við skoða nokkur mikilvæg atriði sem eru sameiginleg öllum átökum.
Þegar ágreiningur er leystur er mikilvægt að vera fyrir ofan baráttuna, en ekki inni í henni (þetta er líka kallað að „taka meta-afstöðu“), það er að segja að vera ekki hluti af einum aðila í lausnarferlinu. Að öðrum kosti styrkir það aðeins stöðu annars aðilans í óhag hins aðilans að láta utanaðkomandi gerðardóm aðstoða við ákvörðunina. Þegar ákvörðun er tekin er mikilvægt að hún sé siðferðilega samþykkt af öllum aðilum, eins og þeir segja, „keypt“. Þannig að jafnvel þótt aðilar væru ekki ánægðir með þá ákvörðun sem tekin var, þá samþykktu þeir að minnsta kosti einlæglega að hrinda henni í framkvæmd. Eins og þeir segja, að geta verið ósammála og skuldbundið sig. Að öðrum kosti munu átökin einfaldlega breyta um svip, rjúkandi eldurinn verður eftir undir móanum og á einhverjum tímapunkti blossar óhjákvæmilega upp aftur.
Annað atriðið, að hluta til tengt því fyrra, er að ef þú hefur þegar ákveðið að taka þátt í að leysa deiluna skaltu taka það eins alvarlega og hægt er út frá samskiptum og að rannsaka samhengið. Talaðu persónulega við hvern aðila. Sér með hverjum, til að byrja með. Ekki sætta þig við póst. Ef um er að ræða dreift lið, talaðu að minnsta kosti í gegnum myndbandstengil. Ekki láta þér nægja að heyra sögur og sjónarvotta. Skilja söguna, hvað hver aðili vill, hvers vegna þeir vilja það, hverju þeir búast við, hafa þeir reynt að leysa þetta mál áður, hvað mun gerast ef það verður ekki leyst, hvaða lausnir sjá þeir, hvernig ímynda þeir sér stöðu hin hliðin, hvað finnst þeim, rétt eða rangt o.s.frv. Hladdu öllu mögulegu samhengi inn í höfuðið á þér, með opnum huga, að því gefnu að allir hafi rétt fyrir sér. Þú ert ekki inni í átökum, þú ert fyrir utan það, í samstöðu. Ef samhengið er aðeins tiltækt í færsluþræði skaltu að minnsta kosti lesa það í heild sinni og þræðina og skjölin sem tengjast því. Eftir að þú hefur lesið hana skaltu samt tala með röddinni þinni. Þú ert næstum viss um að þú heyrir eitthvað mikilvægt sem er ekki í pósti.
Þriðja mikilvæga atriðið er almenn nálgun í samskiptum. Þetta eru venjulegir hlutir, ekkert kosmískir, en þeir eru mjög mikilvægir. Við reynum ekki að spara tíma, við tölum við alla þátttakendur, við gagnrýnum ekki manneskjuna, heldur veltum fyrir okkur afleiðingum gjörða hans (ekki „þú ert dónalegur“, heldur „kannski gætu strákarnir móðgast þetta“), gefum við tækifæri til að bjarga andliti, við gerum umræður í eigin persónu, ekki fyrir framan línuna.
Átök orsakast venjulega af annarri af tveimur ástæðum. Hið fyrra tengist því hvort einstaklingur þegar átök eru í stöðu fullorðins eða í stöðu barns (nánar um þetta hér að neðan). Þetta er vegna tilfinningaþroska hans, hæfni til að stjórna tilfinningum sínum (sem, við the vegur, er ekki alltaf tengt aldri hans). Önnur algeng ástæða er ófullkomleiki vinnuferlisins, sem skapar aðstæður á gráum svæðum þar sem ábyrgð dreifist á milli þátttakenda, væntingar aðila eru ekki gagnsæjar hver öðrum og hlutverk í ferlinu eru óskýr.
Í samræmi við það, við lausn ágreinings (sem og hvers kyns önnur mál), verður stjórnandi að hafa þrjú sjónarmið í huga: Skammtíma - til að leysa málið/deiluna hér og nú, til meðallangs tíma - til að lágmarka líkurnar á að annar ágreiningur komi upp af sömu ástæðu, og til lengri tíma litið - að rækta fullorðna menningu í liðsmanninum.
Hvert okkar á innra barn, um þriggja eða fjögurra ára gamalt. Hann sefur mest allan tímann í vinnunni en vaknar stundum og tekur völdin. Barnið hefur forgangsröðun sína. Það er mikilvægt fyrir hann að halda því fram að þetta sé sandkassinn hans, mamma hans elskar hann meira, vélin hans er best (hönnunin er best, hann forritar best, ...). Í átökum getur barn þrýst á leikföng, stappað fæturna og sprungið spaða sinn, en það getur ekki leyst vandamál fullorðinna (arkitektúr lausna, aðferðir við sjálfvirkar prófanir, útgáfudagsetningar osfrv.), það hugsar ekki í skilmálar af ávinningi fyrir liðið. Barn í átökum er hægt að hvetja, hugga og senda í rúmið með því að biðja það um að hringja í fullorðinn sinn. Áður en þú byrjar umræðu í átakaaðstæðum skaltu ganga úr skugga um að þú sért að tala við fullorðinn, ekki barn, og að þú sért sjálfur í stöðu fullorðins. Ef heiðarlegt markmið þitt í augnablikinu er að leysa alvarlegt mál, ertu í stöðu fullorðins. Ef markmið þitt er að stappa fótunum og sprunga herðablaðið er þetta barnaleg staða. Sendu innra barnið þitt að sofa og hringdu í einhvern fullorðinn eða breyttu umræðunni. Maður tekur tilfinningalega ákvörðun og leitar síðan að skynsamlegri réttlætingu fyrir henni. Ákvörðun sem barn tekur út frá forgangsröðun barna verður ekki ákjósanleg.
Auk hegðunar þegar átök eru, einkennist staða barns eða fullorðinna einnig af þeirri ábyrgð sem einstaklingur er tilbúinn að taka á sig. Í öfgakenndum birtingarmyndum sínum lítur barnaleg staða forritara, sem ég hef hitt oftar en einu sinni, svona út: Ég skrifaði kóðann, sendi hann til skoðunar - verki mínu er lokið. Gagnrýnendur ættu að skoða það og samþykkja það, QA ætti að athuga það, ef það eru vandamál, munu þeir láta mig vita. Merkilegt nokk, jafnvel nokkuð þroskað og reynslumikið fólk hagar sér stundum á þennan hátt. Hinn endi skalans er sá að einstaklingur telur sig ábyrgan fyrir því að tryggja að kóðinn hans virki, sé tekinn undir próf, hafi verið persónulega skoðaður af honum, hafi staðist endurskoðunina með góðum árangri (ef nauðsyn krefur er ekkert vandamál að pinga gagnrýnendur, ræða málin með rödd o.s.frv.) og hefur verið bælt niður, QA mun veita aðstoð ef þörf krefur, prófunarsviðsmyndum verður lýst o.s.frv. Í venjulegum tilfellum byrjar forritarinn annaðhvort nær fullorðinsenda skalans, eða flytur þangað eftir því sem hann öðlast reynslu (að því gefnu að rétta menningin sé ræktuð innan teymisins). Í öfgafullum tilfellum heldur hann áfram að vinna, tekur venjulega barnalega stöðu, þá lenda hann og teymið reglulega í vandræðum og átökum.
Að efla rétta, þroskaða menningu í teymi er mikilvægt verkefni hvers stjórnanda. Það tekur langan tíma og daglega fyrirhöfn, en útkoman er þess virði. Það eru tvær leiðir til að hafa áhrif á hópmenningu - að ganga á undan með góðu fordæmi (sem verður örugglega fylgt; teymið lítur alltaf til leiðtogans) og ræða og umbuna rétta hegðun. Það er ekkert ómerkilegt eða mjög formlegt hérna heldur, bara þegar þú ert að ræða vandamál, taktu eftir því að eitthvað hefði verið hægt að gera hér, leggðu áherslu á að þú hafir tekið eftir því þegar það var rétt ákveðið, hrós, athugaðu við útgáfuskoðun o.s.frv.
Við skulum íhuga nokkrar dæmigerðar átakaaðstæður, allt frá einföldum til flókinna:
Átök sem tengjast ekki vinnumálum
Oft koma upp árekstrar í vinnunni sem tengjast ekki vinnumálum. Tilkoma þeirra og auðveld upplausn eru yfirleitt í beinu samhengi við tilfinningagreind þátttakenda, þroskastigi þeirra og eru ekki tengd fullkomnun eða ófullkomleika vinnuferlisins.
Dæmigerð dæmi: einhver notar ekki þvottavélina eða sturtu nógu oft, sem öðrum líkar ekki, einhver er stíflaður, á meðan aðrir fá vind ef þeir opna gluggann, einhver er of hávær og aðrir þurfa þögn til að vinna, og svo framvegis. Betra er að tefja ekki fyrir úrlausn deilna af þessu tagi og láta þá ekki hafa sinn gang. Þeir munu ekki leysast af sjálfu sér og munu trufla þig frá vinnu á hverjum degi og eitra andrúmsloftið í liðinu. Sem betur fer er það yfirleitt ekki stórt vandamál að leysa þau - talaðu bara rólega (auðvitað einn á mann) við samstarfsmann sem vanrækir hreinlæti, útvegaðu þægileg sæti fyrir fólk sem kýs þögn/svala, kaupir hljóðdempandi heyrnartól eða settu upp skilrúm. , o.s.frv.
Annað dæmi sem ég lenti í nokkrum sinnum á meðan ég starfaði er sálrænt ósamrýmanleiki liðsmanna. Einhverra hluta vegna getur fólk einfaldlega ekki unnið saman; öll samskipti endar í hneyksli. Stundum stafar þetta af því að fólk hefur pólska skoðanir á einhverju brýnu máli (oftast pólitískt) og veit ekki hvernig það á að skilja þau eftir utan vinnu. Að sannfæra þá um að þola hvert annað eða breyta hegðun sinni er frekar tilgangslaust verkefni. Eina undantekningin sem ég hef kynnst eru ungir samstarfsmenn með opna skynjun; hegðun þeirra er samt hægt að breyta smám saman með reglubundnum samtölum. Venjulega er málið leyst með góðum árangri með því að skipta þeim í mismunandi teymi, eða að minnsta kosti gefa tækifæri til að skarast í vinnunni mjög sjaldan.
Í öllum ofangreindum aðstæðum er rétt að ræða persónulega við alla þátttakendur, ræða stöðuna, spyrja hvort þeir sjái yfirhöfuð vandamál í þessu tilviki, spyrja hverjar eru að þeirra mati lausnirnar og tryggja þátttöku þeirra í að gera þetta. ákvörðun.
Frá sjónarhóli hagræðingar á vinnuferlinu (meðaltímasjónarmið sem ég nefndi) er ekki mikið hægt að gera hér; eina punkturinn fyrir hagræðingu er að taka tillit til samhæfniþáttarins við að mynda teymi en ekki setja fólk saman fyrirfram sem munu stangast á.
Frá sjónarhóli teymismenningar koma slíkar aðstæður mun sjaldnar upp í teymum með þroskaða menningu, þar sem fólk ber virðingu fyrir liðinu og samstarfsfólki og veit hvernig á að leysa málin sjálfstætt. Auk þess leysast slík átök mun auðveldara (oft sjálfkrafa) í teymum þar sem traust er mikið, fólk hefur unnið saman í langan tíma og/eða hefur oft samskipti utan vinnu.
Átök tengd vinnumálum:
Slík átök stafa yfirleitt af báðum ástæðum í einu, bæði tilfinningalegum (því að annar þátttakenda er ekki í fullorðinsstöðu) og ófullkomleika vinnuferlisins sjálfs. Kannski algengasta tegund átaka sem ég hef lent í eru árekstrar við kóðadóma eða arkitektúrviðræður milli þróunaraðila.
Ég myndi draga fram tvö dæmigerð dæmi hér:
1) Í fyrra tilvikinu getur verktaki ekki fengið kóða endurskoðun frá samstarfsmanni. Plásturinn er sendur til skoðunar og ekkert gerist. Við fyrstu sýn eru engin augljós átök á milli tveggja aðila, en ef þú hugsar um það er þetta töluverður ágreiningur. Vinnumálið er ekki leyst, annar aðilanna (bíður skoðunar) upplifir augljós óþægindi. Öfgaleg undirtegund þessa máls er þróun í samfélagi eða í mismunandi teymum, á meðan gagnrýnandi gæti ekki haft áhuga á þessum tiltekna kóða, vegna hleðslu eða annarra aðstæðna, gæti alls ekki tekið eftir endurskoðunarbeiðninni og utanaðkomandi úrskurðaraðili (stjórnandi sem er sameiginlegur báðum aðilum) ) gæti alls ekki verið til.
Lausnaraðferðin sem hjálpar í slíkum aðstæðum tengist einmitt langtímasjónarmiðum, menningu fullorðins manns. Í fyrsta lagi virkar snjöll starfsemi. Þú ættir ekki að búast við því að kóðinn sem hangir á umsögninni veki athygli gagnrýnandans sjálfs. Við þurfum að hjálpa gagnrýnendum að taka eftir honum. Pingani nokkrir, spurðu spurningar um syncape, taktu þátt í umræðum. Augljóslega er meiri líkur á því að áhyggjuefni skaði en hjálp, þú þarft að nota skynsemi. Í öðru lagi virkar undirbúningur vel. Ef teymið skilur hvað er að gerast og hvers vegna, hvers vegna þennan kóða er nauðsynlegur, hefur hönnunin verið rædd og samið fyrirfram við alla, er líklegra að fólk taki eftir slíkum kóða og þiggi hann í vinnu. Í þriðja lagi virkar vald. Ef þú vilt fá endurskoðun, gerðu mikið af umsögnum sjálfur. Gerðu hágæða dóma, með raunverulegum athugunum, raunverulegum prófum og gagnlegum athugasemdum. Ef gælunafnið þitt er vel þekkt í liðinu eru meiri líkur á að tekið verði eftir kóðanum þínum.
Frá sjónarhóli verkflæðis eru mögulegar umbætur hér rétt forgangsröðun sem miðar að því að hjálpa framkvæmdaraðila að ná markmiðum sínum og teymisins (fara yfir aðra, skrifa bréf til samfélagsins, fylgja kóðanum með arkitektúrlýsingu, skjölum, prófunum, taka þátt í umræðum með samfélag o.s.frv.), koma í veg fyrir að plástrar hangi of lengi í biðröðinni, og svo framvegis.
2) Annað algengt tilvikið um árekstra við kóða eða hönnunarskoðanir eru mismunandi skoðanir á tæknilegum atriðum, kóðunarstíl og vali á verkfærum. Mikilvægt er í þessu tilfelli hversu traustið er milli þátttakenda, að tilheyra sama teymi og reynsla af samstarfi. Dauðgötur verða þegar einn þátttakenda tekur barnalega afstöðu og reynir ekki að heyra hvað viðmælandinn vill koma honum á framfæri. Oft getur bæði sú aðferð sem hinn aðilinn lagði til og sú aðferð sem lagt var upp með í upphafi virkað vel og það skiptir í grundvallaratriðum ekki máli hvora á að velja.
Dag einn útbjó forritari úr teyminu mínu (við skulum kalla hann Pasha) plástur með breytingum á pakkadreifingarkerfinu, sem var þróað og stutt af samstarfsfólki frá nærliggjandi deild. Einn þeirra (Igor) hafði sína eigin sterku skoðun varðandi nákvæmlega hvernig Linux þjónustu ætti að vera stillt þegar pakka er dreift. Þetta álit var frábrugðið þeirri nálgun sem lagt var til í plástrinum og þeir gátu ekki verið sammála. Að venju voru frestir að renna út og það þurfti að taka einhvers konar ákvörðun, það var nauðsynlegt að einn þeirra tæki fullorðinsstöðu. Pasha viðurkenndi að báðar aðferðirnar ættu rétt á lífi, en hann vildi að valkostur hans gengi framhjá, vegna þess Hvorki annar né annar kosturinn hafði neina augljósa tæknilega kosti.
Umræðan okkar leit einhvern veginn svona út (mjög skýringarmynd, auðvitað stóð samtalið í hálftíma):
- Pasha, við höfum frystingu á eiginleikum eftir nokkra daga. Það er mikilvægt að við tökum allt saman og byrjum að prófa sem fyrst. Hvernig getum við komist í gegnum Igor?
— Hann vill setja upp þjónustu öðruvísi, hann setti athugasemdir þarna fyrir mig...
- Og hvað er það, stórar breytingar, mikið læti?
- Nei, það er vinna í nokkra klukkutíma, en á endanum er enginn munur, það virkar hvort sem er, af hverju er þetta nauðsynlegt? Ég bjó til eitthvað sem virkar, við skulum sætta okkur við það.
- Heyrðu, hversu lengi hefurðu verið að ræða þetta allt saman?
- Já, við höfum verið að merkja tíma í eina og hálfa viku núna.
- Um... getum við leyst mál á nokkrum klukkustundum sem hefur þegar tekið eina og hálfa viku, og ekki gert það?
- Jæja, já, en ég vil ekki að Igor haldi að ég hafi fallið...
- Heyrðu, hvað er mikilvægara fyrir þig, að gefa út lausn, ásamt ákvörðun þinni innra með þér, eða drepa Igor? Við getum lokað á það, þá eru hins vegar góðir möguleikar á að fljúga í gegn með útgáfunni.
- Jæja... það væri auðvitað töff að þurrka nefið á Igor, en allt í lagi, losunin er mikilvægari, ég er sammála.
- Er það virkilega svo mikilvægt fyrir þig hvað Igor finnst? Til að vera heiðarlegur, honum er alls ekki sama, hann vill bara sameinaða nálgun á mismunandi stöðum hlutarins sem hann ber ábyrgð á.
- Jæja, allt í lagi, leyfðu mér að gera eins og hann biður um í athugasemdunum og við skulum byrja að prófa.
- Þakka þér, Pasha! Ég var viss um að af ykkur tveimur yrðir þú þroskaðri, þó Igorek sé eldri en þú :)
Málið var leyst, útgáfan var gefin út á réttum tíma, Pasha fann ekki fyrir mikilli óánægju, vegna þess að hann lagði sjálfur fram lausn og útfærði hana. Igor var almennt ánægður vegna þess að... Tekið var tillit til álits hans og þeir gerðu eins og hann lagði til.
Önnur tegund af í meginatriðum sömu átökum er val á milli tæknilausna/bókasafna/aðferða í verkefni, sérstaklega í dreifðu teymi. Í einu af verkefnunum, sem sett var á þann stað að nota C/C++, kom í ljós að tæknileg stjórnun verkefnisins var afdráttarlaus á móti því að nota STL (Standard Template Library). Þetta er staðlað tungumálasafn sem einfaldar þróun og teymið okkar er mjög vant því. Í ljós kom að verkefnið er miklu nær C en C++, sem veitti teyminu ekki mikinn innblástur, því stjórnendur reyndu sitt besta og fengu virkilega flotta plús leikmenn. Jafnframt hafði bandaríski hluti teymis, bæði verkfræðingar og stjórnendur, starfað lengi í fyrirtækinu, vanir því ástandi sem fyrir var og voru ánægðir með allt. Rússneski hluti liðsins var sameinaður nokkuð nýlega, innan nokkurra vikna (þar á meðal ég). Rússneski hluti liðsins vildi afdráttarlaust ekki yfirgefa venjulega nálgun við þróun.
Endalausar skriflegar umræður hófust á milli heimsálfanna tveggja, bréf á þremur eða fjórum skjám flugu fram og til baka, í hóppósti og persónulegum, frá forriturum til forritara og stjórnenda. Eins og venjulega, voru bréf af þessari lengd lesin af engum nema höfundum og ákafir stuðningsmenn þeirra. Spjall sprakk af spennu og varpaði hugsunum á marga skjáa í mismunandi áttir varðandi tæknilega kosti STL, hversu vel prófað hann er, hversu öruggur hann er og almennt hversu yndislegt lífið er með honum og hversu hræðilegt það er án þess .
Þetta stóð allt saman ansi lengi þangað til ég áttaði mig loksins á því að við vorum að ræða tæknilega hlið málsins, en vandamálið var í rauninni ekki tæknilegt. Vandamálið er ekki kostir eða gallar STL eða erfiðleikar við að vinna án þess. Vandamálið er frekar skipulagslegt. Við þurftum bara að skilja hvernig fyrirtækið sem við unnum hjá virkaði. Ekkert okkar hafði reynslu af því að vinna í slíku fyrirtæki áður. Málið var að eftir að kóðinn var þróaður og gefinn út í framleiðslu var stuðningur sinnt af allt öðru fólki frá öðrum teymum, frá öðrum löndum. Þetta risastóra verkfræðiteymi nokkurra tugþúsunda verkfræðinga (alls) hafði aðeins efni á algjöru grunnlágmarki tæknilegra ráðstafana, ef svo má að orði komast, lágmarkslágmark. Ekkert sem fór út fyrir verkfræðistaðalinn sem settur var í fyrirtækinu líkamlega gæti ekki verið stutt í framtíðinni. Stig liðs ræðst af stigi veikustu meðlima þess. Eftir að við skildum raunveruleg hvatning aðgerðir bandaríska hluta liðsins, þetta mál var tekið af dagskrá og saman þróuðum við og gáfum út vöruna með góðum árangri með þeim stöðlum sem fyrirtækið samþykkti. Bréf og spjall í þessu tilviki virkaði ekki vel, það tók nokkrar ferðir og mikil persónuleg samskipti til að komast að sameiginlegum nefnara.
Frá sjónarhóli verkflæðisins, í þessu tiltekna tilviki, myndi það hjálpa til við að hafa lýsingu á verkfærunum sem notuð eru, kröfur til þeirra, takmarkanir á að bæta við nýjum og rökstuðning fyrir slíkum takmörkunum. Slík skjöl samsvara í grófum dráttum þeim sem lýst er í málsgreinum Endurnotkunarstefnu og þróunarumhverfi í „Manager's Handbook for Software Development“, þróuð í . Þrátt fyrir aldur lýsir það fullkomlega öllum helstu starfsemi og skipulagsstigum hugbúnaðarþróunar af þessu tagi. Með því að hafa slík skjöl er mjög auðvelt að ræða hvaða íhluti og aðferðir er hægt að nota í vöru og hvers vegna.
Frá menningarlegu sjónarhorni, augljóslega, með þroskaðri stöðu, þar sem aðilar reyna að heyra og skilja raunverulegan hvata aðgerða samstarfsmanna sinna og bregðast við forgangsröðun verkefnisins og teymisins, en ekki persónulegu egói. , átökin yrðu leyst auðveldari og hraðari.
Í öðrum átökum um val á tæknilegri lausn tók það mig líka áberandi langan tíma að skilja hvata annars aðilans (það var mjög óvenjulegt mál), en eftir að hvatinn var skýr var lausnin augljós.
Staðan er þessi: nýr verktaki birtist í um 20 manna teymi, við skulum kalla hann Stas. Á þeim tíma var staðlað tól okkar fyrir samskipti sem teymi Skype. Eins og síðar kom í ljós var Stas mikill aðdáandi opinna staðla og opins hugbúnaðar og notaði aðeins verkfæri og stýrikerfi sem voru aðgengilegar almenningi og notuðu samskiptareglur sem lýst er opinberlega. Skype er ekki eitt af þessum verkfærum. Við eyddum miklum tíma í að ræða kosti og galla þessarar aðferðar, tilraunir til að opna hliðstæður Skype á mismunandi stýrikerfum, tilraunir Stas til að sannfæra liðið um að skipta yfir í aðra staðla, skrifa honum persónulega í pósti, hringja í hann persónulega á síma, kaupa handa honum aðra tölvu sérstaklega fyrir Skype o.s.frv. Að lokum áttaði ég mig á því að þetta vandamál er í rauninni ekki tæknilegt eða skipulagslegt, það er frekar hugmyndafræðilegt, jafnvel, mætti segja, trúarlegt (fyrir Stas). Jafnvel þótt við tengdum Stas og Skype á endanum (sem tók nokkra mánuði), myndi vandamálið koma upp aftur á hvaða tæki sem er í kjölfarið. Ég hafði engin raunveruleg úrræði til ráðstöfunar til að breyta heimsmynd Stas og það var engin ástæða til að reyna að breyta heimsmynd liðs sem vann fullkomlega í þessu umhverfi. Manneskjan og fyrirtækið voru einfaldlega hornrétt í heimsmynd sinni. Í slíkum aðstæðum er góð lausn skipulagsleg. Við færðum Stas yfir í annað lið, þar sem hann var lífrænni.
Ástæðan fyrir þessum átökum er að mínu mati misræmið á milli persónulegrar menningar tiltekins einstaklings (sem hefur sterka skoðun sem leyfir honum ekki að gera málamiðlanir) og menningu fyrirtækisins. Í þessu tilviki eru það auðvitað mistök stjórnandans. Það var í fyrstu rangt að taka hann í verkefni af þessu tagi. Stas fór á endanum yfir í opið hugbúnaðarþróunarverkefni og skaraði framúr þar.
Gott dæmi um átök sem orsakast af bæði barnalegu viðhorfi framkvæmdaraðila og göllum vinnuferlisins eru aðstæður þar sem, þar sem skilgreining á gert er ekki fyrir hendi, hafa verktaki og QA teymi mismunandi væntingar um viðbúnað eiginleikinn fluttur yfir í QA. Framkvæmdaraðilinn taldi að það væri nóg að skrifa kóðann og henda eiginleikanum yfir girðinguna til QA - þeir myndu redda því þar. Nokkuð þroskaður og reyndur forritari, við the vegur, en það var innri þröskuldur hans fyrir gæðum. QA var þessu ósammála og krafðist þess að sýna og lýsa fyrir þeim það sem hann hafði athugað sjálfur, og krafðist prófunarhandrits fyrir þá. Þeir höfðu áður átt í vandræðum með virkni þessa þróunaraðila og vildu ekki sóa tíma sínum aftur. Við the vegur, þeir höfðu rétt fyrir sér - eiginleikinn virkaði í raun ekki, hann athugaði ekki kóðann áður en hann sendi hann til QA.
Til að leysa ástandið bað ég hann að sýna mér að allt virkaði í raun (það virkaði ekki, og hann varð að laga það), við ræddum við liðið og með QA skilgreininguna á gert (þeir komust ekki inn í skrifa, vegna þess að við vildum ekki gera ferlið of skrifræðislegt), jæja, við skildum fljótlega við þennan sérfræðing (til almenns léttis).
Frá sjónarhóli verkflæðisins eru mögulegar úrbætur í þessu tilviki tilvist skilgreiningar á gert, kröfur um stuðning við hverja einingu og samþættingarpróf og lýsing á prófunum sem framkvæmdaraðilar framkvæmda. Í einu af verkefnunum mældum við magn kóðaþekju með prófum á meðan á CI stóð og ef þekjustigið lækkaði eftir að plástur var bætt við voru prófin merkt sem mistókst, þ.e. Aðeins væri hægt að bæta við hvaða nýjum kóða sem er ef það væru ný próf fyrir hann.
Annað dæmigert dæmi um átök nátengd skipulagi vinnuferlisins. Við erum með vöru, vöruþróunarteymi, stuðningsteymi og viðskiptavin. Viðskiptavinurinn á í vandræðum með vöruna og hefur samband við þjónustuver. Stuðningur greinir vandamálið og skilur að vandamálið er í vörunni og flytur vandamálið til vöruteymis. Vöruhópurinn er í annasömum tíma, útgáfu nálgast, þannig að miði með vandamál frá viðskiptavin, sem týnist meðal annarra miða þróunaraðilans sem honum er úthlutað, hangir í nokkrar vikur án athygli. Stuðningur telur að verktaki sé að vinna í vandamálum viðskiptavinarins. Viðskiptavinurinn bíður og vonar að verið sé að vinna í vandamáli þeirra. Í raun og veru er ekkert að gerast ennþá. Eftir nokkrar vikur ákveður viðskiptavinurinn loksins að hafa áhuga á framvindunni og spyr stuðningsmann hvernig gengur. Stuðningur biður um þróun. Framkvæmdaraðilinn skelfur, skoðar miðalistann og finnur miða frá viðskiptavininum þar. Þegar hann les miða frá viðskiptavinum skilur hann að það eru ekki nægar upplýsingar til að leysa vandamálið og hann þarf fleiri logs og sorp. Stuðningur óskar eftir frekari upplýsingum frá viðskiptavininum. Og þá áttar viðskiptavinurinn sig á því að enginn hefur verið að vinna í hans vandamáli allan þennan tíma. Og þrumur munu skella á...
Í þessum aðstæðum er lausnin á átökunum sjálfum nokkuð augljós og línuleg (laga vöruna, uppfæra skjöl og prófanir, friðþægja viðskiptavininn, gefa út flýtileiðréttingu osfrv.). Mikilvægt er að greina vinnuferlið og skilja hver ber ábyrgð á því að skipuleggja samskipti þessara tveggja teyma og hvers vegna þessi staða varð möguleg í upphafi. Það er ljóst hvað þarf að laga í ferlinu - einhver verður að fylgjast með heildarmyndinni án áminningar frá viðskiptavinum, fyrirbyggjandi. Miðar frá viðskiptavini ættu að skera sig úr meðal annarra miða frá þróunaraðilum. Stuðningur ætti að sjá hvort þróunarteymið sé að vinna að miðunum sínum, og ef ekki, hvenær það getur byrjað að vinna og hvenær má búast við niðurstöðum. Stuðningur og þróun ætti að hafa reglulega samskipti og ræða stöðu miða, söfnun nauðsynlegra upplýsinga fyrir villuleit ætti að vera sjálfvirk eins og hægt er, o.s.frv.
Rétt eins og í stríði reynir óvinurinn að lenda á mótum tveggja eininga, þannig í vinnunni er viðkvæmasti og viðkvæmasti punkturinn venjulega samskipti liða. Ef stuðnings- og þróunarstjórar eru nógu gamlir munu þeir geta lagað ferlið sjálfir, ef ekki heldur ferlið áfram að skapa átök og vandamál þar til yfirmaður grípur inn í sem getur lagað ástandið.
Annað dæmigerð dæmi sem ég hef séð ítrekað í mismunandi fyrirtækjum er aðstæður þar sem vara er skrifuð af einu teymi, sjálfvirk samþættingarpróf fyrir hana eru skrifuð af öðru teymi og innviðunum sem hún er öll rekin á fylgir þriðji lið. Vandamál við keyrslu prófa koma upp allan tímann og orsök vandamála í þeim geta verið bæði varan og prófin og innviðir. Það er yfirleitt erfitt að koma sér saman um hver á að framkvæma fyrstu greiningu á vandamálum, skráarvillum, þáttunarskrám vörunnar, prófanir og innviði o.s.frv. Átök hér eru mjög tíð og á sama tíma einsleit. Ef um er að ræða mikla tilfinningastyrk falla þátttakendur oft í barnalega stöðu og umræður hefjast í röðinni: „af hverju ætti ég að fikta í þessu,“ „þeir brotna oftar“ o.s.frv.
Frá sjónarhóli verkflæðis eru sérstök skref til að leysa mál háð samsetningu teymanna, gerð prófana og vöru osfrv. Í einu af verkefnunum tókum við upp reglubundna vakt þar sem teymi fylgdust með prófunum einu í einu, viku fyrir viku. Í hinni var upphafsgreiningin alltaf unnin af prófunarhönnuðum, en greiningin var mjög einföld og varan nokkuð stöðug, svo hún virkaði vel. Lykilatriðið er að tryggja að ferlið sé gagnsætt, að væntingar séu skýrar fyrir alla aðila og að staðan sé sanngjörn fyrir alla.
Eru átök jafnvel vandamál í stofnun? Er það slæmt merki að árekstrar komi oft (eða bara reglulega) upp í liðinu þínu? Almennt nei, því ef það er vöxtur, þroski, það er einhvers konar dýnamík, þá koma upp mál sem aldrei hafa verið leyst áður og við lausn þeirra geta komið upp átök. Þetta er vísbending um að sum svæði þurfi athygli, að það séu svæði til úrbóta. Það er slæmt ef átök koma upp mjög oft, erfitt er að leysa eða taka langan tíma. Þetta er líklegast merki um ófullnægjandi straumlínulagað verkferla og ónógan þroska liðsins.
Heimild: www.habr.com