Cara mbangun strategi pelatihan lan pangembangan perusahaan

Halo kabeh! Aku Anna Khatsko, Direktur HR Omega-R. Peranku kalebu nguatake strategi sinau lan pangembangan perusahaan lan aku pengin nuduhake pengalaman lan kawruh babagan cara ngatur pangembangan profesional lan karir karyawan kanthi cara sing ndhukung prioritas bisnis utama liyane.

Miturut riset KPMG, 50% perusahaan Rusia nyathet kekurangan karyawan IT sing qualified saka profil sing dibutuhake lan 44% nyathet kualifikasi calon sing ora cukup. Mulane, saben pegawe worth kang bobot ing emas, lan iki kanthi otomatis dibayangke ing kualitas produk, kang kita nemtokke syarat wajib pembangunan adhedhasar platform paling modern lan basa.

Kaping pisanan, latihan ing Omega-R dudu syarat manajemen, nanging syarat pasar. Yen karyawan ora duwe teknologi IT anyar sing dibutuhake kanggo ngrampungake pesenan anyar, mula perusahaan ora bakal bisa nindakake pesenan kasebut. Nemokake karyawan anyar kanthi katrampilan sing tepat bisa njupuk pirang-pirang wulan, sing ora bisa ditampa. Cukup nyata, trep lan apik kanthi mandiri nglatih karyawan sing wis ana sing wis terintegrasi ing proses bisnis. Kita netepi sudut pandang manawa karyawan sing penting ora mung bisa, nanging uga kudu digedhekake ing perusahaan.

Omega-R wis dadi "pelatihan"; akeh karyawan kita wis tuwuh ing perusahaan saka interns dadi spesialis sing mumpuni utawa malah pimpinan tim, lan wis dadi mentor lan conto kanggo pamula. Kita seneng nampa siswa kanggo magang, netepake tingkat keterlibatan, lan mbantu dheweke adaptasi lan dadi profesional. Antarane siswa ana wong lanang sing bakat banget, lan penting kanggo nemtokake wektu kasebut. Ora ketompo carane perusahaan nandur modal ing latihan lan pangembangan, investasi kasebut minangka jaminan sukses.

Kenapa on-the-job training?

Latihan internal ing Omega-R ora dituju kanggo entuk sertifikat, nanging minangka bagean saka strategi pelatihan lan pangembangan lan fokus kanggo nguwasani teknologi anyar lan nindakake tugas kerja sing berkualitas. Iki ditindakake langsung ing kantor perusahaan lan beda banget karo latihan sing diwenehake dening panyedhiya layanan pendidikan eksternal.

Sajrone proses pelatihan, karyawan ora mung nampa kawruh lan pengalaman praktis, nanging uga ngerteni nilai, strategi lan tujuan perusahaan.

Dadi, latihan ditindakake miturut model "70:20:10"
70% wektu sinau ing proses kerja lan tugas saben dina: ing kene karyawan ngembangake pengalaman dhewe, nggawe lan mbenerake kesalahan, nggarap proyek, nglatih kolega, nindakake refleksi diri;
20% - sinau sosial liwat komunikasi karo kolega lan manajemen;
10% - pelatihan teoritis tradisional: ceramah, kursus, buku, artikel, seminar, rapat, webinar, sertifikasi.

Nemtokake tingkat latihan nalika nyewa lan ngrancang jalur karir

Pelamar pisanan ngrampungake tugas tes kanggo ngonfirmasi kawruh lan katrampilan, lan banjur diundang menyang wawancara kanggo pambiji pakar. Wong tengah lan senior sing berpengalaman bisa ngliwati tahapan tugas tes.

Penting kanggo saben karyawan duwe pangerten babagan rencana pangembangan individu ing perusahaan. Prajurit sing ala yaiku wong sing ora ngimpi dadi jenderal. Gambar masa depan sing sukses kudu transparan lan bisa dingerteni wiwit dina pisanan kerja.

Mesthine, ngrancang jalur karir minangka proses sing diwiwiti saka sekolah liwat urip, lan dudu asil, mula rencana individu kadhangkala owah. Nanging, pilihan jalur karir nemtokake cara latihan bakal ditindakake. Biasane pilihan kasebut ana ing antarane jalur karir teknis utawa manajerial.

Kanggo nemtokake dalan karir, miturut pendapatku, cukup kanggo ngliwati 5 langkah:

1. Nggawe bunderan wong sing menehi pendapat babagan karyawan;
2. Pengembangan, distribusi lan koleksi kuesioner kanthi survey ing matriks kompetensi kanggo nemtokake indikator kanggo posisi;
3. Analisis kuesioner lan koordinasi asil kabeh karyawan karo manajemen;
4. Ngabari karyawan babagan asil pambijine;
5. Perencanaan karir lan pangembangan rencana individu.

Miturut Josh Bersin, pangadeg lan CEO Bersin & Associates, indikator sistem pangembangan karir sing ora apik yaiku kasunyatan manawa perusahaan ngajak karyawan menyang posisi manajemen saka njaba. Dadi, ngetutake rencana karir individu penting ora mung kanggo karyawan, nanging uga kanggo perusahaan.

Peningkatan sistematis tingkat pengetahuan

Pengembangan, latihan lan ngunggahake tingkat kompetensi ditindakake kanthi sistematis lan teratur. Sembarang pass profesional 7 tahap pangembangan preduli saka posisi lan umur:

Tahap 1 - fase pilihan: pilihan profesi dening mahasiswa utawa profesional ing lapangan liyane;
Tahap 2 - fase adept: nguwasani profesi, saka instruksi cendhak nganti pirang-pirang taun latihan utawa kerja;
Tahap 3 - fase adaptasi: adaptor bakal digunakake kanggo karya, tim, tugas, kangelan lan mbentuk kasetyan tartamtu kanggo tim;
Tahap 4 - fase internalisasi: pegawe mlebu profesi minangka kolega lengkap lan nindakake tugas dhasar kanthi mandiri;
Tahap 5 - fase penguasaan: pegawe nampa status informal saka karyawan sing ora bisa diganti utawa universal sing bisa nindakake tugas sing rumit;
Tahap 6 - fase wewenang: master dadi kondhang ing kalangan profesional;
Tahap 7 - fase mentoring (ing pangertèn sing paling jembar): master nglumpukake wong-wong sing padha-padha lan siswa ing saubengé ora mung liwat profesionalisme sing dhuwur, nanging uga kanthi ngajari para profesional sing paling apik ing lapangan.

Ing Omega-R, kanggo wong anyar, mentor lan adaptor tartamtu ditugasake saka spesialis sing setya banget karo perusahaan, sing duwe pengalaman profesional paling ora ing tingkat tengah lan pengalaman kerja tartamtu ing perusahaan. Sajrone periode adaptasi, penting ora mung ngerteni teknologi tartamtu lan spesifik kerja, nanging uga nyerep fitur budaya perusahaan lan dadi bagian saka tim. Pangertosan tujuan lan misi minangka komponen penting kanggo adaptasi sing sukses, kerja sing produktif jangka panjang lan kesetiaan sing dhuwur marang perusahaan.

Sing luwih jelas lan terstruktur dina lan minggu pisanan ing perusahaan, luwih cepet wong anyar gabung karo proses kasebut lan nuduhake asil. Ing dina pisanan, wong anyar dikenalake menyang mentor lan diwenehi bahan kanggo sinau, "folder newbie" kanthi informasi sing migunani, lan rencana kanggo masa percobaan, disetujoni dening supervisor langsung. Sertifikasi nol ditindakake sawise 2 minggu kerja karyawan ing perusahaan, banjur titik kontrol sabanjure disetel.

Pindhah menyang tingkat pangembangan sabanjure

Kanggo nemtokake wayahe promosi karyawan, pemicu utama kanggo pertumbuhan profesional yaiku sukses sertifikasi.

Ana interval wektu tartamtu ing antarane sertifikasi, ditemtokake adhedhasar asil pambiji sadurunge, lan saben karyawan duwe informasi babagan wektu sertifikasi sabanjure. Manajer HR ngawasi tenggat wektu kasebut lan miwiti persiapan luwih dhisik.

Saben pegawe duwe hak kanggo mandhiri ngubungi wong sing tanggung jawab kanggo sertifikasi sing luar biasa. Motivasi kanggo sertifikasi sing luar biasa ora mung gumantung marang kasunyatan transisi kasebut dhewe. Alasan kasebut bisa uga kalebu, contone, kerumitan proyek utawa tingkat gaji. Lan, nyatane, kita ngormati tanggung jawab lan kapentingan ing pertumbuhan pribadi lan profesional - pangembangan profesional dibangun ing budaya perusahaan.

Saben pimpinan tim melu proses pangembangan karyawan - iki carane dheweke nuduhake tingkat keahlian, minat sinau, lan kaluwihan sistem latihan lan pangembangan kanthi contone dhewe. Preduli saka inisiatif sertifikasi kasebut, pimpinan tim lan manajer liyane, adhedhasar matriks kompetensi lan pengalaman dhewe, nemtokake kesiapan spesialis kanggo pindhah menyang tingkat pangembangan profesional sabanjure. Yen karyawan gagal lulus sertifikasi kaping pisanan, banjur ujian bisa diulang maneh.

Tujuan saka sertifikasi:

1. Nemtokake level spesialis saiki;
2. Temokake arah sing dikarepake wong kanggo berkembang;
3. Menehi umpan balik karyawan;
4. Ngenali zona wutah;
5. Setel tanggal kanggo sertifikasi sabanjure.

Saben uwong ngerti kahanan ing pasar tenaga kerja, supaya titik sertifikasi ora kanggo ngadili karyawan, nanging kanggo mbantu dheweke tuwuh.

Tinjauan kinerja

Tinjauan kinerja minangka prosedur sistematis lan periodik sing ngevaluasi kinerja lan produktivitas karyawan individu miturut kriteria lan tujuan organisasi sing wis ditemtokake. Tinjauan kinerja, sajrone sejarah suwene abad, tuwuh saka prinsip manajemen ilmiah dening Frederick W. Taylor lan pisanan digunakake dening Angkatan Darat AS nalika Perang Donya I kanggo ngenali pemain sing lemah.

Tinjauan kinerja migunani kanggo karyawan amarga ngerteni sebab-sebab kekurangan pertumbuhan karir lan solusi. Perusahaan bisa kanthi transparan lan objektif ngenali karyawan sing layak kanggo promosi, promosi utawa kenaikan gaji. Wigati dicathet yen alat penilaian iki cukup rumit lan akeh pitfalls.

Tinjauan kinerja ditindakake ing sawetara tahap:

Tahap 1 - pelatihan. Penting banget kanggo ngrembug kabeh prosedur lan tujuane karo para pemangku kepentingan lan manajer. Proses kanggo ngumpulake umpan balik lan carane bakal digunakake kudu dikomunikasikake kanthi jelas marang kabeh peserta ing rapat utawa ing surat. Minangka laku nuduhake, tanpa tahap iki, review kinerja bisa dadi sampah wektu.

Tahap 2 - nyemak dhewe. Pegawe kudu ngelingi lan nulis apa sing wis dilakoni ing sasi utawa taun pungkasan: tugas lan kualitas sing dikarepake karyawan, kalebu nalika nindakake peran sing ora biasa; proyek, aktivitas dhasar lan aktivitas liyane; prestasi lan sukses karya; shortcomings, Gagal ing tugas tartamtu ing bagean saka pegawe lan departemen, poto-kritik ing kasunyatan. Wiwit iku cukup angel kanggo ngelingi rincian saka setahun kepungkur, iku luwih apik kanggo nindakake review kinerja ing paling sapisan saben nem sasi.

Tahap 3 - definisi responden. Pegawe dhewe utawa manajer review kinerja nyalonake wong sing bakal ngevaluasi dheweke: supervisor langsung; manajer tim liyane sing melu utawa sacara periodik melu proyek individu bebarengan karo karyawan, pelanggan; kanca-kanca (kolega ing departemen, tim proyek non-permanen utawa permanen); bawahan, kalebu sing pegawe mung mentor.

Tahap 4 - ngirim kuesioner. Salah sawijining manajer review kinerja, contone, kepala departemen, nganalisa penilaian sing diwenehake dening karyawan kanggo awake dhewe, njaluk klarifikasi informasi yen karyawan nyedhiyakake kanthi ora jelas, nyiapake kuesioner lan dikirim menyang responden. Wiwit saben karyawan perusahaan nampa sawetara kuesioner, sampeyan kudu nyetel tenggat wektu sing cukup kanggo saben lembar, sing bakal ngidini wektu kanggo maca lan ngrampungake.

Tahap 5 - nindakake pambiji. Saben responden katon ing poto-review pegawe, menehi taksiran umum tartamtu saka carane ndeleng kualitas kinerja tugas samesthine saka pegawe, menehi komentar ngumumke alasan tartamtu kanggo Assessment, lan bisa Rekomendasi rinci kanggo pembangunan.

Tahap 6 - analisis data. Diskusi asil bisa nyebabake salah pangerten, mula penting kanggo njaga sawetara tingkat rahasia amarga saben rating sing diwenehake, positif utawa negatif, subyektif lan kadhangkala provokatif. Ing kasus apa wae, luwih becik panitia review kinerja miwiti ngrembug asil karo kepala departemen kanthi data umum babagan perusahaan lan departemen. Skema sing padha digunakake nalika komunikasi ing departemen. Kajaba iku, kanggo sawetara karyawan, penilaian sing ora adil adhedhasar pilihan pribadi bisa dicethakaké. Iki bisa dideleng saka formalitas ngisi, kurang spesifik utawa anane emosionalitas sing berlebihan ing komentar babagan penilaian ing kuesioner.

Tahap 7 - rencana pembangunan. Adhedhasar asil kasebut, rencana tumindak tartamtu kudu dikembangake sing bakal mimpin saben karyawan kanggo tuwuh: latihan khusus, transfer sauntara utawa permanen menyang posisi liyane, nggarap proyek anyar, panuntun dhumateng mentor anyar, liburan, pangaturan manajemen wektu. , lan aktivitas liyane.

Tahap 8 - owah-owahan nelusuri. Intine, tahap iki bisa diarani nyiapake lan nganakake review kinerja sabanjure, amarga ing antisipasi kasebut, karyawan wiwit nglacak sadurunge kabeh sing kudu dituduhake ing kuesioner lan dadi luwih perhatian marang kegiatane.

11 alasan kenapa review kinerja bisa gagal

Sajrone review kinerja, sampeyan bisa nggawe kesalahan cilik, sawetara mung bisa didandani sajrone review kinerja sabanjure. Mulane, tataran pisanan saka preparation iku penting minangka kabeh liyane. Dadi, kekurangan lan kegagalan sing paling umum yaiku:

1. Pitakonan sing ora cocog ing survey. Survei gedhe saka 10+ pitakonan, sing nyakup masalah umum kanggo perusahaan, kudu diselehake kanthi kapisah saka survey review kinerja kunci sing ana gandhengane karo departemen utawa karyawan tartamtu.
2. Panyegahan Manager saka topik angel. Tinjauan dhiri bisa nyorot perspektif kanggo karyawan, departemen, utawa perusahaan sing njamin debat panas, nanging pambiji manajer ora kejawab. Ing kasus iki, kita bisa nyimpulake manawa manajer butuh latihan ing titik panas.
3. Kurang spesifik ing jawaban lan komentar. Iki bisa uga nuduhake pitakonan sing ora bener, kekurangan panjelasan karo peserta, sing kudu didandani. Sikap psikologis sing terus-terusan saka responden, sing mengaruhi rating ing kabeh kuesioner sing diisi lan meksa dheweke menehi rating lan komentar sing padha, kudu nyuda relevansi rating sing diwenehake ing analisis.
4. Kurang penilaian dening supervisor langsung. Dheweke sing ngerti kabeh babagan tanggung jawab resmi lan ora ditulis ing departemen kasebut lan bisa menehi penilaian sing paling ketat lan objektif. Kajaba iku, ing kasus kepemimpinan informal tanpa syarat saka salah sawijining karyawan ing departemen horisontal, sampeyan ora kudu ngandelake penilaian rekan-rekan ing departemen kasebut.
5. Bias sing disengaja utawa ora disengaja. Ing massa taksiran sing diklumpukake kanggo siji karyawan, bisa uga ana sawetara sing ora biasa, sing ora kudu dipercaya, mula penilaian rata-rata utamane dianggep. Kajaba iku, pambiji bisa adhedhasar rasa seneng lan ora seneng pribadi, kepinginan kanggo nyegah konflik, sing bisa dideleng ing kekurangan fakta lan indikator kuantitatif ing komentar.
6. nihilisme legal. Yen serikat pekerja digawe ing perusahaan, mula kudu koordinasi karo prosedur review kinerja lan akibate kanggo karyawan, amarga efek personel, umpamane, pemecatan, pindhah menyang posisi liyane, nambah utawa nyuda gaji, yaiku diatur dening hukum lan peraturan ketenagakerjaan.
7. Inkonsistensi antarane tujuan nambah produktivitas lan tujuan review kinerja. Yen goal nambah produktivitas ndadékaké kanggo nglanggar aturan etika, syarat legal, utawa kualitas produk lan layanan, iku bakal cetha ngganggu learning sing nderek review kinerja.
8. Survey sembrono / serius. Yen karyawan ora ngandhani inti lan tujuan review kinerja, bisa uga ora serius lan ora resmi, utawa serius amarga wedi kelangan proyek utawa tingkat gaji lan bakal nyoba nambah peringkat kanthi artifisial.
9. Terjemahan salah saka gelar menyang bonus. Sistem HFS ngirim ora njamin sing bonus bakal salah siji cilik utawa gedhe. Yen bonus kanggo kabeh wong, review kinerja bakal dadi sinyal kanggo karyawan kanggo ngendhokke.
10. Daftar responden sing ora lengkap. Karyawan bisa uga kanthi sengaja ngilangi saka dhaptar responden sing kerjane kanthi periodik utawa rutin. Ing kasus iki, kudu dijelasake manawa sapa wae bisa kalebu ing dhaptar responden, tundhuk kabeneran.
11. Gaya direktif. Sawetara manajer wedi banget yen ana ing posisi sing ora nyenengake, mula ora ngrembug asil pambiji, nanging mung ngandhani bawahan apa sing kudu ditindakake lan kepiye carane. Tinjauan kinerja babagan komunikasi rong arah kanggo efisiensi.

Tinjauan kinerja minangka bagean persiapan ing pambentukan strategi pelatihan lan pangembangan. Saben perusahaan nggawe strategi dhewe, nanging ing kasus apa wae, tugas utama strategi pelatihan lan pangembangan yaiku ngatur pangembangan karyawan kanthi cara sing ndhukung prioritas bisnis utama liyane. Fungsi pembelajaran lan pangembangan ing organisasi nduweni peran strategis ing limang wilayah:

1. Pengembangan potensi karyawan;
2. Narik lan nahan bakat;
3. Motivasi lan narik kawigaten karyawan;
4. Nggawe merek majikan;
5. Nggawe nilai budaya perusahaan.

Mangkono, strategi latihan lan pangembangan kalebu nggawe 8 komponen utama ekosistem siklus tertutup pelatihan lan pangembangan ing perusahaan, konstruksi sing diwiwiti kanthi nggawa latihan lan pangembangan selaras karo strategi bisnis. Kaya sing dituduhake sinau McKinsey, mung 40% perusahaan ngonfirmasi yen strategi sinau lan pangembangan selaras karo tujuan strategis, lan 60% perusahaan ora duwe keselarasan sing jelas babagan strategi sinau lan pangembangan karo tujuan bisnis. Mulane program latihan ora kudu dikembangake dening departemen SDM kanthi mandiri, nanging dening departemen ing pimpinan organisasi lan kolaborasi karo departemen SDM.

Bisa dianggep yen implementasine sistem latihan lan pangembangan bakal ngilangi ora mung sumber daya finansial perusahaan, nanging uga wektu kerja karyawan. Nyatane, biaya latihan lan pangembangan luwih murah tinimbang keuntungan nyata kanggo perusahaan:

1. Ngapikake kinerja karyawan: Latihan nguatake rasa percaya diri lan mbantu perusahaan njupuk posisi sing unggul.
2. Tambah kepuasan karyawan lan semangat tim: Perusahaan nuduhake karyawan sing padha rego, nandur modhal ing wong, lan menehi akses kanggo latihan padha bisa uga ora ngerti bab.
3. Makarya kanthi titik lemah: ing tim apa wae ana hubungan sing lemah, dadi karyawan individu utawa proses bisnis. Latihan lan pangembangan ngunggahake kabeh karyawan menyang tingkat sing padha, ing ngendi saben wong bisa diijolake lan bebas.
4. Tambah produktivitas lan selaras karo standar kualitas: latihan pancet kolega nuwuhake tanggung jawab internal kanggo proses ing perusahaan lan motivasi kanggo nambah produktivitas tenaga kerja.
5. Nambah inovasi ing strategi lan produk anyar: sajrone pangembangan profesional, ide-ide anyar digoleki, kreativitas dipupuk, lan nyoba kanggo ndeleng kahanan kanthi cara sing beda.
6. Ngurangi turnover karyawan: Kontribusi majikan nahan karyawan lan nyuda biaya rekrutmen.
7. Nguatake profil lan reputasi perusahaan: Duwe strategi latihan lan pangembangan sing kuwat nguatake merek perusahaan, narik kawigaten para siswa, lulusan, kolega saka perusahaan liyane lan ngumpulake antrian pelamar, ngidini sampeyan milih sing paling janjeni.

Sistem pelatihan lan pangembangan perusahaan ora bisa ditindakake sewengi. Ana akeh kesalahan sing bisa ditindakake sajrone proses implementasine. Sing utama yaiku bedane antarane strategi pangembangan lan misi bisnis. Kanthi implementasine sing tepat, perusahaan ngembangake saingan sing sehat lan merek kepemimpinan, sing berkembang dadi wutah ing bathi perusahaan, nguatake posisi ing pasar layanan IT, kalebu ing kompetisi eksternal nyata karo pimpinan pasar lan keluwesan strategis.

Source: www.habr.com