Dina penting wis teka kanggo Red Hat, komunitas open source Rusia lan kabeh wong sing melu - diterbitake ing basa Rusia . Dheweke ngandhani kanthi rinci lan jelas kepiye carane kita ing Red Hat menehi ide sing paling apik lan wong sing paling bakat ing dalan, lan uga babagan carane ora kesasar ing kekacauan lan nggabungake mayuta-yuta wong ing saindenging jagad.
Buku iki uga babagan urip lan laku. Isine akeh saran kanggo sapa wae sing pengin sinau carane mbangun perusahaan nggunakake model organisasi sing mbukak lan ngatur kanthi efektif. Ing ngisor iki ana sawetara prinsip paling penting sing diwenehake ing buku sing bisa digatekake saiki.
Riwayat kerja Jim ing perusahaan kasebut luar biasa. Iki nuduhake manawa ora ana penggemar ing jagad sumber terbuka, nanging ana pendekatan anyar kanggo kepemimpinan:
"Sawise ngomong karo recruiter, aku nyatakake minat kanggo wawancara, lan dheweke takon apa aku arep mabur menyang markas Red Hat ing Raleigh, North Carolina, dina Minggu. Aku panginten Minggu iku dina aneh kanggo ketemu. Nanging wiwit dina Senin aku isih arep mabur menyang New York, umume ana ing dalan, lan aku setuju. Aku numpak pesawat saka Atlanta lan ndharat ing Raleigh Durham Airport. Saka kana, aku numpak taksi sing nurunake aku ing ngarep gedung Red Hat ing kampus Universitas North Carolina. Dina Minggu, jam 9 esuk, ora ana wong. Lampu mati lan nalika mriksa aku nemokake lawang dikunci. Wiwitane aku ngira yen aku diapusi. Nalika aku noleh arep bali menyang taksi, aku weruh taksi wis lunga. Ora let suwe udan, aku ora duwe payung.
Nalika aku arep menyang ngendi wae kanggo numpak taksi, Matthew Shulick, ketua dewan direksi lan CEO Red Hat, munggah ing mobil. “Hai,” sapa dheweke. “Arep nyruput kopi?” Iki katon kaya cara sing ora biasa kanggo miwiti wawancara, nanging aku ngerti yen aku kudu ngombe kopi. Pungkasane, aku mikir, bakal luwih gampang aku numpak taksi menyang bandara.
Minggu esuk cukup sepi ing North Carolina. Butuh sawetara wektu kanggo nemokake warung kopi sing mbukak sadurunge awan. Warung kopi dudu sing paling apik ing kutha lan dudu sing paling resik, nanging bisa digunakake lan sampeyan bisa ngombe kopi sing diseduh ing kono. We lungguh mudhun ing meja lan miwiti ngomong.
Sawise kira-kira telung puluh menit utawa luwih aku temen maujud sing aku disenengi cara iku arep; Wawancara kasebut ora tradisional, nanging obrolan kasebut dadi menarik banget. Tinimbang ngrembug poin-poin sing luwih apik saka strategi perusahaan Red Hat utawa gambar ing Wall Street-sesuatu sing wis disiapake-Matthew Shulick takon liyane babagan pangarep-arep, impen, lan gol. Saiki jelas kanggo aku yen Shulik ngevaluasi apa aku bakal cocog karo subkultur lan gaya manajemen perusahaan.
Sawise rampung, Shulick ujar manawa dheweke pengin ngenalake aku karo penasihat umum perusahaan, Michael Cunningham, lan menehi saran supaya aku ketemu dheweke saiki kanggo nedha awan. Aku setuju lan kita siap-siap mangkat. Banjur kancaku nemokake yen dheweke ora duwe dompet. "Adhuh," ujare. - Aku ora duwe dhuwit. Lan sampeyan?" Iki nggawe aku kaget, nanging aku mangsuli yen aku duwe dhuwit lan ora kepikiran mbayar kopi.
A sawetara menit mengko, Shulik dropped kula mati ing restoran Mexican cilik, ngendi aku ketemu Michael Cunningham. Nanging maneh, ora ana wawancara tradisional utawa rapat bisnis, nanging obrolan liyane sing menarik ditindakake. Nalika kita arep kanggo mbayar tagihan, iku nguripake metu sing mesin kertu kredit restaurant kang rusak, lan kita mung bisa nampa awis. Cunningham noleh marang aku lan takon apa aku siap mbayar, amarga dheweke ora duwe dhuwit. Awit aku arep menyang New York, aku duwe dhuwit akeh, mula aku mbayar nedha awan.
Cunningham nawakake kanggo drive kula menyang bandara, lan kita tindak ing mobil. Sawise sawetara menit, dheweke takon, "Apa sampeyan keberatan yen aku mandheg lan njaluk bensin? Kita bakal maju kanthi lengkap." “Ora masalah,” wangsulanku. Bareng keprungu swara ritmis saka kompa, ana thothok-thothok jendela. Iku Cunningham. "Eh, dheweke ora njupuk kertu kredit ing kene," ujare. "Apa aku bisa nyilih dhuwit?" Aku wiwit wonder apa iki tenan Interview utawa sawetara jenis scam.
Esuke, nalika ing New York, aku ngrembug wawancara karo bojoku ing Red Hat. Aku kandha yen obrolan kasebut menarik banget, nanging aku ora yakin yen wong-wong iki serius babagan nyewa aku: Mungkin dheweke mung pengin panganan lan gas gratis? Ngelingi rapat dina iki, aku ngerti yen Shulick lan Cunningham mung wong sing mbukak lan nganggep aku kaya wong liya sing bisa ngombe kopi, nedha awan utawa ngisi bensin. Ya, lucu lan malah lucu yen loro-lorone ora duwe dhuwit. Nanging kanggo wong-wong mau, iki ora babagan dhuwit. Dheweke, kaya jagad sumber terbuka, ora percaya yen nggulung karpet abang utawa nyoba ngyakinake wong liya yen kabeh wis sampurna. Padha mung nyoba kanggo njaluk bantuan kanggo ngerti kula luwih, ora nyoba kanggo ngematake utawa nuduhake beda kita. Dheweke kepengin ngerti sapa aku iki.
Wawancara pisanan ing Red Hat kanthi jelas nuduhake yen pakaryan ing kene beda. Perusahaan iki ora duwe hirarki tradisional lan perawatan khusus kanggo manajer, paling ora ing wangun sing umum ing perusahaan liyane. Sajrone wektu, aku uga sinau manawa Red Hat percaya marang prinsip meritokrasi: mesthine kudu nyoba ngetrapake ide sing paling apik, preduli saka manajemen senior utawa intern musim panas. Ing tembung liyane, pengalaman pisanan ing Red Hat ngenalake aku babagan masa depan kepemimpinan.
Tips kanggo budidaya meritokrasi
Meritokrasi minangka nilai inti saka komunitas open source. Ora masalah kanggo kita apa tingkat piramida sing sampeyan lakoni, sing utama yaiku kepiye ide sampeyan. Mangkene apa sing disaranake Jim:
- Aja ngomong, "Iki sing dikarepake bos," lan aja ngandelake hirarki. Iki bisa mbantu sampeyan ing wektu sing cendhak, nanging iki dudu cara sampeyan mbangun meritokrasi.
- Ngakoni umum sukses lan kontribusi penting. Iki bisa dadi email matur nuwun sing gampang karo kabeh tim sing disalin.
- Coba: apa wewenang sampeyan minangka fungsi saka posisi sampeyan ing hirarki (utawa akses menyang informasi hak istimewa), utawa minangka asil saka pakurmatan sing sampeyan entuk? Yen pisanan, miwiti nggarap sing kapindho.
- Nyuwun tanggapan lan ngumpulake ide babagan topik tartamtu. Sampeyan kudu nanggepi kabeh, nyoba mung sing paling apik. Nanging aja mung njupuk ide sing paling apik lan terusake - njupuk kabeh kesempatan kanggo nguatake semangat meritokrasi, menehi pujian kanggo kabeh wong sing pantes.
- Kenali anggota teladan saka tim sampeyan kanthi menehi tugas sing menarik, sanajan ora ana ing lapangan kerja sing biasane.
Ayo lintang rock sampeyan tindakake passion
Antusiasme lan keterlibatan minangka rong tembung sing penting banget ing organisasi sing mbukak. Padha bola terus ing buku. Nanging sampeyan ora bisa njaluk wong kreatif sing semangat kerja keras, ta? Yen ora, sampeyan ora bakal entuk kabeh sing ditawakake bakate. Ing Red Hat, alangan kanggo proyèk-proyèk dhéwé dirampungaké sabisa-bisa:
"Kanggo nyopir inovasi, perusahaan nyoba akeh perkara. Pendekatan Google menarik. Wiwit Google dikenal ing saben omah ing taun 2004, eksekutif lan ideolog ing bisnis Internet wis nyoba mbukak rahasia utama perusahaan supaya bisa mbaleni sukses sing apik banget. Salah sawijining program sing paling misuwur, nanging saiki ditutup, yaiku kabeh karyawan Google dijaluk nglampahi 20 persen wektu kanggo nindakake apa wae sing dikarepake. Gagasan kasebut yaiku yen karyawan ngupayakake proyek lan ide dhewe sing disenengi ing njaba kerja, mula dheweke bakal nggawe inovasi. Iki minangka proyek pihak katelu sing sukses: GoogleSuggest, AdSense kanggo Konten lan Orkut; kabeh padha teka saka eksperimen iki 20 persen-dhaptar nyengsemaken! […]
Ing Red Hat, kita njupuk pendekatan sing kurang formal. Kita ora duwe kabijakan babagan sepira wektu saben karyawan kudu nglampahi "inovasi". Tinimbang menehi wong wektu khusus kanggo ngajari awake dhewe, kita nggawe manawa karyawan entuk hak nggunakake wektu kanggo sinau babagan sing anyar. Sejujure, akeh wong sing duwe wektu sithik, nanging ana uga sing bisa nglampahi meh kabeh dina kerja kanggo inovasi.
Kasus sing paling khas katon kaya iki: ana sing kerja ing proyek sampingan (yen dheweke nerangake pentinge kanggo manajer - langsung ing papan kerja; utawa sajrone jam kerja - kanthi inisiatif dhewe), lan mengko karya iki bisa njupuk kabeh. jam-jamane saiki.”
Luwih saka brainstorming
"Digression lirik. Alex Fakeney Osborne minangka penemu metode brainstorming, sing saiki dadi metode synectics. Iku aneh yen idea iki muncul nalika Perang Donya II, nalika Osborne mrentah salah sawijining kapal konvoi kargo Amerika sing ana ing bebaya serangan torpedo dening kapal selam Jerman. Banjur kapten ngelingi teknik sing ditindakake dening bajak laut ing Abad Pertengahan: yen kru ngalami alangan, kabeh pelaut padha ngumpul ing dek kanggo menehi saran cara kanggo ngatasi masalah kasebut. Ana akeh gagasan, kalebu sing absurd ing pandang sepisanan: contone, gagasan kanggo nyebul torpedo karo kabeh tim. Nanging kanthi jet pompa kapal, sing kasedhiya ing saben kapal, bisa uga nyuda torpedo utawa malah ngganti dalane. Akibaté, Osborne malah paten panemuan: baling-baling tambahan dipasang ing sisih kapal, kang drive stream banyu ing sisih pinggir, lan torpedo minger bebarengan.
Jim kita terus-terusan mbaleni manawa ora gampang kerja ing organisasi sing mbukak. Malah manajemen entuk, amarga ora ana sing bisa mbela pendapate. Nanging iki pendekatan sing dibutuhake kanggo entuk asil sing apik:
"Forum lan ruang obrolan online [open source] asring diisi karo diskusi sing rame lan kadhangkala acrimonious babagan kabeh babagan cara paling apik kanggo ndandani bug piranti lunak nganti fitur-fitur anyar sing kudu dianggep ing nganyari sabanjure. Biasane, iki minangka tahap pertama diskusi, sajrone ide-ide anyar diterusake lan diklumpukake, nanging mesthi ana babak sabanjure - analisis kritis. Sanadyan sapa wae bisa melu debat kasebut, nanging wong kudu siyap mbela jabatane kanthi sekuat tenaga. Gagasan sing ora populer bakal ditolak paling apik, dipoyoki paling ala.
Malah Linus Torvalds, panyipta sistem operasi Linux, nyatakake ora setuju karo owah-owahan sing diusulake kanggo kode kasebut. Sawijining dina, Linus lan David Howells, salah sawijining pangembang utama Red Hat, dadi debat panas babagan manfaat saka owah-owahan kode sing dijaluk Red Hat sing bakal mbantu nyedhiyakake keamanan kanggo para pelanggan. Nanggepi panjaluk Howells, Torvalds nulis: "Sajujure, iki [tembung sing ora bisa dicithak] bodho. Kabeh misale jek revolve watara iki antarmuka bodho, lan kanggo alasan rampung bodho. Yagene kita kudu nindakake iki? Aku ora kaya ana X.509 parser maneh. Antarmuka rumit sing bodho digawe, lan saiki bakal ana 11 - Linus 9.
Ninggalake rincian teknis, Torvalds terus nulis kanthi semangat sing padha ing pesen sabanjure - lan kanthi cara sing aku ora wani ngutip. Sengketa iki banter banget, nganti ana ing kaca The Wall Street Journal. […]
Debat iki nuduhake manawa umume perusahaan sing ngasilake piranti lunak sing ora bebas lan ora duwe debat mbukak babagan fitur utawa owah-owahan anyar sing bisa ditindakake. Nalika produk wis siyap, perusahaan mung ngirim menyang pelanggan lan nerusake. Ing wektu sing padha, ing kasus Linux, diskusi babagan owah-owahan apa sing dibutuhake lan - sing paling penting - kenapa perlu, aja mandheg. Iki, mesthi, nggawe kabeh proses luwih rame lan akeh wektu.
Release awal, release asring
Kita ora bisa prédhiksi masa depan, mula kita kudu nyoba:
"We operate ing prinsip" diluncurake awal, nganyari sing kerep. Masalah utama proyek piranti lunak apa wae yaiku risiko kesalahan utawa kewan omo ing kode sumber. Temenan, luwih akeh owah-owahan lan nganyari diklumpukake ing siji rilis (versi) piranti lunak, luwih dhuwur kemungkinan bakal ana bug ing versi iki. Pangembang piranti lunak open source wis nyadari yen kanthi ngeculake versi piranti lunak kanthi cepet lan kerep, risiko masalah serius karo program apa wae wis suda - sawise kabeh, kita ora nggawa kabeh nganyari menyang pasar bebarengan, nanging siji-sijine kanggo saben versi. Suwe-suwe, kita ngerteni manawa pendekatan iki ora mung nyuda kesalahan, nanging uga ndadékaké solusi sing luwih menarik. Pranyata yen terus-terusan nggawe dandan cilik nggawe luwih akeh inovasi ing jangka panjang. Mbok menawa ora ana sing nggumunake ing kene. Salah sawijining prinsip utama proses manufaktur modern kayata kaizen a utawa lean b yaiku fokus ing owah-owahan lan nganyari cilik lan tambahan.
[…] Akeh sing digarap bisa uga ora kasil. Nanging tinimbang mbuwang akeh wektu mikir apa sing bakal bisa lan apa ora, kita luwih seneng nindakake eksperimen cilik. Gagasan sing paling populer bakal nyebabake sukses, lan sing ora bisa digunakake bakal ilang dhewe. Kanthi cara iki, kita bisa nyoba akeh perkara tinimbang mung siji, tanpa resiko kanggo perusahaan.Iki minangka cara sing rasional kanggo ngalokasi sumber daya. Contone, wong asring takon kula carane kita milih proyèk open source kanggo komersialisasi. Nalika kadhangkala kita miwiti proyek, luwih asring kita mung mlumpat menyang proyek sing wis ana. Klompok cilik insinyur-kadhangkala mung siji wong-wiwit nyumbang kanggo salah sawijining proyek komunitas open source. Yen proyek kasebut sukses lan dikarepake ing antarane para pelanggan, mula luwih akeh wektu lan gaweyan. Yen ora, pangembang pindhah menyang proyek anyar. Nalika kita mutusake kanggo komersialisasi proposal kasebut, proyek kasebut bisa uga wis berkembang nganti solusi kasebut jelas. Macem-macem proyek, kalebu non-perangkat lunak, kanthi alami muncul ing saindenging Red Hat nganti dadi jelas kanggo saben wong yen saiki ana wong sing kudu nggarap full-time iki.
Mangkene kutipan liyane saka buku kasebut:
“Aku ngerti yen kanggo nggayuh peran iki, pimpinan sesuk kudu duwe ciri sing mung digatekake ing organisasi konvensional. Kanggo mimpin organisasi sing mbukak kanthi efektif, pimpinan kudu nduweni kuwalitas ing ngisor iki.
- Kekuwatan lan kapercayan pribadi. Pemimpin biasa nggunakake kekuwatan posisi - jabatane - kanggo nggayuh sukses. Nanging ing meritokrasi, pimpinan kudu dihormati. Lan iki mung bisa ditindakake yen dheweke ora wedi ngakoni yen dheweke ora duwe kabeh jawaban. Dheweke kudu gelem ngrembug masalah lan nggawe keputusan kanthi cepet kanggo nemokake solusi sing paling apik karo tim.
- sabar. Media arang nyritakake babagan carane "sabar" pimpinan. Nanging dheweke pancen kudu sabar. Yen sampeyan lagi ngupayakake upaya lan asil sing paling apik saka tim sampeyan, ngobrol nganti pirang-pirang jam lan mbaleni maneh nganti rampung kanthi bener, sampeyan kudu sabar.
- EQ dhuwur (kecerdasan emosional). Asring banget kita ningkatake kecerdasan para pemimpin kanthi fokus ing IQ, nalika sing kudu digatekake yaiku kecerdasan emosional, utawa skor EQ. Dadi wong sing paling pinter antarane liyane ora cukup yen sampeyan ora bisa nggarap wong-wong mau. Nalika sampeyan nggarap komunitas karyawan sing melu kaya Red Hat, lan sampeyan ora duwe kemampuan kanggo mrentah sapa wae, kemampuan kanggo ngrungokake, ngolah analitis, lan ora njupuk barang kanthi pribadi dadi luar biasa.
- Beda mentalitas. Pemimpin sing teka saka organisasi tradisional digawa munggah karo semangat quid pro quo (Latin kanggo "quid pro quo"), miturut kang saben tumindak kudu nampa bali nyukupi. Nanging yen sampeyan pengin nandur modal kanggo mbangun komunitas tartamtu, sampeyan kudu mikir jangka panjang. Kayata nyoba mbangun ekosistem sing seimbang, ing ngendi langkah sing salah bisa nyebabake ketidakseimbangan lan nyebabake kerugian jangka panjang sing bisa uga ora langsung sampeyan weruh. Pemimpin kudu nyingkirake pola pikir sing mbutuhake dheweke entuk asil dina iki, kanthi biaya apa wae, lan miwiti bisnis kanthi cara sing ngidini entuk keuntungan luwih gedhe kanthi nandur modal ing mangsa ngarep.
Lan apa iku penting
Red Hat urip lan ngoperasikake prinsip sing beda banget karo organisasi hierarki tradisional. Lan kerjane, nggawe kita sukses kanthi komersial lan seneng manungsa. Kita nerjemahake buku iki kanthi pangarep-arep nyebarake prinsip organisasi sing mbukak ing antarane perusahaan Rusia, ing antarane wong sing pengin lan bisa urip kanthi beda.
, cobanen!
Source: www.habr.com