„ღია ორგანიზაცია“: როგორ არ დავიკარგოთ ქაოსში და გავაერთიანოთ მილიონები

მნიშვნელოვანი დღე დადგა Red Hat-ისთვის, რუსული ღია კოდის საზოგადოებისთვის და ყველა მონაწილესთვის - გამოქვეყნდა რუსულ ენაზე ჯიმ უაითჰერსტის წიგნი, ღია ორგანიზაცია: ვნება, რომელიც იღებს შედეგებს. იგი დეტალურად და ნათლად მოგვითხრობს, თუ როგორ ვაძლევთ ჩვენ Red Hat-ში საუკეთესო იდეებს და ყველაზე ნიჭიერ ადამიანებს გზას, ასევე იმაზე, თუ როგორ არ დაიკარგოთ ქაოსში და გავაერთიანოთ მილიონობით ადამიანი მთელს მსოფლიოში.

ეს წიგნი ასევე ეხება ცხოვრებასა და პრაქტიკას. ის შეიცავს უამრავ რჩევას ყველასთვის, ვისაც სურს ისწავლოს როგორ შექმნას კომპანია ღია ორგანიზაციის მოდელის გამოყენებით და ეფექტურად მართოს იგი. ქვემოთ მოცემულია წიგნში მოცემული რამდენიმე ყველაზე მნიშვნელოვანი პრინციპი, რომელიც ახლავე შეგიძლიათ გაითვალისწინოთ.

ჯიმის დასაქმების ისტორია კომპანიაში გასაოცარია. ეს გვიჩვენებს, რომ ღია კოდის სამყაროში არ არსებობს ფანფარი, მაგრამ არსებობს ახალი მიდგომა ლიდერობის მიმართ:

„დამქირავებლთან საუბრის შემდეგ, მე გამოვხატე ინტერესი ინტერვიუზე და მან მკითხა, წინააღმდეგი ვიქნებოდი თუ არა კვირას გავფრინდე Red Hat-ის სათაო ოფისში რალეში, ჩრდილოეთ კაროლინაში. ვფიქრობდი, რომ კვირა უცნაური დღე იყო შესახვედრად. მაგრამ რადგან ჯერ კიდევ ორშაბათს ვაპირებდი ნიუ-იორკში გაფრენას, ზოგადად გზაში იყო და დავთანხმდი. ატლანტადან თვითმფრინავში ჩავჯექი და რალის დურჰემის აეროპორტში დავეშვი. იქიდან ტაქსით ავიღე, რომელმაც ჩრდილოეთ კაროლინას უნივერსიტეტის კამპუსში, Red Hat-ის შენობის წინ გამიყვანა. კვირა იყო, დილის 9:30 საათი და არავინ იყო გარშემო. შუქი ჩაქრა და შემოწმების შემდეგ აღმოვაჩინე, რომ კარები დაკეტილი იყო. თავიდან მეგონა მომატყუეს. ტაქსში ჩასასვლელად რომ შევბრუნდი, დავინახე, რომ უკვე წასული იყო. ძალიან მალე წვიმა დაიწყო, ქოლგა არ მქონდა.

ზუსტად მაშინ, როცა სადმე ტაქსის დასაჭერად ვაპირებდი წასვლას, მეთიუ შულიკი, მოგვიანებით დირექტორთა საბჭოს თავმჯდომარე და Red Hat-ის აღმასრულებელი დირექტორი, მანქანაში ჩაჯდა. - გამარჯობა, - მიესალმა მან. "გინდა დალიო ყავა?" როგორც ჩანს, ეს არაჩვეულებრივი გზა იყო ინტერვიუს დასაწყებად, მაგრამ ვიცოდი, რომ აუცილებლად მჭირდებოდა ყავის დალევა. ბოლოს და ბოლოს, ვიფიქრე, რომ აეროპორტამდე ტაქსით დაჭერა უფრო გამიადვილდებოდა.

კვირა დილა საკმაოდ მშვიდია ჩრდილოეთ კაროლინაში. ცოტა ხანი დაგვჭირდა მხოლოდ ყავის მაღაზიის პოვნა, რომელიც შუადღემდე გაიხსნა. ყავის მაღაზია არ იყო საუკეთესო ქალაქში და არც ყველაზე სუფთა, მაგრამ მუშაობდა და იქ ახლად მოხარშული ყავის დალევა შეიძლებოდა. მაგიდას მივუჯექით და საუბარი დავიწყეთ.

დაახლოებით ოცდაათი წუთის შემდეგ მივხვდი, რომ მომეწონა მოვლენების განვითარება; ინტერვიუ არ იყო ტრადიციული, მაგრამ თავად საუბარი ძალიან საინტერესო გამოდგა. იმის ნაცვლად, რომ განეხილა Red Hat-ის კორპორატიული სტრატეგიის ან მისი იმიჯის ულამაზესი პუნქტები უოლ სტრიტზე - რაღაც, რისთვისაც მე მოვემზადე - მეთიუ შულიკმა იკითხა მეტი ჩემი იმედების, ოცნებებისა და მიზნების შესახებ. ახლა ჩემთვის გასაგებია, რომ შულიკი აფასებდა, მომერგებოდა თუ არა კომპანიის სუბკულტურას და მართვის სტილს.

მას შემდეგ რაც დავასრულეთ, შულიკმა თქვა, რომ სურდა გამაცნო კომპანიის გენერალური მრჩეველი მაიკლ კანინგემი და შემომთავაზა, რომ ახლავე შევხვედროდი მას ადრეულ ლანჩზე. დავთანხმდი და წასასვლელად მოვემზადეთ. შემდეგ ჩემმა თანამოსაუბრემ აღმოაჩინა, რომ საფულე თან არ ჰქონდა. ”აუ,” თქვა მან. - ფული არ მაქვს. Და შენ?" ამან გამიკვირდა, მაგრამ ვუპასუხე, რომ ფული მქონდა და ყავის გადახდა არ მეზარებოდა.

რამდენიმე წუთის შემდეგ შულიკმა პატარა მექსიკურ რესტორანში გამიყვანა, სადაც მაიკლ კანინგემი გავიცანი. მაგრამ ისევ არ მოჰყოლია ტრადიციული ინტერვიუ ან საქმიანი შეხვედრა, მაგრამ შედგა კიდევ ერთი საინტერესო საუბარი. როცა ანგარიშის გადახდას ვაპირებდით, აღმოჩნდა, რომ რესტორნის საკრედიტო ბარათის აპარატი გაფუჭებული იყო და მხოლოდ ნაღდი ფულის მიღება შეგვეძლო. კანინგემი მომიბრუნდა და მკითხა, მზად ვიყავი თუ არა გადავიხადო, რადგან ნაღდი ფული არ ჰქონდა თან. მას შემდეგ, რაც ნიუ-იორკში მივდიოდი, ბევრი ნაღდი ფული მქონდა, ამიტომ ლანჩი გადავიხადე.

კანინგემმა შემომთავაზა აეროპორტამდე წამყვანა და ჩვენ მისი მანქანით წავედით. რამდენიმე წუთის შემდეგ მან ჰკითხა: „წინააღმდეგი არ ხარ, გავჩერდე და ბენზინი ავიღო? ჩვენ მთელი ორთქლით წინ წავალთ." ”პრობლემა არ არის”, ვუპასუხე მე. როგორც კი ტუმბოს რიტმული ხმა გავიგე, ფანჯარაზე კაკუნი გაისმა. ეს იყო კანინგემი. ”აი, ისინი აქ არ იღებენ საკრედიტო ბარათებს,” - თქვა მან. "შემიძლია ვისესხო ფული?" დავიწყე ფიქრი, ეს მართლაც ინტერვიუ იყო თუ რაიმე სახის თაღლითობა.

მეორე დღეს, ნიუ-იორკში ყოფნისას, მე განვიხილეთ ეს ინტერვიუ ჩემს მეუღლესთან Red Hat-ში. ვუთხარი, რომ საუბარი ძალიან საინტერესო იყო, მაგრამ არ ვიცოდი, ეს ხალხი სერიოზულად აპირებდა ჩემს დაქირავებას: იქნებ მხოლოდ უფასო საკვები და გაზი სურდათ? დღევანდელი შეხვედრის გახსენებისას, მე მესმის, რომ შულიკი და კანინგემი უბრალოდ ღია ადამიანები იყვნენ და მექცეოდნენ ისე, როგორც ნებისმიერ სხვა ადამიანს, ვისთან ერთადაც შეეძლოთ ყავის დალევა, ლანჩის მიღება ან გაზით დალევა. დიახ, სასაცილოა და სასაცილოც კი, რომ ორივე უფულოდ დარჩნენ. მაგრამ მათთვის ეს არ იყო ფულზე. მათ, ისევე როგორც ღია წყაროს სამყაროს, არ სჯეროდათ წითელი ხალიჩების გაშლას ან სხვების დარწმუნებას, რომ ყველაფერი იდეალურად იყო. ისინი უბრალოდ ცდილობდნენ ჩემს უკეთ გაცნობას და არ ცდილობდნენ შთაბეჭდილების მოხდენას ან აღნიშვნას ჩვენს განსხვავებაზე. მათ სურდათ გაეგოთ ვინ ვიყავი.

Red Hat-ში ჩემმა პირველმა ინტერვიუმ ნათლად მაჩვენა, რომ აქ მუშაობა განსხვავებული იყო. ამ კომპანიას არ გააჩნდა ტრადიციული იერარქია და განსაკუთრებული მოპყრობა მენეჯერების მიმართ, ყოველ შემთხვევაში ისეთი ფორმით, როგორიც არის ჩვეული სხვა კომპანიების უმეტესობაში. დროთა განმავლობაში ისიც გავიგე, რომ Red Hat-ს სჯერა მერიტოკრატიის პრინციპის: ყოველთვის ღირს საუკეთესო იდეის განხორციელების მცდელობა, მიუხედავად იმისა, უფროსი მენეჯმენტიდან მოდის თუ ზაფხულის სტაჟიორიდან. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, Red Hat-ში ჩემმა პირველმა გამოცდილებამ გამაცნო, როგორ გამოიყურება ლიდერობის მომავალი.

რჩევები მერიტოკრატიის კულტივირებისთვის

მერიტოკრატია არის ღია კოდის საზოგადოების ძირითადი ღირებულება. ჩვენთვის არ აქვს მნიშვნელობა პირამიდის რა დონეს იკავებთ, მთავარია რამდენად კარგი იდეები გაქვთ. აი რას გვთავაზობს ჯიმი:

• არასოდეს თქვათ: „ეს არის ის, რაც უფროსს სურს“ და ნუ დაეყრდნობით იერარქიას. ეს შეიძლება დაგეხმაროს მოკლევადიან პერსპექტივაში, მაგრამ ასე არ ააშენებ მერიტოკრატიას.
• საჯაროდ აღიარეთ წარმატებები და მნიშვნელოვანი წვლილი. ეს შეიძლება იყოს მარტივი მადლობის წერილი მთელ გუნდთან ასლი.
• დაფიქრდით: თქვენი ავტორიტეტი იერარქიაში თქვენი პოზიციის (ან პრივილეგირებული ინფორმაციის ხელმისაწვდომობის) ფუნქციაა, თუ ეს თქვენ მიერ დამსახურებული პატივისცემის შედეგია? თუ პირველია, დაიწყეთ მეორეზე მუშაობა.
• მოითხოვეთ გამოხმაურება და შეაგროვეთ იდეები კონკრეტულ თემაზე. ყველაფერზე უნდა რეაგირება, მხოლოდ საუკეთესო გამოცდა. ოღონდ არ მიიღოთ მხოლოდ საუკეთესო იდეები და არ გააგრძელოთ მათთან ერთად - გამოიყენეთ ყველა შესაძლებლობა მერიტოკრატიის სულისკვეთების გასაძლიერებლად, ყველას, ვინც ამას იმსახურებს.
• ამოიცანი შენი გუნდის სამაგალითო წევრი საინტერესო დავალების შეთავაზებით, თუნდაც ის არ იყოს მათ ჩვეულ სამუშაო სფეროში.

ნება მიეცით თქვენს როკ ვარსკვლავებს მიჰყვეს მათ ვნებას

ენთუზიაზმი და ჩართულობა ორი ძალიან მნიშვნელოვანი სიტყვაა ღია ორგანიზაციაში. ისინი მუდმივად მეორდება წიგნში. მაგრამ თქვენ ვერ აიძულებთ ვნებიანი კრეატიული ადამიანების შრომას, არა? წინააღმდეგ შემთხვევაში, თქვენ უბრალოდ ვერ მიიღებთ ყველაფერს, რასაც მათი ნიჭი გვთავაზობს. Red Hat-ში, საკუთარი პროექტებისთვის დაბრკოლებები მაქსიმალურად იშლება:

„ინოვაციების განსახორციელებლად კომპანიები ბევრ რამეს ცდილობენ. საინტერესოა Google-ის მიდგომა. მას შემდეგ, რაც Google 2004 წელს ყველა სახლში გახდა ცნობილი, ინტერნეტ ბიზნესის აღმასრულებლები და იდეოლოგები ცდილობდნენ ამოეხსნათ კომპანიის მთავარი საიდუმლო, რათა გაემეოროთ მისი შთამბეჭდავი წარმატება. ერთ-ერთი ყველაზე ცნობილი, მაგრამ ამჟამად დახურული პროგრამა იყო ის, რომ Google-ის ყველა თანამშრომელს სთხოვეს, დახარჯონ დროის 20 პროცენტი თითქმის ყველაფრის კეთებაზე, რაც სურდათ. იდეა იყო, რომ თუ თანამშრომლები განახორციელებდნენ საკუთარ პროექტებს და იდეებს, რომლითაც ისინი გატაცებული იყვნენ სამუშაოს გარეთ, ისინი დაიწყებდნენ ინოვაციას. ასე გაჩნდა წარმატებული მესამე მხარის პროექტები: GoogleSuggest, AdSense for Content და Orkut; ისინი ყველა მოვიდა ამ 20 პროცენტიანი ექსპერიმენტიდან - შთამბეჭდავი სია! […]

Red Hat-ში ჩვენ ნაკლებად ფორმალური მიდგომა გვაქვს. ჩვენ არ გვაქვს დადგენილი პოლიტიკა იმის შესახებ, თუ რა დრო უნდა დახარჯოს თითოეულმა თანამშრომელმა „ინოვაციაზე“. იმის ნაცვლად, რომ ადამიანებს მივცეთ დრო საკუთარი თავის სწავლისთვის, ჩვენ დავრწმუნდებით, რომ თანამშრომლებმა მიიღონ უფლება დახარჯონ დრო ახალი საგნების სწავლაში. მართალი გითხრათ, ბევრ ადამიანს აქვს ძალიან ცოტა დრო, მაგრამ არიან ისეთებიც, რომლებსაც შეუძლიათ თითქმის მთელი სამუშაო დღე გაატარონ ინოვაციებზე.

ყველაზე ტიპიური შემთხვევა ასე გამოიყურება: ვინმე მუშაობს გვერდით პროექტზე (თუ მან აუხსნა მისი მნიშვნელობა მენეჯერებს - უშუალოდ სამუშაო ადგილზე; ან არასამუშაო საათებში - საკუთარი ინიციატივით), მოგვიანებით კი ამ სამუშაოს შეუძლია ყველა დაიკავოს. მისი დღევანდელი საათები.

უფრო მეტი ვიდრე გონების შტორმი

„ლირიკული გადახვევა. ალექს ფეიკნი ოსბორნი არის ტვინის შტორმის მეთოდის გამომგონებელი, რომლის გაგრძელება დღეს არის სინექტის მეთოდი. საინტერესოა, რომ ეს იდეა გაჩნდა მეორე მსოფლიო ომის დროს, როდესაც ოსბორნი მეთაურობდა ამერიკული სატვირთო კოლონის ერთ-ერთ ხომალდს, რომელსაც გერმანული წყალქვეშა ნავის ტორპედოს შეტევის საფრთხე ემუქრებოდა. შემდეგ კაპიტანმა გაიხსენა ტექნიკა, რომელსაც შუა საუკუნეების მეკობრეები მიმართავდნენ: თუ ეკიპაჟს პრობლემები შეექმნა, ყველა მეზღვაური იკრიბებოდა გემბანზე, რათა მორიგეობით შესთავაზონ პრობლემის გადაჭრის გზა. ბევრი იდეა იყო, მათ შორის ერთი შეხედვით აბსურდულიც: მაგალითად, მთელი გუნდით ტორპედოზე აფეთქების იდეა. მაგრამ გემის ტუმბოს ჭავლით, რომელიც ხელმისაწვდომია ყველა გემზე, სავსებით შესაძლებელია ტორპედოს შენელება ან მისი კურსის შეცვლაც კი. შედეგად, ოსბორნმა გამოგონებაც კი დააპატენტა: გემის გვერდზე დამონტაჟებულია დამატებითი პროპელერი, რომელიც გვერდით წყლის ნაკადს ამოძრავებს და ტორპედო გვერდით სრიალებს“.

ჩვენი ჯიმი გამუდმებით იმეორებს, რომ ღია ორგანიზაციაში მუშაობა არც ისე ადვილია. მენეჯმენტიც კი იღებს ამას, რადგან არავინ დაზოგავს საკუთარი აზრის დაცვის აუცილებლობას. მაგრამ ეს არის ზუსტად ის მიდგომა, რომელიც საჭიროა შესანიშნავი შედეგების მისაღწევად:

„ონლაინ [ღია კოდის] ფორუმები და ჩეთის ოთახები ხშირად ივსება ცოცხალი და ზოგჯერ მძაფრი დისკუსიებით ყველაფრის შესახებ, დაწყებული პროგრამული ხარვეზის საუკეთესო გამოსწორებით დაწყებული, ახალი ფუნქციებით დამთავრებული მომდევნო განახლებამდე. როგორც წესი, ეს არის დისკუსიების პირველი ეტაპი, რომლის დროსაც ახალი იდეები წამოიჭრება და გროვდება, მაგრამ ყოველთვის არის შემდეგი რაუნდი – კრიტიკული ანალიზი. მიუხედავად იმისა, რომ ნებისმიერს შეუძლია ამ დებატებში მონაწილეობა, ადამიანი მზად უნდა იყოს თავისი პოზიციის მთელი ძალით დასაცავად. არაპოპულარულ იდეებს საუკეთესო შემთხვევაში უარყოფენ, უარეს შემთხვევაში დასცინიან.

ლინუქსის ოპერაციული სისტემის შემქმნელი ლინუს ტორვალდიც კი გამოთქვამს უთანხმოებას კოდის შემოთავაზებულ ცვლილებებთან. ერთ დღეს, ლინუსმა და დევიდ ჰოუელსმა, Red Hat-ის ერთ-ერთმა წამყვანმა დეველოპერმა, მწვავე დებატებში ჩაერთეს კოდის ცვლილების არსებითი მხარე, რომელიც Red Hat-მა მოითხოვა, რაც დახმარებოდა ჩვენი მომხმარებლების უსაფრთხოების უზრუნველყოფას. ჰოუელსის თხოვნის საპასუხოდ ტორვალდსმა დაწერა: „გულწრფელად რომ ვთქვათ, ეს [დაუბეჭდავი სიტყვა] იდიოტურია. როგორც ჩანს, ყველაფერი ტრიალებს ამ სულელური ინტერფეისების გარშემო და სრულიად სულელური მიზეზების გამო. რატომ უნდა გავაკეთოთ ეს? აღარ მომწონს არსებული X.509 პარსერი. სულელური რთული ინტერფეისები იქმნება და ახლა მათგან 11 იქნება. – Linus 9.”

ტექნიკურ დეტალებს რომ თავი დავანებოთ, ტორვალდსმა იმავე სულისკვეთებით განაგრძო წერა მომდევნო შეტყობინებაში - და ისე, რომ ციტირებას ვერ გავბედავ. ეს დავა იმდენად ხმამაღალი იყო, რომ The Wall Street Journal-ის გვერდებზეც კი მოხვდა. […]

ეს დებატები აჩვენებს, რომ კომპანიების უმეტესობას, რომლებიც აწარმოებენ საკუთრების, არათავისუფალ პროგრამულ უზრუნველყოფას, არ აქვთ ღია დებატები იმის შესახებ, თუ რა ახალ ფუნქციებზე ან ცვლილებებზე შეიძლება მუშაობდნენ. როდესაც პროდუქტი მზად არის, კომპანია უბრალოდ აგზავნის მას მომხმარებელს და აგრძელებს მუშაობას. ამავდროულად, Linux-ის შემთხვევაში, დისკუსიები იმის შესახებ, თუ რა ცვლილებებია საჭირო და რაც მთავარია, რატომ არის საჭირო, არ წყდება. ეს, რა თქმა უნდა, მთელ პროცესს უფრო ბინძურს და შრომატევადს ხდის.”

ადრე გამოუშვით, ხშირად გამოუშვით

ჩვენ არ შეგვიძლია მომავლის პროგნოზირება, ამიტომ უბრალოდ უნდა ვეცადოთ:

„ჩვენ ვმუშაობთ „ადრეული გაშვების, ხშირი განახლების“ პრინციპით. ნებისმიერი პროგრამული პროექტის მთავარი პრობლემა არის წყაროს კოდის შეცდომების ან შეცდომების რისკი. ცხადია, რაც უფრო მეტი ცვლილება და განახლება გროვდება პროგრამული უზრუნველყოფის ერთ გამოშვებაში (ვერსიაში), მით უფრო მაღალია ამ ვერსიაში შეცდომების გაჩენის ალბათობა. ღია კოდის პროგრამული უზრუნველყოფის შემქმნელებმა გააცნობიერეს, რომ პროგრამული უზრუნველყოფის ვერსიების სწრაფად და ხშირად გამოშვებით, მცირდება ნებისმიერი პროგრამის სერიოზული პრობლემების რისკი - ბოლოს და ბოლოს, ჩვენ არ ვატანთ ყველა განახლებას ბაზარზე ერთდროულად, არამედ თითო-თითო ვერსიისთვის. დროთა განმავლობაში ჩვენ შევამჩნიეთ, რომ ეს მიდგომა არა მხოლოდ ამცირებს შეცდომებს, არამედ იწვევს უფრო საინტერესო გადაწყვეტილებებს. გამოდის, რომ მუდმივი მცირე გაუმჯობესებები გრძელვადიან პერსპექტივაში უფრო მეტ ინოვაციებს ქმნის. ალბათ აქ არაფერია გასაკვირი. თანამედროვე წარმოების პროცესების ერთ-ერთი მთავარი პრინციპი, როგორიცაა kaizen a ან lean b, არის ფოკუსირება მცირე და თანდათანობით ცვლილებებზე და განახლებებზე.

[...] ბევრი რამ, რაზეც ჩვენ ვმუშაობთ, შეიძლება არ გამოდგება. მაგრამ იმის ნაცვლად, რომ ბევრი დრო დავხარჯოთ იმაზე, თუ რა იმუშავებს და რა არა, გვირჩევნია მცირე ექსპერიმენტების ჩატარება. ყველაზე პოპულარული იდეები წარმატებამდე მიგვიყვანს, ხოლო ის, ვინც არ მუშაობს, თავისით გაქრება. ამ გზით ჩვენ შეგვიძლია ვცადოთ ბევრი რამ და არა მხოლოდ ერთი რამ, კომპანიისთვის დიდი რისკის გარეშე.

ეს არის რესურსების განაწილების რაციონალური გზა. მაგალითად, ადამიანები ხშირად მეკითხებიან, როგორ ვირჩევთ ღია კოდის პროექტების კომერციალიზაციას. მიუხედავად იმისა, რომ ჩვენ ზოგჯერ ვიწყებთ პროექტებს, უფრო ხშირად ჩვენ უბრალოდ გადავდივართ არსებულზე. ინჟინრების მცირე ჯგუფი - ზოგჯერ მხოლოდ ერთი ადამიანი - იწყებს წვლილის შეტანას ღია კოდის საზოგადოების ერთ-ერთ პროექტში. თუ პროექტი წარმატებული და მოთხოვნადია ჩვენს მომხმარებლებს შორის, ჩვენ ვიწყებთ მასზე მეტი დროისა და ძალისხმევის დახარჯვას. თუ არა, დეველოპერები გადადიან ახალ პროექტზე. იმ დროისთვის, როდესაც ჩვენ გადავწყვეტთ წინადადების კომერციალიზაციას, პროექტი შეიძლება ისე გაიზარდოს, რომ გამოსავალი აშკარაა. სხვადასხვა პროექტები, მათ შორის არაპროგრამული, ბუნებრივად ჩნდება Red Hat-ში, სანამ ყველასთვის ცხადი გახდება, რომ ახლა ვინმეს მოუწევს ამ სრულ განაკვეთზე მუშაობა.”

აი კიდევ ერთი ციტატა წიგნიდან:

”მე მივხვდი, რომ ამ როლის შესასრულებლად, ხვალინდელი ლიდერები უნდა ჰქონდეთ ისეთი მახასიათებლები, რომლებიც უბრალოდ შეუმჩნეველია ჩვეულებრივ ორგანიზაციებში. ღია ორგანიზაციის ეფექტურად წარმართვისთვის ლიდერს უნდა ჰქონდეს შემდეგი თვისებები.

• პირადი ძალა და თავდაჯერებულობა. რიგითი ლიდერები იყენებენ პოზიციურ ძალას - თავიანთ პოზიციას - წარმატების მისაღწევად. მაგრამ მერიტოკრატიაში ლიდერებმა პატივისცემა უნდა დაიმსახურონ. და ეს შესაძლებელია მხოლოდ იმ შემთხვევაში, თუ მათ არ ეშინიათ აღიარონ, რომ მათ არ აქვთ ყველა პასუხი. მათ უნდა ჰქონდეთ სურვილი განიხილონ პრობლემები და მიიღონ გადაწყვეტილებები სწრაფად, რათა იპოვონ საუკეთესო გადაწყვეტილებები თავიანთ გუნდთან ერთად.
• მოთმინება. მედია იშვიათად ყვება ისტორიებს იმის შესახებ, თუ რამდენად „მოთმინებულია“ ლიდერი. მაგრამ ის ნამდვილად უნდა იყოს მოთმინება. როდესაც მუშაობთ თქვენი გუნდისგან საუკეთესო ძალისხმევისა და შედეგების მისაღებად, საათობით საუბრისას და რამის განმეორებით განმეორებით, სანამ ყველაფერი სწორად არ გაკეთდება, უნდა იყოთ მოთმინება.
• მაღალი EQ (ემოციური ინტელექტი). ძალიან ხშირად ჩვენ ხელს ვუწყობთ ლიდერების ინტელექტს მათ IQ-ზე ფოკუსირებით, როდესაც რეალურად გასათვალისწინებელია მათი ემოციური ინტელექტის კოეფიციენტი ან EQ ქულა. იყო ყველაზე ჭკვიანი სხვებს შორის საკმარისი არ არის, თუ არ შეგიძლია იმ ადამიანებთან მუშაობა. როდესაც მუშაობთ ჩართული თანამშრომლების საზოგადოებებთან, როგორიცაა Red Hat, და არ გაქვთ შესაძლებლობა დაუკვეთოთ ვინმეს, თქვენი უნარი მოუსმინოთ, დაამუშავოთ ანალიტიკურად და არ მიიღოთ რამე პირადად, წარმოუდგენლად ღირებული ხდება.
• განსხვავებული მენტალიტეტი. ლიდერები, რომლებიც მოდიოდნენ ტრადიციული ორგანიზაციებიდან, აღიზარდნენ quid pro quo-ს სულისკვეთებით (ლათინურად „quid pro quo“), რომლის მიხედვითაც ყოველი ქმედება უნდა მიიღოს ადეკვატური ანაზღაურება. მაგრამ როდესაც თქვენ ცდილობთ ინვესტირებას კონკრეტული საზოგადოების მშენებლობაში, უნდა იფიქროთ გრძელვადიან პერსპექტივაში. ეს ჰგავს დელიკატურად დაბალანსებული ეკოსისტემის აშენების მცდელობას, სადაც ნებისმიერმა არასწორმა ნაბიჯმა შეიძლება შექმნას დისბალანსი და გამოიწვიოს გრძელვადიანი დანაკარგები, რაც შეიძლება მაშინვე ვერ შეამჩნიოთ. ლიდერებმა უნდა გაათავისუფლონ აზროვნება, რომელიც მოითხოვს მათ მიაღწიონ შედეგებს დღეს, ნებისმიერ ფასად, და დაიწყონ ბიზნესის კეთება ისე, რომ მათ საშუალება მისცენ მიიღონ უფრო მეტი სარგებელი მომავალში ინვესტიციებით.

და რატომ არის ეს მნიშვნელოვანი

Red Hat ცხოვრობს და მოქმედებს პრინციპებით, რომლებიც ძალიან განსხვავდება ტრადიციული იერარქიული ორგანიზაციისგან. და მუშაობს, კომერციულად წარმატებულს და ადამიანურად ბედნიერს გვხდის. ჩვენ ვთარგმნეთ ეს წიგნი იმ იმედით, რომ გავავრცელოთ ღია ორგანიზაციის პრინციპები რუსულ კომპანიებს შორის, მათ შორის, ვისაც სურს და შეუძლია სხვაგვარად ცხოვრება.

დაწვრილებით, სცადე!

წყარო: www.habr.com