Корпоративтік оқыту және даму стратегиясын қалай құруға болады

Бәріңе сәлем! Мен Анна Хацко, Omega-R компаниясының HR директоры. Менің рөлім компанияның оқу және даму стратегиясын нығайтуды қамтиды және мен басқа негізгі бизнес басымдықтарын қолдайтын жолмен қызметкерлердің кәсіби және мансаптық дамуын қалай басқару керектігі туралы тәжірибеммен және білімімді бөліскім келеді.

бойынша KPMG зерттеулері, ресейлік компаниялардың 50%-ы талап етілетін бейіндегі білікті IT-қызметкерлерінің жоқтығын және 44%-ы кандидаттардың біліктілігінің жеткіліксіздігін атап өтеді. Сондықтан әрбір қызметкер өз салмағын алтынмен бағалайды және бұл автоматты түрде өнімнің сапасында көрінеді, ол үшін біз ең заманауи платформалар мен тілдерге негізделген әзірлеудің міндетті талабын қоямыз.

Бастапқыда Omega-R-де оқыту менеджмент талабы емес, нарық талабы. Егер қызметкерде жаңа тапсырысты орындау үшін қажетті жаңа IT технологиясы болмаса, онда компания тапсырысты орындай алмайды. Тиісті дағдысы бар жаңа қызметкерді табу бірнеше айға созылуы мүмкін, бұл қабылданбайды. Өте шынайы, ыңғайлы және жағымды бизнес-процестерге біріктірілген жұмыс істейтін қызметкерлерді өз бетінше оқыту. Біз құнды қызметкерлерді тек мүмкін емес, сонымен қатар компания ішінде өсіру керек деген көзқарасты ұстанамыз.

Omega-R қазірдің өзінде «жаттығу алаңы» болып табылады; біздің көптеген қызметкерлеріміз компанияда интерндерден жоғары білікті мамандарға немесе тіпті топ жетекшілеріне дейін өсті және қазірдің өзінде жаңадан бастағандар үшін тәлімгер және үлгі болып табылады. Біз студенттерді тәжірибеге қуана қабылдаймыз, олардың қатысу деңгейін бағалаймыз және оларға бейімделуге және кәсіпқой болуға көмектесеміз. Студенттер арасында өте дарынды жігіттер бар, оларды дер кезінде байқаған жөн. Кәсіпорын оқыту мен дамуға қанша қаражат салса да, бұл инвестициялар табыстың кепілі болып табылады.

Неліктен жұмыс орнында оқыту керек?

Omega-R-де ішкі оқыту сертификаттар алуға бағытталған емес, оқыту және даму стратегиясының бөлігі болып табылады және жаңа технологияларды меңгеруге және жоғары сапалы жұмыс тапсырмаларын орындауға бағытталған. Ол тікелей компанияның кеңсесінде өтеді және сыртқы білім беру провайдері беретін оқытудан айтарлықтай ерекшеленеді.

Оқыту процесінде қызметкер білім мен практикалық тәжірибе алып қана қоймайды, ол бір уақытта компанияның құндылықтарын, стратегиялары мен мақсаттарын қабылдайды.

Осылайша, оқыту үлгісі «70:20:10«:
Уақыттың 70% -ы жұмыс процестерінде және күнделікті тапсырмаларда үйрену: мұнда қызметкер өз тәжірибесін дамытады, қателіктер жібереді және түзетеді, жобада жұмыс істейді, әріптестерін оқытады, өзіндік рефлексия жүргізеді;
20% – әріптестермен және басшылықпен қарым-қатынас арқылы әлеуметтік оқыту;
10% – дәстүрлі теориялық оқыту: лекциялар, курстар, кітаптар, мақалалар, семинарлар, кездесулер, вебинарлар, сертификаттар.

Жұмысқа қабылдау және мансап жолын жоспарлау кезінде дайындық деңгейін анықтау

Талапкер алдымен білімі мен дағдысын растау үшін тест тапсырмасын орындайды, содан кейін ғана сараптамалық бағалау үшін әңгімелесуге шақырылады. Тәжірибелі орта буын және жоғары сынып оқушылары тест тапсырмасы кезеңін өткізіп жібере алады.

Біз үшін әрбір қызметкеріміздің компанияда өзінің жеке даму жоспарын түсінуі маңызды. Нашар солдат – генерал болуды армандамайтын адам. Табысты болашақтың суреті жұмыстың алғашқы күндерінен бастап ашық және түсінікті болуы керек.

Әрине, мансаптық жолды жоспарлау нәтиже емес, мектептен өмір бойы өтетін процесс, сондықтан жеке жоспар кейде өзгереді. Дегенмен, мансап жолын таңдау оқытудың қалай өтетінін анықтайды. Әдетте таңдау техникалық немесе басқарушылық мансап жолдары арасында болады.

Мансап жолын анықтау үшін, менің ойымша, 5 қадамнан өту жеткілікті:

1. Қызметкер туралы пікір білдіретін тұлғалар шеңберін құру;
2. Лауазымдар бойынша көрсеткіштерді анықтау үшін құзыреттілік матрицасы бойынша сауалнаманы әзірлеу, тарату және жинау;
3. Сауалнамаларды талдау және барлық қызметкерлердің нәтижелерін басшылықпен келісу;
4. Қызметкерді оның бағалау нәтижелері туралы хабардар ету;
5. Мансапты жоспарлау және жеке жоспар құру.

Джош Берсиннің айтуынша, Bersin & Associates компаниясының негізін қалаушы және бас директоры, мансаптық өсудің нашар жүйесінің көрсеткіші компаниялардың басқарушылық лауазымдарға сырттан қызметкерлерді шақыруы болып табылады. Осылайша, жеке мансаптық жоспарды орындау қызметкер үшін ғана емес, сонымен қатар компания үшін де маңызды.

Білім деңгейін жүйелі түрде арттыру

Құзыреттіліктерді дамыту, оқыту және арттыру жүйелі және жүйелі түрде жүзеге асады. Кез келген кәсіби рұқсат Дамудың 7 кезеңі лауазымына және жасына қарамастан:

1 кезең - опция кезеңі: студенттің немесе басқа саладағы маманның мамандық таңдауы;
2 кезең - шеберлік кезеңі: қысқа нұсқаудан бастап көп жылдық оқуға немесе жұмысқа дейінгі мамандықты меңгеру;
3 кезең - бейімделу кезеңі: адаптер жұмысқа, ұжымға, міндеттерге, қиындықтарға үйреніп, ұжымға белгілі бір адалдықты қалыптастырады;
4 кезең - интернационализация кезеңі: қызметкер кәсіпке толыққанды әріптес ретінде кіреді және негізгі міндеттерді өз бетінше орындайды;
5 кезең - меңгеру кезеңі: қызметкер күрделі тапсырмаларды орындауға қабілетті алмастырылмайтын немесе әмбебап қызметкердің бейресми мәртебесін алады;
6 кезең - билік кезеңі: шебер кәсіби ортада танымал болады;
7 кезең - тәлімгерлік кезеңі (кең мағынада): шебер жоғары кәсіби шеберлікпен ғана емес, өз ісінің үздік мамандарын тәрбиелеу арқылы өз айналасына пікірлестерді, шәкірттерді жинайды.

Omega-R-де жаңадан келген адам үшін компанияға өте адал, кем дегенде орта деңгейде кәсіби тәжірибесі бар және компанияда белгілі бір жұмыс тәжірибесі бар мамандар арасынан нақты тәлімгер мен адаптер тағайындалады. Бейімделу кезеңінде нақты технологиялар мен жұмыс ерекшеліктері туралы түсінік алу ғана емес, сонымен қатар корпоративтік мәдениеттің ерекшеліктерін сіңіріп, ұжымның бір бөлігі болу маңызды. Мақсаттар мен миссияны түсіну табысты бейімделудің, ұзақ мерзімді жемісті жұмыстың және компанияға жоғары адалдықтың маңызды құрамдас бөлігі болып табылады.

Компаниядағы алғашқы күндер мен апталар неғұрлым анық және құрылымды болса, жаңадан келген адам соғұрлым тезірек процеске қосылады және нәтиже көрсетеді. Бірінші күні жаңадан келген студент тәлімгермен таныстырылады және оқуға арналған материалдар, пайдалы ақпараты бар «жаңадан келген папка» және тікелей жетекшімен бекітілген сынақ мерзімінің жоспары беріледі. Нөлдік аттестация қызметкердің компанияда 2 апта жұмыс істегеннен кейін жүзеге асырылады, содан кейін келесі бақылау нүктесі қойылады.

Дамудың келесі деңгейіне өту

Қызметкердің жоғарылау сәтін анықтау үшін кәсіби өсудің негізгі триггері аттестациядан сәтті өту болып табылады.

Аттестациялар арасында алдыңғы бағалау нәтижелері бойынша анықталатын белгілі бір уақыт аралықтары бар және әрбір қызметкерде келесі аттестацияның мерзімі туралы ақпарат болады. HR менеджері осы мерзімдерді қадағалап, дайындықты алдын ала бастайды.

Кезектен тыс аттестациядан өту үшін әрбір қызметкер жауапты тұлғалармен дербес байланысуға құқылы. Кезектен тыс аттестацияға мотивация тек көшу фактісіне ғана байланысты емес. Мұндай себептер, мысалы, жобаның күрделілігін немесе жалақы деңгейін қамтуы мүмкін. Ал, шын мәнінде, біз жеке және кәсіби өсуге жауапкершілік пен қызығушылықты бағалаймыз – кәсіби даму корпоративтік мәдениетке енгізілген.

Әрбір топ басшысы өз қызметкерлерінің даму үдерісіне қатысады – осылайша ол өз үлгісімен біліктілік деңгейін, оқуға деген қызығушылығын, оқыту мен дамыту жүйесінің артықшылықтарын көрсетеді. Сертификаттау кімнің бастамасымен өтетініне қарамастан, топ жетекшісі және басқа менеджерлер құзыреттілік матрицасы мен өз тәжірибесіне сүйене отырып, маманның кәсіби дамудың келесі деңгейіне өтуге дайындығын анықтайды. Егер қызметкер аттестациядан бірінші рет өте алмаса, емтиханды қайта тапсыруға болады.

Сертификаттаудың мақсаттары:

1. Маманның қазіргі деңгейін анықтау;
2. Адамның қай бағыттағы дамуға мүдделі екенін анықтаңыз;
3. Қызметкерге кері байланыс беріңіз;
4. Өсу аймақтарын анықтау;
5. Келесі сертификаттау күнін белгілеңіз.

Еңбек нарығындағы жағдайды бәрі біледі, сондықтан аттестацияның мәні қызметкерді соттау емес, оның өсуіне көмектесу.

Өнімділік шолуы

Тиімділікті тексеру - алдын ала белгіленген критерийлер мен ұйымдық мақсаттарға сәйкес жеке қызметкердің өнімділігі мен өнімділігін бағалайтын жүйелі және мерзімді процедура. Бір ғасырлық тарихтағы өнімділікті шолу Фредерик В. Тейлор мен ғылыми басқару принциптерінен туындады. алғаш рет АҚШ армиясы қолданды Бірінші дүниежүзілік соғыс кезінде әлсіз орындаушыларды анықтау.

Қызметкер үшін өнімділікті шолу пайдалы, себебі ол мансаптық өсудің болмауының себептерін және шешімдерді анықтайды. Компания жоғарылатуға, жоғарылатуға немесе жалақыны көтеруге лайықты қызметкерлерді ашық және объективті түрде анықтай алады. Айта кету керек, бұл бағалау құралы өте күрделі және көптеген қателіктер бар.

Тиімділікті тексеру бірнеше кезеңдерде жүзеге асырылады:

1 кезең - дайындау. Барлық процедураны және оның мақсаттарын мүдделі тараптармен және менеджерлермен талқылау өте маңызды. Кері байланыстарды жинау процесі және оны қалай пайдалану керектігі жиналыстарда немесе пошта арқылы барлық қатысушыларға анық хабарлануы керек. Тәжірибе көрсеткендей, бұл кезеңсіз өнімділікті тексеру уақытты босқа кетіруі мүмкін.

2 кезең - өзін-өзі тексеру. Қызметкер соңғы айларда немесе жылда не істегенін есте сақтауы және жазуы керек: қызметкерден күтілетін міндеттер мен қасиеттерді, соның ішінде әдеттен тыс рөлдерді орындау кезінде; жобалар, негізгі іс-шаралар және басқа да іс-шаралар; еңбек жетістіктері мен табыстары; кемшіліктер, қызметкер мен бөлім тарапынан нақты тапсырмаларды орындамау, фактілерде өзін-өзі сынау. Бір жыл бұрынғы мәліметтерді есте сақтау өте қиын болғандықтан, кем дегенде жарты жылда бір рет өнімділік шолуын өткізген дұрыс.

3 кезең - респонденттердің анықтамасы. Қызметкердің өзі немесе өнімділікті тексеру жөніндегі менеджерлер оны бағалайтын адамдарды тағайындайды: оның тікелей басшысы; қызметкермен, тапсырыс берушілермен бірге жеке жобаларға тартылған немесе мерзімді түрде қатысатын басқа командалардың менеджерлері; құрдастар (бөлімдегі әріптестер, тұрақты емес немесе тұрақты жоба топтары); қарамағындағылар, оның ішінде қызметкер тек тәлімгер болып табылатындар.

4 кезең - сауалнамаларды жіберу. Тиімділікті сараптау менеджерлерінің бірі, мысалы, бөлім басшысы қызметкердің өзіне берген бағасын талдайды, егер қызметкер бұлыңғыр болса, ақпаратты түсіндіруді сұрайды, сауалнама дайындайды және респонденттерге жібереді. Компанияның әрбір қызметкері бірнеше сауалнаманы алатындықтан, әрбір парақ үшін ақылға қонымды мерзім белгілеу қажет, бұл мұқият оқуға және толтыруға уақыт береді.

5 кезең - бағалау жүргізу. Әрбір респондент қызметкердің өзін-өзі шолуына қарайды, қызметкерден күтілетін тапсырманы орындау сапасын қалай көретіні туралы белгілі бір жалпы баға береді, бағалаудың нақты себептерін ашатын түсініктеме береді және дамыту бойынша ықтимал егжей-тегжейлі ұсыныстар береді.

6 кезең - деректерді талдау. Нәтижелерді талқылау түсініспеушіліктерді тудыруы мүмкін, сондықтан оң немесе теріс әрбір берілген рейтинг субъективті және кейде арандатушылық болып табылатындықтан, кейбір құпиялылықты сақтау маңызды. Қалай болғанда да, нәтижелерді тексеруді ұйымдастырушы бөлім басшысымен компания мен бөлім туралы жалпылама деректермен нәтижелерді талқылауды бастағаны дұрыс. Кафедра ішінде қарым-қатынас жасау кезінде де сол схема қолданылады. Сонымен қатар, кейбір қызметкерлер үшін жеке қалауларға негізделген әділетсіз бағалаулар анықталуы мүмкін. Мұны толтырудың формальдылығынан, спецификаның жоқтығынан немесе сауалнамадағы бағалауға түсініктемелерде шамадан тыс эмоционалдылықтың болуын байқауға болады.

7 кезең - даму жоспары. Нәтижелерге сүйене отырып, әрбір қызметкерді өсуге жетелейтін нақты іс-шаралар жоспары жасалуы керек: нақты оқыту, басқа лауазымға уақытша немесе тұрақты ауысу, жаңа жоба бойынша жұмыс, жаңа тәлімгердің нұсқауы, демалыс, уақытты басқарудағы түзетулер. , және басқа да әрекеттер.

8 кезең - бақылауды өзгерту. Шын мәнінде, бұл кезеңді келесі өнімділік шолуын дайындау және өткізу деп атауға болады, өйткені оны күте отырып, қызметкерлер сауалнамада көрсетуі керек нәрселердің барлығын алдын ала қадағалай бастайды және олардың қызметіне мұқият болады.

Өнімділік шолуларының сәтсіз болуының 11 себебі

Өнімділікті тексеру кезінде шағын қателер жіберуге болады, олардың кейбіреулерін тек келесі өнімділікті тексеру кезінде түзетуге болады. Сондықтан дайындықтың бірінші кезеңі барлық басқалары сияқты маңызды. Сонымен, ең көп кездесетін кемшіліктер мен сәтсіздіктер:

1. Сауалнамадағы орынсыз сұрақтар. Компанияға ортақ мәселелерді қамтитын 10+ сұрақтан тұратын үлкен сауалнама белгілі бір бөлімге немесе қызметкерге қатысты негізгі өнімділікті шолу сауалнамасынан бөлек орналасуы керек.
2. Менеджердің қиын тақырыптардан аулақ болуы. Өзін-өзі тексеру қызу пікірталас тудыратын қызметкердің, бөлімнің немесе компанияның перспективасын көрсетуі мүмкін, бірақ менеджердің бағалауы оны өткізіп жібереді. Бұл жағдайда менеджерге ыстық нүктеде оқыту қажет деген қорытынды жасауға болады.
3. Жауаптар мен түсініктемелерде нақтылықтың болмауы. Бұл қате құрастырылған сұрақтарды, қатысушылармен түсіндіру жұмыстарының жоқтығын көрсетуі мүмкін, оны түзету қажет. Респонденттің ол толтырған барлық сауалнамалардағы рейтингтерге әсер ететін және оны ұқсас рейтингтер мен түсініктемелер беруге мәжбүрлейтін тұрақты психологиялық көзқарастары талдау кезінде берген рейтингтердің өзектілігін төмендетуі керек.
4. Тікелей басшының бағалауының болмауы. Ол бөлімдегі формальды және жазылмаған жауапкершілік туралы бәрін біледі және ең қатал және объективті баға бере алады. Сонымен қатар, көлденең бөлімдегі қызметкерлердің біреуінің сөзсіз бейресми жетекшілік етуі жағдайында оның бөлімдегі әріптестерінің бағасына толығымен сенбеу керек.
5. Әдейі немесе әдейі емес бұрмалану. Бір қызметкер үшін құрастырылған бағалаулар массасында әдеттен тыс кейбіреулер болуы мүмкін, оларға әрқашан сенуге болмайды, сондықтан орташа бағалау негізінен ескеріледі. Оның үстіне, бағалау жеке ұнатулар мен ұнатпауларға, конфликттерді болдырмауға деген ұмтылысқа негізделуі мүмкін, бұл түсініктемелерде фактілер мен сандық көрсеткіштердің болмауынан көрінеді.
6. Құқықтық нигилизм. Егер кәсіпорында кәсіподақ құрылған болса, онда онымен жұмыс нәтижелерін тексеру рәсімдерін және оның қызметкерлер үшін салдарын үйлестіру мағынасы бар, өйткені кадрлық әсерлер, мысалы, жұмыстан босату, басқа лауазымға ауыстыру, жалақыны арттыру немесе азайту. еңбек заңнамасымен және нормативтік актілермен реттеледі.
7. Өнімділікті арттыру мақсаты мен өнімділікті тексеру мақсаттары арасындағы сәйкессіздік. Егер өнімділікті арттыру мақсаты этикалық ережелерді, заң талаптарын немесе өнім мен қызмет сапасын бұзуға әкеп соқтырса, онда ол өнімділікті тексеруден кейінгі оқуға кедергі келтіретіні анық.
8. Жеңіл/байыпты сауалнама. Қызметкерлерге өнімділікті тексерудің толық мәні мен мақсаты айтылмаса, олар оны жеткіліксіз байыпты және ресми түрде қабылдауы мүмкін немесе жұмысынан немесе жалақы деңгейінен айырылып қалудан қорқып, өз рейтингтерін жасанды түрде жақсартуға тырысады.
9. Бағаларды бонустарға қате аудару. Рейтинг жүйесі бонустардың аз немесе үлкен болатынына кепілдік бермеуі керек. Егер бонус барлығына арналған болса, онда өнімділікті шолу қызметкерлерге демалу үшін сигнал болады.
10. Респонденттердің толық емес тізімі. Қызметкер өзімен мерзімді немесе тұрақты жұмыс істеген адамдарды респонденттердің тізімінен әдейі алып тастай алады. Бұл ретте, кез келген адам дәлелді болған жағдайда респонденттердің тізіміне енгізілуі мүмкін екендігі анық көрсетілуі тиіс.
11. Директивалық стиль. Кейбір басшылардың ыңғайсыз жағдайда қалудан қорқатыны сонша, олар бағалау нәтижелерін талқыламайды, тек қол астындағыларға не істеу керектігін және оны қалай істеу керектігін айтады. Өнімділік шолуы тиімділік үшін екі жақты байланыс туралы.

Тиімділікті шолу оқыту және даму стратегиясын қалыптастырудың дайындық бөлігі болып табылады. Әрбір компания өзінің стратегиясын жасайды, бірақ кез келген жағдайда оқыту және дамыту стратегиясының негізгі міндеті қызметкерлердің дамуын басқа да негізгі бизнес басымдықтарын қолдайтындай басқару болып табылады. Ұйымдағы оқыту және дамыту функциясы бес салада стратегиялық рөл атқарады:

1. Қызметкерлердің әлеуетін дамыту;
2. Талантты тарту және сақтау;
3. Қызметкерлерді ынталандыру және тарту;
4. Жұмыс беруші брендін құру;
5. Корпоративтік мәдениет құндылықтарын қалыптастыру.

Осылайша, оқыту және дамыту стратегиясы компанияда оқыту мен дамытудың жабық циклдік экожүйесінің 8 негізгі құрамдас бөліктерін құруды көздейді, оның құрылысы оқыту мен дамытуды бизнес стратегияға сәйкес келтіруден басталады. Көрсетілгендей McKinsey зерттеуі, компаниялардың 40%-ы ғана оқу және даму стратегиясының стратегиялық мақсаттарға сәйкес келетінін растайды, ал компаниялардың 60%-ында оқу және даму стратегиясының бизнес мақсаттарымен нақты сәйкестігі жоқ. Сондықтан оқу бағдарламаларын кадрлар бөлімі өз бетінше емес, ұйымдастырушылық жетекшілік ететін бөлімшелер және кадр бөлімімен бірлесе отырып әзірлеуі керек.

Оқыту және дамыту жүйесін енгізу компанияның қаржылық ресурстарын ғана емес, сонымен қатар қызметкерлердің жұмыс уақытын да алып тастайды деп болжауға болады. Шын мәнінде, оқыту және дамыту шығындары компания үшін нақты пайдадан әлдеқайда аз:

1. Қызметкерлердің жұмысын жақсарту: Тренинг оның өзіне деген сенімділігін нығайтады және компанияның жетекші орынға шығуына көмектеседі.
2. Қызметкерлердің қанағаттанушылығы мен команданың моральдық деңгейінің артуы: Компания қызметкерлерге олардың бағаланатынын, оларға инвестицияланғанын көрсетеді және оларға басқаша білмейтін оқытуға рұқсат береді.
3. Әлсіз жерлермен жұмыс: кез келген командада әлсіз байланыстар бар, мейлі ол жеке қызметкерлер немесе бизнес-процестер. Оқыту және дамыту барлық қызметкерлерді бір деңгейге көтереді, мұнда олардың әрқайсысы бір-бірін алмастыратын және тәуелсіз.
4. Өнімділікті арттыру және сапа стандарттарына сәйкестік: әріптестерді үнемі оқыту компаниядағы процестерге ішкі жауапкершілікті және еңбек өнімділігін арттыруға мотивацияны қалыптастырады.
5. Жаңа стратегиялар мен өнімдерде инновацияның артуы: кәсіби даму барысында жаңа идеялар ізденеді, шығармашылыққа тәрбиеленеді, жағдаяттарға басқаша қарау әрекеттері ынталандырылады.
6. Кадрлардың тұрақсыздығы қысқарды: Жұмыс берушінің жарнасы қызметкерлерді сақтап қалады және жалдау шығындарын азайтады.
7. Компанияның профилі мен беделін нығайту: Күшті оқыту және даму стратегиясының болуы компанияның брендін нығайтады, студенттерді, түлектерді, басқа компаниялардағы әріптестерді тартады және ең перспективалыларын таңдауға мүмкіндік беретін үміткерлер кезегін жинайды.

Корпоративтік оқыту және дамыту жүйесін бір күнде енгізу мүмкін емес. Іске асыру барысында көптеген қателіктер жіберуге болады. Ең бастысы – даму стратегиясы мен бизнестің миссиясы арасындағы сәйкессіздік. Тиісті іске асыру арқылы компания салауатты бәсекелестік пен көшбасшылық брендін дамытады, ол компанияның кірісінің өсуіне, IT қызметтері нарығындағы позициясын нығайтуға, нарық көшбасшыларымен нақты сыртқы бәсекелестікке қосылуға және стратегиялық икемділікке айналады.

Ақпарат көзі: www.habr.com