Мен сіз ойлап отырған Пайғамбар емеспін. Мен өз елінде жоқ пайғамбармын. Мен «қолыңнан келсе ұста» деген танымал ойынды ойнамаймын. Мені ұстаудың қажеті жоқ, мен әрқашан қолымдамын. Мен әрқашан бос емеспін. Мен көпшілік сияқты жұмыс істеп, міндеттерді орындап, нұсқауларды орындап қана қоймаймын, кем дегенде айналамдағы нәрсені жақсартуға тырысамын.
Өкінішке орай, мен ескі мектептің адамымын. Алпыс жастамын, зиялымын. Енді соңғы жүз жылдағыдай бұл сөз не қарғыс сияқты, не әрекетсіздікке, ерік-жігердің әлсіздігі мен пісіп-жетілмегендігіне сылтау болып естіледі. Бірақ менің ақтайтын ештеңем жоқ.
Мен зауытымыз тірек болған адамдардың бірімін. Бірақ, менің әңгімемнің алғашқы сөйлемдерінен көрінетіндей, бұл факт ешкімді қызықтырмайды. Дәлірек айтқанда, олай емес еді. Күні кеше біздің ауданда белгілі бір Король пайда болды (ол ешқашан атын атамаған және сөйлесу өте ыңғайсыз болатын). Кеше ол маған келді. Екеуміз ұзақ сөйлестік – шынымды айтсам, бұл жігіттен мұндай білімді, қызық, терең адам шығады деп күтпеген едім. Ол маған пайғамбар екенімді түсіндірді.
Әңгіменің соңында король маған Джим Коллинздің «Жақсыдан кереметке» кітабын оқуға қалдырды және маған 5-деңгейдегі көшбасшылар тарауына ерекше назар аударуды ұсынды. Шынымды айтсам, әртүрлі дәрежелерді, сатыларды, белдіктерді және басқа да белгілерді ойлап табудағы осы заманауи үрдістерге таң қалдым, бірақ Король бұл кітаптың байыпты зерттеулердің нәтижесіне негізделгенін айтып, мені қызықтыра алды. Осы кітаптың арқасында мен қандай болу керектігін түсіндім, бірақ ешқашан бизнес көшбасшысы болмаймын.
Кітапта бірнеше шетелдік компаниялардың мысалында тағдыры, тәжірибесі мен дүниетанымы менікіндей адамдардың кәсіпорындарды басқаруда тамаша жетістікке жетуі қарапайым әрі анық баяндалған. Мұның неліктен орын алуының және нақты көшбасшының кәсіпорын ішінде өсіп, сырттан әкелінбеуінің себептері туралы толық сипаттама берілген. Оны компанияда өскен, онымен ұзақ жолдан өткен адам ғана - 15 жасында жақсырақ - тура мағынасында түсінеді және сезінеді.
Бірақ, сіз ойлағандай, мұндай тағдыр маған жазылмаған - біз ол заманда өмір сүрмейміз. Қазір «тиімді» менеджерлердің уақыты. Мен бұл құбылысты көптен бері байқап келемін және осы мәселе бойынша бірнеше ой бөліскім келеді. Қазір уақыт бұрынғыдай, дәл солай екеніне көз жеткізесіз деп үміттенемін.
Зауыттарда, барлық деңгейдегі лауазымдарда әрқашан үш түрлі адамдар болған. Классификация менікі, сондықтан егер ол қолданыстағылардың ешқайсысымен сәйкес келсе немесе сәйкес келмесе, кешірім сұраймын, соның ішінде. - сенімен.
Алғашқылар жай ғана жұмысқа келгендер, олар көпшілік. Жұмысшылар, қоймашылар, жүргізушілер, есепшілер, экономистер, жабдықтаушылар, конструкторлар, технологтар, т.б. – барлық дерлік мамандықтар. Көптеген жылдар бойы жақсы қызмет атқарғаннан кейін тағайындалған көптеген орта буын басшылары да осы типке жатады. Жақсы, мейірімді, адал адамдар. Бірақ минус тағы бар - олар, жалпы алғанда, олар жұмыс істейтін кәсіпорын туралы ойламайды. Олар компанияның ыдырауын, қызметкерлерді қысқартуды немесе қандай да бір өзгерістерді енгізуді қаламайды, өйткені... олар өмірінің тұрақтылығының бұзылуына тап болады - олар үшін ең жағымсыз оқиға.
Екіншісі – жасап, жетілдіріп, алға ұмтылғандар. Бұл құру, жасауға дайындалу емес, құруға дайындалу, бір нәрсені жасауды талқылау, жоспарлау немесе келісу. Үнсіз, табанды, жанмен, күш пен уақытты аямай. Мұндай адамдар аз. Екінші типтегі адамдар өз кәсіпорнын шын жүректен жақсы көреді, бірақ қызықтысы мынада: олар жақсы көргендіктен емес, жақсарғандықтан жақсы көреді. Олардың кері байланыс жүйесі бар, онда сіз өзіңізге ұнайтын нәрсені жақсы көре бастайсыз. Сондай-ақ, ит өсірушілер үй жануарларының әрқайсысына ғашық болады, өйткені оны сатып алмас бұрын махаббат жоқ, ол процесте пайда болады. Екінші типтегі адамдар әрбір жұмысты, әрбір кәсіпорынды жақсы көреді және оны шын жүректен қалайды, тырысады және жақсартады.
Негізінде бұл ешкім байқағысы келмейтін Пайғамбарлар. Мен қателестім - оларды байқайды, біледі, бағалайды және жақсы көреді. Бірінші типтегі адамдар. Менің ойымша, олар неге ешқашан рульді ұстамайтыны түсінікті болды. Өйткені үш саны сияқты адамдар бар.
Үшінші түрі – қабылдауға келгендер. Негізі, қазіргі лексикадан басқа бір сөз жарасады, мен олардың деңгейіне еңкеймей, өркениетті орыс тілінде ойымды жеткізуге тырысамын. Сіз түсінесіз деп үміттенемін.
Үшінші типтегі адамдар әрқашан кәсіпорындарда болды, бірақ олар басқаша аталды. Кеңес дәуірінде бұлар, әдетте, саяси қызметкерлер және басқа, жоғарырақ саяси қызметкерлердің балалары болды. Олардан зиян аз болды, өйткені... оларға ештеңе істеудің қажеті жоқ еді... Қарсы емес. Оларға ештеңе істеудің қажеті жоқ еді. Олар қабылдауға келді - және олар алды. Тек олар кастадан шыққандықтан.
Нақты жұмысты, шешім қабылдауды және жауапкершілікті қамтитын басшылық қызметтерде бірінші немесе екінші типтегі адамдар болды. Басқаша істеу мүмкін емес еді - жоспарлы экономика жұмыс істеді. Енді, нашар менеджментпен кәсіпорын жай жоғалып кетуі мүмкін, соның ішінде. физикалық түрде басқа сауда орталығына айналады. Кеңес дәуірінде зауыт тек тапсырыс бойынша жоғалып кетуі мүмкін еді - мысалы, 1941-42 жылдардағы эвакуация кезінде. Бұл жүйені тиімсіз басқарудан өзін-өзі қорғаудың бір түрі болды.
90-жылдары сәтсіздік болды - үшінші типтегі адамдар шеберханалардан іс жүзінде жоғалып кетті. Біз тек «ағаларды» атап өтуге болады - олар да қабылдауға келді. Бірақ, әдетте, олардың сапарлары жоғары лауазымдармен шектелді. Кейде ол бізге екі рейдер басып алған кезде жетті. Бірақ, қайталап айтамын, олар бұл мәселеге көп араласпады, тек зауыттың жалпы өнімділігі деңгейінде (ол ұстама кезінде, табиғи себептермен болған жоқ).
Сіз қазір барлық дерлік кәсіпорындарда бар адамдардың үшінші түрін білесіз - бұл өте «тиімді» менеджерлер. Олар қабылдау үшін зауытқа келеді. Бірақ қабылдау оңай емес – «тақырып» аясында алу. Кешіріңіз, мен бұл «тақырыптың» лайықты және түсінікті синонимін таба алмадым. Сөздің өзі жаман емес, бірақ оған қойылған мағына сынға шыдамайды.
Мәселе қарапайым: танымал «тақырыпты» қараңыз, ондағы бірнеше (ең жақсы жағдайда) кітаптарды оқыңыз, «тақырыпты» жүзеге асырудың алғашқы қадамдарын есте сақтаңыз (мысалы, Остап Бендер шахмат ойынының бірінші жүрісін білетін) және « өзіңізді сауатты түрде сатыңыз. Интернетте әр компонент үшін, әсіресе әмбебап, тақырыпаралық тәжірибе ретінде «сату» туралы көптеген ақпарат бар.
«Тақырыптар» өте көп. Бізге бірінші келгендер, есімде, тоқсаныншы жылдардың аяғында веб-сайт жасаушылар болатын. Ол кезде бұл қызметке қыруар қаржы кеткендіктен, директор ондай инвестиция салмаған.
Содан кейін қазір танымал платформаның алғашқы нұсқаларында автоматтандыру болды. Бұл жігіттер бізбен араласып үлгерді, жалпы алғанда, әсіресе бухгалтерлік есеп саласында қажеттілік туындады.
Одан кейін ISO сериясының халықаралық стандарттары бойынша сертификаттау келді. Мүмкін мен өмірімде бұдан артық ақылға қонымсыз, сонымен бірге тамаша нәрсені көрген емеспін. Егер сіз стандарттар жүйесінің мақсаты туралы ойласаңыз, негізсіздігін бірден түсінесіз: көптеген кәсіпорындардың стандартты процестерін сипаттау. Бұл барлық салалар үшін бірыңғай ГОСТ әзірлеумен бірдей.
Негізінде, ештеңе мүмкін емес - егер сіз белгілі бір өндірістің бөлшектерін алып тастасаңыз, сіз әмбебап стандарттың бір түрін аласыз. Бірақ белгілі бір өндірістің дәл сол бөлшектерін алып тастасаңыз, онда не қалады? «Еңбек етіңіз, тырысыңыз, тұтынушыларыңызды жақсы көріңіз, төлемдеріңізді уақытында төлеңіз және өндірісіңізді жоспарлаңыз»? Сондықтан бұл тұжырымда мен өзім көрген бірнеше өндіріске қатысы жоқ тармақтар бар.
Гений деген не? Идеяның объективті негізсіздігіне қарамастан, ол өте жақсы сатылды. Бұл стандартты Ресейдің барлық өндірістік кәсіпорындары енгізді. «Тақырып» және үшінші типтегі адамдардың оны «сату» қабілеті соншалықты күшті.
Шамамен 2000-шы жылдардың ортасында, менің бақылауларым бойынша, осы ең «тиімді» менеджерлерді тудырған түбегейлі өзгеріс болды. Сіз байқадыңыз, осы уақытқа дейін «тақырыптар» зауытқа сырттан келді - бұл сыртқы компаниялар, мердігерлер, олармен біз келісімге келдік, бірдеңе бойынша бірге жұмыс істедік, және, қалай болғанда да, қоштасқан. Ал 2000 жылдардың ортасында нақты адамдар мердігерлерден бөліне бастады.
Бұл нақты адамдар «тақырыпты» ұстады - мердігерлік компанияда отырудың, келісім-шарт бойынша жұмыс істеудің, шағын кесімді жалақы немесе соманың пайызын алудың мағынасы жоқ. Біз бүкіл сома күтіп тұрған жерге - зауытқа баруымыз керек.
Бірінші болып 1С іске асырушылар келді. Біз өмір сүрдік, барлық зауыттар жұмыс істеді, кенеттен автоматтандырусыз ешкім өмір сүре алмайтыны белгілі болды, әрине - 1С-те. Кез келген жерден бизнес-процестерді жақсы түсінетін, дұрыс шешімдерді таңдауды білетін, бірақ қандай да бір себептермен зауыт үшін айтарлықтай нәтижеге қол жеткізбеген, сонымен бірге орасан зор қаражатты талап ететін мамандар тобы пайда болды. олардың жұмысы үшін. Қазірдің өзінде лайықты 1С бағдарламашысының құны жақсы технолог, дизайнер, көбінесе бас инженер, бас бухгалтер, қаржы директоры және т.б.
Содан кейін бағдарламашылар кенеттен сиқырлы сияқты, CIO-ға айналды. Олар өздерінің даму ортасында компьютерде отырғанда, олардың жұмысының пайдалылығы әлі де талқылануы мүмкін - бірақ кем дегенде олар өз қолдарымен бірдеңе жасады. CIO болғаннан кейін олар мүлдем жұмысын тоқтатты. Шынымды айтсам, менің жеке пікірім: ең «тиімді» менеджерлер - CIO.
Одан кейін ISO енгізу мамандары келді. Бір кездері біздің кәсіпорында жұмыс істейтін әдепті адамдардың, инженерлердің бұл «тақырыпты» қалай сезінгенін мен өзім көрдім. Сөзбе-сөз солай болды. Зауыт ISO сертификатын алуға шешім қабылдады - бұл шетелдік компаниялардың өкілдіктерінен кейбір байланыстар алу үшін қажет болды.
Біз кеңесші, сертификатталған аудиторды шақырдық. Ол келді, оқытты, көмектесті, ақшасын алды, сонымен бірге өзін көрсетуге шешім қабылдады және инженерлерге қанша тапқанын айтты. Менің есімде, бұл бас аудитордың орнындағы аудит бойынша күніне мың еуроға жуық жұмысы болды. Бұл шамамен 2005 жыл болды, еуро қырық рубль болды. Құдай сақтасын, айына он бес мың сом алған инженерлердің көзіне от жағып кеткенін елестетіп көріңізші.
Тек аудитор сертификатын алсаңыз болғаны. Әрине, жергілікті жерде тексерулер күн сайын бола бермейді, бірақ әлі де клиенттердің шегі жоқ, ал мамандар тапшылығы бар - «тақырыпты» аз адамдар сезді. Ал инженерлер оның соңынан ерді. Бес адам кетті, екеуі шын мәнінде аудитор болды - олардың негізгі екеніне сенімді емеспін, бірақ олар міндетті түрде қатысқан. Рас, қазір олар СМЖ немесе сапаны бақылау бөлімінде бір жерде өседі.
ISO енгізушілерімен 1С бағдарламашыларының CIO-ға айналуына ұқсас оқиға болды - әрбір зауытта дерлік сапа директоры болды. Немесе бұрынғы аудитор немесе бұрынғы кеңесші немесе тұтынушы тарапынан ИСО енгізудің бұрынғы қатысушысы. Қалай болғанда да, «тақырыпты» сезінген адам.
Кез келген «тақырыптар», менің ойымша, бір-біріне өте ұқсас. Олардың басты ерекшелігі - бұл зауыттың не үшін қажет екенін ешкім нақты түсіндіре алмайды. Ұрандарсыз және өзін-өзі сатуға тырыспай, бірақ кем дегенде экономика немесе қарапайым логика тілінде. Автоматтандыру немесе стандартты енгізу арқылы анық туындаған қаржылық немесе экономикалық көрсеткіштердің сәтті өсу мысалдары өте аз. Және, әдетте, орыс тәжірибесінен емес, осы тәжірибелердің негізін салушылардан немесе, кем дегенде, олардың тікелей ізбасарларынан.
«Тақырыпқа» тек инженерлер мен бағдарламашылар ғана тәуелді емес екенін байқадым. Мен білетін бір профессор да бір кезде бір нәрсені өзгерту керек екенін түсініп, кеңесші болды. Ол шынымен де ақылды адам және барлық танымал тақырыптардың ішінен Голдраттың Жүйелердің шектеулері теориясын таңдады. Мен оны жан-жақты, барлық көздерден зерттедім, барлық тәжірибені зерттедім, оған терең сіңіп кеттім және өзімді «сата бастадым».
Бастапқыда бұл өте сәтті болды - «тақырып» жұмыс істеді және табыс әкелді. Бірақ көп ұзамай «тақырып» жойылды - және профессордың айтуынша, бұл белгілі бір әдісті қолданудың сәттілігіне байланысты емес. Дәл сол «тиімді» менеджерлер жасаған белгілі бір сән бар. Немесе олар ТОК-ны мақтайды, содан кейін олар тоқтап, басқа нәрсені алға жылжыта бастайды - түсіну және зерттеу оңайырақ, жүзеге асыру қиынырақ (кәсіпорында ұзақ уақыт қалу үшін) және диффузиялық, жасырын және түсініксіз нәтижелермен.
Кәсіпорындар сәнге жауап береді және бірдей TOC-қа тапсырыс беруді тоқтатады және Scrum сұрайды. Профессор осы әдіске көшті. Тағы да мен оны жан-жақты зерттедім – байыпты ғалымға лайық. Әдістеменің өзі де, оған негізделгендері де. Енді оның портфолиосында сатылатын екі құрал болды.
Бірақ, таңқаларлық, әркімге тек естігені керек. Сөзбе-сөз былай: профессор директорға келіп, мәселелерді зерттеп, сізге ТОК керек дейді. Жоқ, директор жауап береді, бізге Scrum керек. Профессор егжей-тегжейлі, сандармен, TOS түсінікті әрекеттердің арқасында нақты салаларда пайданың нақты өсуіне әкелетінін түсіндіреді. Жоқ, дейді директор, біз Скрумды қалаймыз. Өйткені олар Scrum-ды сол жерде және сол жерде енгізіп қойған. Профессор шыдай алмайды және барлығын қосуды ұсынады - жобаны тегін жасаңыз, бірақ пайданың ұлғаюының аз ғана бөлігін алыңыз. Жоқ, директор жауап береді, тек Скрум.
Профессордың енді таңдау мүмкіндігі жоқ - ол клиенттерге көмектесетін нәрсені сата алмайды. Клиенттердің сұрағанын, сәнде, танымалдылығын сатады. Оның үстіне, ол дәл сол Scrum-тың мәнін, жұмсартып айтқанда... Бұл қандай да бір дереккөзден көшірілген емес екенін жақсы түсінеді. Ол Кеңес Одағында болған бірнеше техниканы толығымен қайталайды.
Мысалы, кімнің есінде болса, мұндай ат санау бригадалары болған. Дәл Scrum командасы (мысалы, революциядан зардап шеккен Египеттегі журналистердің автономды тобы Джефф Сазерлендтің кітабында сипатталған). Толығымен дерлік автономды командаға көптеген бөлшектерді жасау міндеті беріледі. Босатылған көлем үшін бригадир ақша алады, оны өз қалауы бойынша ұжым ішінде бөледі. Бригадир – сайланбалы қызмет. Менеджменттің іштен қалай құрылатыны команданың өз ісі, сырттан ешкім араласпайды. Ешқандай әдістер, кітаптар, семинарлар, стендтер, тақталар немесе басқа қаңылтырлар - нәтижеге тезірек жетуге көмектесетін әдістер ғана тамыр алады. Бұл әр зауытта «тиімді» менеджерлерсіз және әлеуметтік желідегі сенімді жас жігіттерсіз, ашық-шашық жейделерсіз, сақал-мұрттары бар және шет тілдерін жақсы білетін жұмыс істеді.
Егер сізді қызықтыратын болса, онда Александр Петрович Прохоровтың «Менеджменттің ресейлік моделі» деп аталатын өте қызықты зерттеуін оқыңыз. Бұл дәл зерттеу – әрбір бетте дереккөзге кем дегенде бір сілтеме (ғылыми журналдардағы мақалалар, кітаптар, зерттеулер, өмірбаяндар, естеліктер) бар. Өкінішке орай, мұндай кітаптар енді ешқашан жазылмайды. Менеджмент туралы заманауи кітап, егер сілтемелер болса, сол автордың бұрынғы кітаптарына ғана арналған.
Жалпы алғанда, «тиімді» менеджерді ажырату өте оңай. Ол электроника дүкеніндегі сатушы көмекшісі сияқты. Сіздің басыңыздан осындай жағдай болды ма - сіз, мысалы, телефон немесе ноутбук сатып алуға келесіз, мұқият қарайсыз, кеңесші келіп, көмек ұсынады. Сіз сұрайсыз, қай телефонда жоғары жылдамдықты қатты диск бар? Ол не істеп жатыр? Дұрыс, ол сізбен бірге жапсырмаларды оқи бастайды. Немесе ол телефонын алып, веб-сайтты (міндетті түрде өз компаниясының емес) ашады және сол жерден іздейді.
Мысалы, нарықтағы электр құралдарын сатушымен салыстырыңыз - көп жылдар бойы өзі дүкені бар адам. Біз үшін бұл Сергей Иванович, радио нарығында. Ол өзінің өнімін ішін де, сыртын да біледі. Ол әрқашан бірдеңе бұзылса, түбіртексіз немесе түбіртексіз ауыстырады. Ол әрқашан сатып алушының үйіне келіп, құрылғыны қалай пайдалану керектігін көрсетеді. Ол телефон, теледидар, компьютер туралы ештеңе білмейді, білемін деп сөйлемейді. Мен электр құралдарының жолын таңдадым, оны жан-жақты зерттедім, ол жұмыс істейді. Радио нарығы қанша жылдан бері жұмыс істеп келеді, Сергей Ивановичтің дүкені соншалықты қымбат. Иә, оның Лерой Мерлин немесе Касторама сияқты айналымы мен пайдасы жоқ. Бірақ мен дүкендегі кеңесшімен емес, онымен жұмыс істегім келеді. Өйткені кәсіпқойлық «тиімді» менеджерлердің үстемдігімен бейтараптандырылғанымен, әлі де маңызды.
Біздің институтта шәкірттерімен қалжыңдауды жақсы көретін ұстаз болатын. Қанша жыл жұмыс істесе де, ол айналасындағылардың бәрін сендіреді: сіз ең орташа студенттерсіз, және жыл өткен сайын нашарлайды. Оның сүйікті әзілі: егер сіз, инженерлер, бір шелек кернеу алу үшін зауытқа жіберілсеңіз, барасыз! Тек көңіл көтеру үшін дүкендегі кеңесшіден сұрап көріңіз - бұл телефонның дихотомиялық матрицалық матрицасы қандай? Ол барады ма, сіз қалай ойлайсыз? Мен тырыстым - ол кетті. Себебі оны интернеттен таба алмадым.
«Тақырыптар» өзгеруде, «тиімді» менеджерлер көбейіп келеді. Мен мұғалім сияқты боламын және тіпті «тиімді» менеджерлер де жақсырақ болғанын айтамын. Жыл өткен сайын олар жасарып, өкінішке орай, дарындылығы азайып барады. Олар тіпті сөйлесуді, талқылауды ұмытып кетті.
Мен әркіммен айтысып кететін қыңыр көнекөз емеспін, тек айтысамын деп. Мен шынымен түсінгім келеді, қолдануға тырысамын және олардың уағыздағандарынан нәтиже алғым келеді. Бірақ, өкінішке орай, олардың өздері не сатып жатқанын түсінбейді. Олар электроника дүкенінен кеңесші жігіттер.
Мен «тақырыптар» тізіміне енгізілген барлық техникалар бойынша кітаптарды оқыдым. Кейбіреулерін өндіріске енгіздім, нәтиже берді. Мысалы, Канбан кенеттен бағдарламалық жасақтаманы әзірлеуді басқару әдістемесіне айналған әдіс емес, Тайичи Охно Toyota зауыттарында ойлап тапқан және операциялық қорларды азайту арқылы өнімдердің өмірлік циклін жылдамдатуға қызмет еткен әдіс. Қанбанды енгізу ниетімен бізге тағы бір «тиімді» менеджер келгенде, біздің әңгімеміз не туралы болды деп ойлайсыз?
Менің зейнетке шығатын уақытым келді. Канбанның дамып, айналдыру фактісі... Бұл жерде «тиімді» менеджер біраз абдырап қалды, ойланып қалды, бірақ жақсы ескі Канбанның неге айналғанын нақты түсіндіре алмады. Әңгіменің бұрыс бағытта екенін түсінген басшы агрессияға көшті. Ол мені прогреске кедергі келтіріп, кәсіпорынды тас дәуіріне сүйреп апарды деп айыптады. Ол менімен сөйлесуді тоқтатып, директорға ауысты. Сіз мұндай оғаш әңгімелердің қалай өтетінін білесіз - адам сіздің сұрағыңызға жауап берген сияқты, бірақ сізге емес, сізді айтпай, басқа адамға қарап. Ол енді маған қарамады - ол анда-санда ғана қарады.
Бұл «тиімді» менеджерлерге тән қасиет. Бірде мен бұл мінез-құлықтың түсіндірмесін ұлым маған ұсынған «Олар осы жерде темекі шегеді» фильмінде кездестірдім. Мәселе қарапайым: бұл сауда емес, дау. Міндет оның дұрыс екеніне сендіру емес, менің қателескеніме сендіру. Оның үстіне мен емес, айналамдағылар. Сонда логика қарапайым: егер мен қателессем, ол дұрыс. Бір қызығы, ол керемет жұмыс істейді.
Мені немесе ескі гвардияның кез келген басқа қызметкерін инерция, консерватизм, өзгерістерге кедергі келтірді немесе егжей-тегжейге тым мұқият деп айыптау жеткілікті, өйткені шешім қабылдаушылар бірден «тиімді» менеджердің жағына шығады. Біздер, ескі мектептің, зиялы, өкінішке орай, компаниядағы өз орнымызды жоғары бағалайтын адамдар, оның деңгейіне дейін еңкейіп, дауласпайтынымызды, айыптап, сылтау айтып, айла-амалдарды қолданатынымызды түсінеді. Біз жай ғана шетке шығып, оны күтеміз.
Өйткені экономиканың нақты секторындағы өңдеуші кәсіпорында ешбір «тиімді» менеджер ұзақ тұрмайды. Оған мұның қажеті жоқ - ол кремді майсыздандыруға келді де, оның тағы бір алаяқ екенін түсінгенше қашып кетті. Біз, пайғамбарлар, қалай болғанда да «тиімді» менеджерлер арасындағы аралықта кәсіпорынды қолдап, дамыта аламыз. Шынымды айтсам, кейде жарамызды жалау ғана уақыт табады.
Жақында олардың тағы бірі CIO болды. Рас, дәл сол Король онда бәрі оңай емес екенін айтты. Маған Мадрид сотының бұл құпиялары ұнамайды, сондықтан мен егжей-тегжейге қызығушылық танытпадым. Қаласа өзі айтып береді. Бірақ жоқ - ештеңе және олар мұндай Патшаларды күтпеді.
Ол тағы бір «тақырып» әкелді. Иә, бұл алдыңғыларға қарағанда жақсырақ шығар. Мүмкін бұл кәсіпорынға пайда әкелетін шығар. Бұл «тақырып» жалғасын табуы мүмкін. Бірақ бұл жай ғана «тақырып». Сән, қоныс аударатын құс, Париждің үстіндегі фанер. Барлық осы құпиялар, лақап аттар, зауытқа енудің айлакер схемалары, директордың өзгертуге деген мотивациясы - патшаның өзін «сатуға» көмектесетін атрибуттар.
Бүгін корольмен және директормен кездесуім бар. Үшеуінің арасында тағы дау болатын сияқты. Мен алдын ала бір-екі таблетка ішемін және мағынасыз дауларға бармауға тырысамын. Денсаулық бұрынғыдай емес.
Ақпарат көзі: www.habr.com