«Матрица» - апалы-сіңлілі Вачовскилердің фильмі - мағыналарға толы: философиялық, діни және мәдени, кейде олар одан табады. . Басқа мағына бар - команда. Командада тәжірибелі топ басшысы мен жас маман бар, оны тез арада дайындап, ұжымға біріктіріп, тапсырманы орындауға жіберу керек. Иә, үй ішінде былғары пальто мен күннен қорғайтын көзілдіріктің ерекшеліктері бар, бірақ басқаша фильм командалық жұмыс пен білім туралы.
Мысал ретінде «Матрицаны» пайдалана отырып, мен сізге неліктен командада білімді басқару керек екенін, білімді басқаруды жұмыс процесіне қалай енгізу керектігін, «құзыреттілік» және «құзыреттілік үлгілері» дегеніміз не, сараптаманы қалай бағалау және беру керектігін айтамын. тәжірибе. Мен сондай-ақ жағдайларды талдаймын: құнды қызметкердің кетуі, мен көбірек табыс тапқым келеді, даму процесінде білімді басқару.
Топ жетекшілерін түрлі мәселелер толғандырады. Супер команданы қалай тезірек және жақсырақ құруға болады? Бюджет бар, жобалар бар, бірақ адам жоқ немесе баяу үйреніп жатқан сияқты. Бағалы білімді қалай жоғалтпауға болады? Адамдар кейде кетіп қалады немесе басшылық келіп: «Жұмысшылардың 10 пайызын қысқарту керек. Бірақ ештеңенің бұзылуына жол берме!» Болады ма афтепати? Бұл сұрақтардың барлығына бір пән – білімді басқару жауап береді.
Білімді басқару - жауаптардың кілті
Әрине, сізде команданы қалай өсіру немесе адамдарды жұмыстан шығару тәжірибесі бар, бірақ конференциялардан кейін кештер ұйымдастыруда тәжірибеңіз жоқ. Қандай ұқсастықтар бар, сіз сұрайсыз ба? Іс-әрекеттерден хабардар болуда.
Мен HR сөзінен кейін адамдармен қалай жұмыс істеу керек деген сұраққа неғұрлым мағыналы көзқарасты қабылдадым:
— Сізге аға әзірлеушілер керек, бірақ кішілерді жұмысқа алайық, ал сіз үлкендерді өзіңіз өсіресіз бе?
Кіші сыныптан аға жасау қанша уақытты алады? 2 жыл, 5 жыл, 25? Конференция веб-сайтын әзірлеу қанша тұрады? ? Бір-екі айдан аспайтын шығар. Біз, әзірлеушілер, мүмкіндіктерді қалай бағалау керектігін білеміз: біз бағдарламалық жүйелерді ыдырату тәжірибесінде шеберміз. Бірақ біз адамдарды қалай ыдыратуды білмейміз.
Адамдар да ыдырауы мүмкін. Әрқайсымызды цифрландыруға және білім, дағдылар мен дағдылардың «атомдарына» бөлуге болады. Мұны 20 жыл бұрын болған «Матрица» фильміндегі оқиғаның мысалы арқылы оңай көрсетуге болады.
Матрицаға қош келдіңіз
Көрмегендер немесе ұмытып кеткендер үшін сюжеттің канондық емес қысқаша мазмұны. Батырлармен танысыңыз.
Басты кейіпкер - Морфей. Бұл жігіт жекпе-жек өнерінің әртүрлі түрлерін білетін және адамдарға таблетка ұсынатын.
Біртүрлі әйел, Пития, оның печеньелері бар және ол оракул. Бірақ қазір Ресейде импортты алмастыру сәні, сондықтан ол көріпкел. Пифия сұрақтарға түсініксіз тіркестермен жауап беруімен танымал болды.
Екі секіруші және команда мүшелері - Neo және Trinity.
Бір күні Морфейді таблеткамен ұстады және оны «құпия полиция агенті» Смит «Эльф» қоңырау белгісімен штаб-пәтеріне сүйреп апарды. Троица мен Нео Морфийді түрмеден сүйреп шығара бастады. Олар мұны қалай істейтінін түсінбей, ақылды адамнан сұрауды жөн көрді. Біз Пифияға келдік:
NiT: - Морфейді қалай аламыз?
П: - Бұл үшін сізде не бар, сіз не білесіз?
Мәселені шешу үшін сізге белгілі бір дағдылар немесе құзыреттер қажет - есептердің белгілі бір класын шешу қабілеті. Мақсатқа жету үшін командаға қандай құзыреттер қажет?
Құзыреттілік
Біздің әрқайсымызда көптеген құзыреттер бар, олардың әрқайсысы үш құрамдас бөліктен тұрады.
Құзыреттілік – білім, дағды және мінез.
Алғашқы екі термин біздің дағдыларымыз немесе қиын дағдылар. Біз білеміз және бірдеңе істей аламыз - біреу Санкт-Петербургтен Мәскеуге қалай жетуге болатынын біледі, екіншісі люктердің неге дөңгелек екенін біледі. Сондай-ақ жылдам теру немесе шерту құралын пайдалану сияқты практикалық дағдылар бар. Әрқайсымызда бар мінез-құлық қасиеттері жұмсақ дағдылар. Барлығы бірге құзыреттер. Нео мен Троицаның өз құзыреттері бар: Нео ұша алатын, ал Троица жақсы түсіре алатын.
Құзыреттердің жиынтығы мағыналы, сауатты және табысты әрекет етуге мүмкіндік береді.
Құзыреттілік моделі
Әзірлеушілердің мысалын пайдалана отырып, құзыреттілік үлгісі неден тұратынын қарастырайық.
Тәжірибе және құралдар. Бағдарламалау үшін кем дегенде бір бағдарламалау тілін, күрделі жүйелерді құру принциптерін білу және тестілеуді білу қажет. Біз сондай-ақ әртүрлі әзірлеу құралдарын пайдалануды білеміз - нұсқаларды басқару жүйелері, IDE және басқару тәжірибесімен таныс - Scrum немесе Kanban.
Персонал және олармен жұмыс. Бұл команданы қалыптастыруға және оның ішінде жұмыс істеуге, кері байланысты қамтамасыз етуге және қызметкерлерді ынталандыруға байланысты құзыреттер.
Пән аймағы. Бұл белгілі бір пән саласындағы білім мен дағдылар. Әркімнің өзінің үлкен немесе кішкентай: финтех, бөлшек сауда, блокчейн немесе білім беру және т.б.
«Матрицаға» оралайық. Neo және Trinity командасының барлық құзыреттері үш қарапайым сұраққа жауап береді: біз не істейміз, қалай істейміз и кім істеп жатыр. Пития Нео мен Троицаға бұл туралы айтқанда, олар: «Бұл керемет әңгіме, бірақ біз өз құзыреттеріміздің үлгісін қалай құру керектігін түсінбейміз», - деп ақылға қонымды түрде ескертті.
Құзыреттілік моделін қалай құруға болады
Егер сіз құзыреттілік үлгісін құрғыңыз келсе, содан кейін оны өз әрекеттеріңізде қолданғыңыз келсе, не істеп жатқаныңызды түсінуден бастаңыз.
Процестерден үлгі құру. Жұмысыңыздың келесі кезеңін орындау үшін қандай дағдылар, қабілеттер мен білімдер қажет екенін кезең-кезеңмен бөліңіз.
Процесті сәтті аяқтау үшін не қажет
Морфейді босату үшін Нео мен Троица талап ететін құзыреттерге ату, трюктар, секіру және күзетшілерді әртүрлі заттармен ұру кіреді. Содан кейін олар қайда бару керектігін анықтау керек болды - ғимаратты шарлау және лифтпен пайдалану дағдысы. Соңында тікұшақты басқару, пулемет ату, арқанды пайдалану өте ыңғайлы болды. Біртіндеп Neo және Trinity қажетті дағдыларды анықтап, құзыреттілік үлгісін құрады.
Барлық іс-әрекеттер белгілі бір мәселені шешуге қажетті білімдер мен дағдыларға бөлінеді.
Бірақ білімді басқаруда оны пайдалану үшін үлгінің өзі жеткілікті ме? Әрине жоқ. Қажетті дағдылардың тізімі өз алдына, пайдасыз тақырып. Тіпті түйіндемеде.
Білімді қалай жақсы басқару керектігін түсіну үшін сізге қажет сіздің командаңыздағы бұл білімнің деңгейін түсіну.
Білім деңгейін бағалау
Құтқару миссиясы кезінде барлығы не істейтінін шешу үшін Нео мен Троица кімнің қандай шеберлікте жақсы екенін анықтауы керек.
Кез келген жүйе бағалауға жарамды. Оны тіпті қызғылт пілдерде де өлшеңіз, тек бір ғана жүйе болғанша. Егер сіз командада кейбір қызметкерлерді боа, ал басқаларын тотықұс деп бағаласаңыз, оларды бір-бірімен салыстыру сізге қиын болады. Тіпті x38 коэффициентімен.
Бірыңғай бағалау жүйесін ойлап табыңыз.
Бізге мектептен таныс ең қарапайым жүйе 0-ден 5-ке дейінгі бағалар. Нөл толық нөлді білдіреді - бұл тағы нені білдіруі мүмкін? Бес – адам бір нәрсені үйрете алады. Мысалы, мен құзіреттілік үлгілерін құруды үйрете аламын - мен А алдым. Бұл мағыналардың арасында басқа кезеңдер жатыр: конференцияларға қатысу, кітап оқу, жиі жаттығулар.
Басқа бағалау жүйелері болуы мүмкін. Сіз қарапайымдысын таңдай аласыз.
Бар болғаны 4 нұсқа бар, шатастыру қиын.
- Білім жоқ, тәжірибе жоқ – бұл біздің адам емес, ол өз білімін бөлісуі екіталай.
- Білім мен тәжірибе бар — білгенімен бөлісуі мүмкін. Алайық!
- Екі аралық нүкте - адамды қайда пайдалану керектігі туралы ойлану керек.
Бұл күрделі болуы мүмкін. Кловеридегідей тереңдік пен енді өлшеңіз.
Сіз таразы туралы шешім қабылдадыңыз ба? Бірақ сіздің немесе сіздің командаңыздың құзыреттілік деңгейін қалай бағалауға болады?
Жалпы бағалау әдістері
Өзін-өзі бағалау. Ең оңай жолды Нео ойлап тапты. Ол: «Мен кунг-фуды білемін!» - деді, және көпшілігі сенді - ол айтқандай, ол біледі деген сөз - ол сайланған адам.
Өзін-өзі бағалау әдісі жұмыс істейді, бірақ нюанстар бар. Қызметкерден оның белгілі бір дағдыда қаншалықты білікті екенін бағалауды сұрауға болады. Бірақ бұл бағалаудың ақшалай нәрсеге әсері пайда болған кезде - Неге екені белгісіз, білім деңгейі көтеріліп жатыр. Уф! Және барлық сарапшылар. Сондықтан, сіздің бағалауыңыздың жанында ақша пайда болған кезде, өзіңізді бағалауды дереу тастаңыз.
Екінші нүкте - Даннинг-Крюгер эффектісі.
Қабілетсіздер өздерінің қабілетсіздігін түсінбейді.
Сарапшылармен сұхбат. Компания бізді одан әрі даму жоспарларын құру үшін қызметкерлердің деңгейін бағалауға шақырады. Қызметкерлер өздері туралы сауалнаманы толтырады , біз оларға қараймыз: «Тамаша, басқа сарапшы, енді сөйлесейік». Бірақ сөйлескенде адам тез білгір болып көрінуді тоқтатады. Көбінесе бұл оқиға жасөспірімдермен, кейде орталармен кездеседі. Маманның белгілі бір даму деңгейінде ғана өзін-өзі бағалауға сенімді түрде сенуге болады.
Нео кунг-фуды білетінін айтқанда, Морфей кімнің кунг-фуы жақсырақ екенін тексеруді ұсынды. іс жүзінде. Неоның Брюс Ли екені сөз жүзінде немесе іс жүзінде ғана белгілі болды.
Тәжірибе - ең қиын жол. Практикалық жағдайлар арқылы құзыреттілік деңгейін анықтау сұхбатқа қарағанда қиынырақ және ұзақ. Мысалы, мен «Ресей көшбасшылары» байқауына қатысып, барлығы 5 күн бойы 10 құзырет бойынша деңгейімізді анықтау үшін тестілеуден өттім.
Практикалық жағдайларды әзірлеу қымбатқа түседі, сондықтан олар көбінесе алғашқы екі әдіспен шектеледі: өзін-өзі бағалау и сарапшылармен сұхбат. Бұл сыртқы сарапшылар болуы мүмкін немесе олар сіздің жеке командаңыздан болуы мүмкін. Өйткені, әрбір команда мүшесі бір нәрсенің маманы.
Құзыреттілік матрицасы
Сонымен, Нео мен Троица Морфейді құтқаруға дайындалып жатқанда, олар алдымен жұмыс процесін жүзеге асыру үшін қандай құзыреттер қажет екенін анықтады. Содан кейін олар бір-бірін бағалап, Нео түсіреді деп шешті. Троица оған алдымен көмектеседі, бірақ тікұшақ оны ары қарай жетелейді, өйткені Нео тікұшақтармен дос емес.
Модель бағалаулармен бірге бізге құзыреттілік матрицасын береді.
Міне, білімді сауатты басқару Neo және Trinity-ті жеңіске әкелді және олар Морфейді құтқарды.
Модельдермен қалай басқаруға болады
Көзілдірік пен былғары шалбар киген кішкентай ер адамдар туралы әңгіме қызықты, бірақ дамудың оған қандай қатысы бар? Сіздің процестеріңізден құрылған құзыреттілік үлгісін нақты өмірде қолдану жағдайларына көшейік.
Таңдау
Жаңа қызметкер үшін HR-ге жүгінген әрбір адам: «Сізге кім керек?» Деген сұрақты естиді. Жылдам жауап беру үшін біз алдыңғы адамның жұмыс сипаттамасын алып, сол адамды іздеуге жібереміз. Мұны істеу дұрыс па? Жоқ.
Менеджердің міндеті – командадағы кедергілердің санын азайту. Сізде бір адамда болатын құзыреттер неғұрлым аз болса, соғұрлым команда жақсы болады. Кедергілер аз = команданың үлкен өнімділігі = жұмыс тезірек жүреді. Сондықтан адамды іздеу кезінде құзыреттілік матрицасын пайдаланыңыз.
Таңдау кезіндегі басты критерий - бұл адамға сіздің командаңызға қандай дағдылар қажет.
Бұл сіздің командаңыздың өткізу қабілетін арттырады.
Жаңа бос орынды құру кезінде жауап беретін негізгі сұрақ: «ДДСҰ іс жүзінде бізге керек?» Айқын жауап әрқашан дұрыс бола бермейді. Жүйенің жұмысына қатысты проблемалар бар десек, оны шешу үшін сәулетші жалдау керек пе? Жоқ, кейде жабдықты сатып алу және конфигурациялау жеткілікті. Және бұл мүлдем басқа дағдылар.
Бейімделу
Ұжымға жақында ғана қосылып, сынақ мерзімінен өтіп жатқан мамандарды қалай тез бейімдеуге болады? Білім базасы болған кезде жақсы, және ол өзекті болған кезде, ол әдетте тамаша. Бірақ бір нюанс бар. Ол адамның үш түрлі білім алуымен байланысты.
- Теория арқылы — Хабре туралы кітаптар, мақалалар оқиды, конференцияларға барады.
- Бақылаулар арқылы. Бастапқыда біз табындық жануарлармыз - бірінші маймыл таяқшаны алып, онымен екіншісін ұрды, ал үшіншісі «Таяқты қолданудың жеті тиімді әдісі» тақырыбында курс ұйымдастырды. Сондықтан біреуді бақылау - үйренудің кең таралған тәсілі.
- Тәжірибе арқылы. Когнитивті жүйені зерттейтін ғалымдар бірінші жол жақсы, екіншісі керемет, бірақ ең тиімдісі тәжірибе арқылы дейді. Тәжірибесіз бейімделу баяу жүреді.
Жаттығу? Адамды тікелей ұрысқа лақтырамыз ба? Бірақ ол мұны жалғыз өзі көтере алмауы мүмкін.
Сондықтан біз оған әдетте тәлімгер береміз. Кейде бұл жұмыс істемейді:
«Менде көп нәрсе бар, олар да маған бұл ауыртпалықты жүктеді». Сіз топ басшысысыз, бұл үшін сізге жалақы төленеді, онымен өзіңіз жұмыс жасаңыз!
Сондықтан, команданы дамыту жоспарын құру кезінде біз қолданатын нұсқа әртүрлі дағдылар үшін көптеген түрлі тәлімгерлер. Прототиптеу бойынша сарапшы алдыңғы қатарлы әзірлеушіге прототиптерді қалай жасау керектігін үйренуге көмектеседі, тестілеу бойынша сарапшы тесттерді қалай жазу керектігін үйретеді немесе кем дегенде қандай құралдармен және бақылау тізімдерімен әдетте не істейтінін көрсетеді.
Көптеген мамандардың микротренингтері мен тәлімгерліктері бір тәлімгерге қарағанда жақсы нәтиже береді.
Ол сондай-ақ жақсы жұмыс істейді, өйткені компаниялардағы мәселелердің көпшілігі коммуникацияларға байланысты. Егер сіз бірден адамға көп сөйлесуге және ақпарат алмасуға үйретсеңіз, онда компанияда коммуникацияда проблемалар болмайды. Сондықтан адамның бейімделуіне неғұрлым көп адам тартылса, соғұрлым жақсы.
даму
— Оқуға уақытты қайдан табуға болады? Жұмыс істеуге уақыт жоқ!
Құзыреттілік үлгілерін пайдаланған кезде, жұмыста қалай үйренуге болатынын түсіну оңайырақ. Адам білім алуы үшін қандай практикалық тапсырма беру керек.
Сіздердің көпшілігіңіз білесіздер Эйзенхауэр матрицасы, ол сізге нені тапсыра алатыныңызды және өзіңіз не істей алатыныңызды айтады. Міне, білімді басқаруға арналған оның аналогы.
Ұжымда үнемі білімді дамытқыңыз келсе, оны кем дегенде кейде жұппен жасаңыз - адамдарды бір уақытта бір нәрсені жасауға мәжбүр етіңіз. Шұғыл және маңызды болса да, оны жаңадан бастаған адамға сарапшымен бірге шешуге рұқсат етіңіз - кем дегенде, сарапшының бұл мәселені неге дәл осылай шешетінін жазыңыз, түсініксіз нәрсені сұрасын - сервер неге бұл жолы қайта жүктелді, бірақ алдыңғы жолы емес.
Матрицаның әрбір квадратында әрқашан екінші адам үшін бір нәрсе бар. Жаңадан бастаушы әрқашан дерлік бәрін өз бетімен жасай алады, бірақ кейде оған бақылау қажет, ал кейде белсенді түрде көмектесу керек.
Бұл оқуға уақыт болмай, жұмыс істеуге ғана уақыт болған кезде адамдарды үйретудің жолы. Қызметкерлерді қазіргі уақытта қабілетті нәрселерге тарту және оларды процесте дамыту.
Мансап
Қызметкер бір рет әр топ басшысына келіп, сұрақ қояды: «Мен қалай көбірек аламын? Ал қызметкердің жалақысы үш айдан кейін көтерілуі үшін не істеу керек екенін тез арада анықтауымыз керек.
Құзыреттілік матрицасы арқылы жауаптар қалтаңызда. Ұжымның қайталануы және білімнің әртүрлі адамдар арасында мүмкіндігінше таралуы керек екенін есте ұстаймыз. Ұжымдағы мәселенің қай жерде екенін түсінсек, әрине, сұрақ қоюшының бірінші міндеті – осы саланы жетілдіру.
Құзыреттілікке негізделген тәсілді қолданғаннан кейін, қызметкерлерді дамытудың маңыздырақ бағыты бірден басталады. Құзыреттілік матрицасы арқылы қалай көбірек алуға болады деген сұраққа әрқашан жауап бар.
Көбірек табыс табу үшін командаңызға қажетті құзыреттерді дамытыңыз.
Бірақ сақ болыңыз. Біз компанияларға кеңес берген кезде жиі кездесетін қателік - адамның сол жерге барғысы келетінін сұрамай-ақ қозғалыс бағытын белгілеу. Мотивация бар ма? Ол жүктемені тестілеуде дамытқысы келе ме, әлде тестілеуді автоматтандыруды қалайды ма?
Адамның дамуы туралы айтатын маңызды мәселе оның мотивациясын түсіну: нені үйренгісі келеді, нені қызықтырады. Адам қызықпаса, білім кірмейді. Біздің миымыз өзгерістерден қатты қорқатын етіп жасалған. Өзгеріс қымбат, ауыр және энергия шығынын талап етеді. Ми аман қалғысы келеді, сондықтан ол кез келген жолмен жаңа білімнен қашуға тырысады. Түскі асқа барыңыз немесе темекі шегіңіз. Немесе ойнаңыз. Немесе әлеуметтік желілерді оқыңыз. Иә, иә, бірдеңе үйрену қажет болғанда әдетте жасайтын нәрсені жасаңыз.
Мотивация болмаса, оқытудың пайдасы жоқ. Сондықтан, аздап үйренген дұрыс, бірақ қызықты нәрсе ғана. Ми қызықтырса, ол жаңа білім үшін энергиямен бөлісуге қарсы емес.
Күтім
Кететін қызметкерлердің білімімен не істеу керек? Адамның компаниядан кететін кездері болады. Көбінесе ол өтінішке қол қойып, есікті тарс жауып қойғаннан кейін ол маңызды іспен айналысып жатқаны белгілі болады, бірақ оны ұмытып кетеді. Бұл мәселе.
Сізде құзыреттілік матрицасы болған кезде сіз оның қай жерде қиыншылықтар бар екенін түсінесіз, сізде тікұшақты түсіре алатын немесе жүргізе алатын жалғыз адам кім екенін түсінесіз. Топ басшысы ретінде сізге керек мәселелерді олар орын алғанға дейін шешіңіз: Егер сізде тікұшақпен ұшуды білетін бір ғана адам болса, оны басқа біреуге үйретіңіз.
Адамдарды кетер алдында қайталаңыз немесе оларды автобус қағып кетеді. Ең бастысы, сіз де өзіңізді қайталауыңыз керек екенін ұмытпаңыз. Жақсы топ жетекшісі - кете алатын адам және команда жұмысын жалғастырады.
Ақыр соңында.
Біз түсінбейтін нәрсе бізді қорқытады. Бізді қорқытатын нәрсе, біз мұны істемеуге тырысамыз.
Ұйымда басқарумен неғұрлым мағыналы айналысуға мүмкіндік беретін құралдар бар. Солардың бірі басқару моделі негізделген процесс пен адамдарды цифрландыру менеджерлердің маңыздырақ әрекеттері үшін. Осы үлгіге сүйене отырып, біз адамдарды жалдаймыз, дамытамыз және жақсырақ басқарамыз, өнімдер мен қызметтерді жасаймыз.
Құзыреттілік үлгілерін қолданыңыз, мағыналы менеджерлер болыңыз.
Егер сізді мақаланың тақырыбы қызықтырса және сіз компанияда құрылымдық білімді басқару қажеттілігін сезсеңіз, мен сізді шақырамын — IT саласындағы білімді басқару бойынша Ресейдегі бірінші конференция. Біз жиналдық Көптеген маңызды тақырыптар бар: жаңадан келгендерді қосу, білім базасымен жұмыс істеу, қызметкерлерді біліммен бөлісуге тарту және т.б. Күнделікті мәселелерді шешуде жұмыс тәжірибесіне келіңіз.
Ақпарат көзі: www.habr.com