Басқару өнері қарама-қайшы ережелерге толы және әлемдегі ең жақсы менеджерлер өздерінің ережелерін ұстанады. Олар дұрыс па және неге нарықтағы жетекші компанияларда жалдау процесі басқаша емес, осылай құрылымдалған? Кемшіліктеріңізді жою үшін бар күшіңізді салу керек пе? Неліктен өзін-өзі басқаратын командалар жиі сәтсіздікке ұшырайды? Менеджер кімге көбірек уақыт бөлуі керек: ең жақсы немесе ең нашар қызметкерлер ме? Бұл қандай оғаш Google сұхбат сұрақтары? Менің бастығым жұмысымды қалай орындау керектігін айтқаны дұрыс па? Мен менеджер ретінде қаншалықты жақсы екенімді қалай бағалай аламын?
Егер осы сұрақтардың жауаптары сізді қызықтырса, онда сіз Маркус Букингем мен Курт Коффманның «Әуелі барлық ережелерді бұзыңыз: Әлемдегі ең жақсы менеджерлер не істейді» кітабын оқуыңыз керек. Бұл кітап мен үшін анықтамалық болуы мүмкін, бірақ оны қайталап оқуға уақытым жоқ, сондықтан мен сіздермен бөліскім келетін түйіндеме жасадым.
кітап (, ) 25 жыл бойы Gallup жүргізген және 80 000-нан астам менеджерлер қатысқан эмпирикалық зерттеулер және оларды ғылыми өңдеу нәтижесінде дүниеге келген. Time журналы кітапты өз тізіміне енгізді .
Жарияланымнан дәйексөз келтіргенде, осы стильде мен осы кітаптың идеяларымен қиылысатын басқа кітаптарға немесе материалдарға, сондай-ақ кейбір тұжырымдар мен негіздемелерге сілтеме беремін. Атап айтқанда, мен бұл кітапты аштым Google компаниясының адам ресурстары жөніндегі вице-президенті Л.Бок қарастырылып отырған кітаптағы идеяларды жүзеге асырудың практикалық мысалы болып табылады.
1-тарау. Масштаб
Көптеген компаниялар ең жақсы қызметкерлерді қалай тартуға болады, содан кейін оларды қалай ұстауға болады деп ойлайды. Барлығы жұмыс істегісі келетін компаниялар бар. Кейбір компаниялар, керісінше, өте танымал емес. Gallup бір жұмыс берушінің екіншісінен артықшылығын бағалауға мүмкіндік беретін құрал жасады.
Көптеген жылдар бойы жүргізген зерттеулері нәтижесінде Gallup сіздің ең құнды қызметкерлеріңізді тарту, тарту және ұстап қалу қабілетіңізді анықтайтын 12 сұрақты анықтады. Бұл сұрақтар төменде берілген.
- Мен жұмыста менен не күтетінін білемін бе?
- Менде жұмысты дұрыс орындау үшін қажетті материалдар мен жабдықтар бар ма?
- Жұмыста күн сайын ең жақсы істейтін нәрсені істеуге мүмкіндігім бар ма?
- Соңғы жеті күнде мен жақсы жұмыс жасағаным үшін алғыс немесе марапат алдым ба?
- Мен өзімнің жетекшім немесе жұмыстағы басқа біреу маған тұлға ретінде қамқорлық жасайтындай сезінемін бе?
- Жұмыста мені өсуге шақыратын адам бар ма?
- Жұмыста менің пікірім ескерілгендей сезінемін бе?
- Менің компаниямның мақсаттары (мақсаттары) менің жұмысымның маңызды екенін сезінуге мүмкіндік бере ме?
- Менің әріптестерім (жұмыстастарым) сапалы жұмыс істеуді өз міндеті деп санай ма?
- Менің ең жақсы достарымның бірі менің компаниямда жұмыс істей ме?
- Соңғы алты айда жұмыстағы біреу менімен менің жетістіктерім туралы сөйлесті ме?
- Соңғы бір жылда менде жұмыста оқуға және өсуге мүмкіндік болды ма?
Бұл сұрақтарға жауаптар қызметкердің өз жұмыс орнына қанағаттануын анықтайды.
Авторлар бұл сұрақтарға жауаптар (яғни, қызметкерлердің қанағаттануы) мен ұйымдық бөлімшенің коммерциялық жетістігі арасында корреляция бар деп санайды. Бұл мәселелерге тікелей басшының тұлғасы ең үлкен әсер етеді.
Сұрақтардың реті маңызды. Сұрақтар маңыздылығы арту ретімен орналастырылған: біріншіден, қызметкер өзінің жеке міндеттері мен үлестерін түсінеді, содан кейін ол командаға қалай сәйкес келетінін түсінеді, содан кейін ол компанияда қалай өсу керектігін және жаңашылдықты қалай енгізу керектігін түсінеді. Бірінші сұрақтар негізгі қажеттіліктерді қанағаттандырады. Жоғары қажеттіліктерді қанағаттандыруға болады, бірақ негізгі қажеттіліктерсіз мұндай дизайн тұрақты болмайды.
LANIT-те біз жақында қызметкерлердің қатысуын бағалау үшін сауалнамалар жүргізе бастадық. Бұл сауалнамалар осы кітапта жазылғандармен өте сәйкес келеді.
2-тарау: Ең жақсы менеджерлердің даналығы
Үздік менеджерлердің табысының негізі мына идеяда жатыр.
Адамдар әрең өзгереді. Оларға табиғат бермейтін нәрсені салуға уақытты жоғалтпаңыз. Олардың ішінде не бар екенін анықтауға тырысыңыз.
Менеджердің рөлі төрт негізгі әрекеттен тұрады: адамдарды таңдау, олардың жұмысына үміт қою, оларды ынталандыру және дамыту.
Дегенмен, әр менеджердің өзіндік стилі болуы мүмкін. Менеджердің нәтижеге қалай қол жеткізгені компания үшін маңызды болмауы керек – компания бір ғана стиль мен ережелерді таңбауы керек.
Менеджерлерге келесі қате ұсыныстарды жиі кездестіруге болады:
- тәжірибесіне, интеллектіне және ұмтылысына қарай дұрыс адамдарды таңдау;
- бағыныштының барлық әрекеттерін кезең-кезеңімен сипаттай отырып, өз үміттеріңізді тұжырымдаңыз;
- адамға оның кемшіліктерін анықтауға және жоюға көмектесу арқылы ынталандыру;
- қызметкерді дамыта отырып, оған оқуға және мансабында жоғарылауға мүмкіндік береді.
Оның орнына авторлар адамдардың өзгермейтінін есте сақтауды және келесі төрт кілтті пайдалануды ұсынады.
- Қызметкерлерді тек тәжірибесіне, ақыл-ойына немесе ерік-жігеріне емес, қабілеттеріне қарай таңдау керек.
- Күтулерді тұжырымдау кезінде жұмысты кезең-кезеңімен сипаттамай, қалаған нәтижені нақты анықтау керек.
- Бағыныштыны ынталандыру кезінде оның әлсіз жақтарына емес, күшті жақтарына назар аудару керек.
- Адамды мансап сатысының келесі баспалдағына көтерілмей, өз орнын табуға көмектесу арқылы дамыту керек.
3-тарау. Бірінші кілт: Талант бойынша таңдау
Талант дегеніміз не?
Авторлар адам 15 жасқа дейін өсу барысында оның миы қалыптасады деп жазады. Осы уақыт ішінде адам ми нейрондары арасында байланыстарды қалыптастырады және нәтижесінде магистральдар желісі сияқты нәрсе пайда болады. Кейбір қосылыстар экспресс жолдарға ұқсайды, басқалары қараусыз қалған жолдарға ұқсайды. Бұл магистральдар желісі немесе психикалық жолдар жүйесі адам әлемді қабылдайтын және әрекет ететін сүзгіге айналады. Ол әрбір адамды бірегей ететін мінез-құлық үлгілерін қалыптастырады.
Адам жаңа білім мен дағдыларды меңгере алады. Дегенмен, ешқандай жаттығулар адамның бос ақыл-ой жолын тас жолға айналдыра алмайды.
Психикалық сүзгі адамға тән дарындылықты анықтайды. Дарындылық сіз жиі жасайтын нәрселерде жатыр. Ал тамаша жұмыс жасаудың сыры, авторлардың пікірінше, қызметкердің талантын өз рөліне сәйкестендіруде.
Кез келген тапсырманы мінсіз орындау үшін талант қажет, өйткені әрбір тапсырма белгілі бір ойларды, сезімдерді немесе әрекеттерді қайталайды. Бұл ең жақсы медбикелердің ең жақсы жүргізушілер, мұғалімдер, қызметшілер және стюардессалар сияқты талантты екенін білдіреді. Дарынсыз шеберлік болмайды.
Компаниялар көбінесе стереотиптерді басшылыққа алады, лауазымға үміткерлерді тәжірибесіне, интеллектіне және шешімділігіне қарай бағалайды. Мұның бәрі, әрине, маңызды және пайдалы, бірақ бұл кез келген рөлді сәтті орындаудың алғышарты тек сұранысқа ие талант екенін ескермейді. ҰХЛ шабуылшысы өз талантын, діни қызметкерге басқаларды, медбикеге басқаларды қажет етеді. Дарындылыққа ие болмайтынын ескерсек, талантқа қарай іріктеу маңыздырақ.
Басшы бағыныштыны ауыстыра ала ма?
Көптеген менеджерлер осылай ойлайды. Кітап авторлары адамдар әрең өзгереді деп есептейді, ал адамдарға өзіне тән емес нәрсені салу - уақытты босқа өткізу. Адамдардың бойында бар нәрсені шығарған әлдеқайда жақсы. Жеке қасиеттерді елемеудің мағынасы жоқ. Оларды дамыту керек.
Бұдан шығатын қорытынды, жұмысқа қабылдау процесіне көбірек көңіл бөлу және оқыту бағдарламаларына азырақ сену қажет. Кітапта 3-тарауда ол Google «бюджеттелген персонал шығындарының пайызы ретінде жалдауға орташа компанияның екі есесін жұмсайды» деп жазады. Автор: «Егер сіз ресурстарды рекрутингтің тиімділігін арттыруға бағыттасаңыз, кез келген оқу бағдарламасына қарағанда жоғары табыс аласыз» деп есептейді.
Мен бір қызық идеяны естідім DevOpsPro 2020-да: жаңа нәрсені үйренбес бұрын, сіз инновацияның мәнін түсініп қана қоймай, сонымен қатар алдымен ескіні ұмытуыңыз (немесе қалай жасау керектігін ұмытуыңыз) керек. Авторлардың әрқайсымызда «ақыл-ой жолдары» бар деген жорамалын ескере отырып, қайта оқу процесі өте қиын болуы мүмкін, тіпті мүмкін емес.
Адамды қалай дамыту керек?
Біріншіден, сіз жасырын таланттарды ашуға көмектесе аласыз.
Екіншіден, сіз жаңа білім мен дағдыларды алуға көмектесе аласыз.
Дағды – бұл құрал. Білім – адамның ойы бар нәрсе. Білім теориялық немесе эксперименттік болуы мүмкін. Эксперименттік білімді артқа қарап, мәнін алу арқылы меңгеру керек. Талант – үлкен жол. Мысалы, есепші үшін бұл дәлдікке деген сүйіспеншілік. Авторлар дарындылықты үш түрге бөледі - жетістік дарындылығы, ойлау дарындылығы, өзара әрекеттестік дарындылығы.
Дағдылар мен білім стандартты жағдайлардан шығуға көмектеседі. Дағдылардың құдіреті – олардың берілуі. Алайда, егер талант болмаса, стандартты емес жағдай туындаса, адам оны жеңе алмайды. Дарынды беру мүмкін емес.
Эксперименттік білімнің мысалы ретінде өлімнен кейінгі жазу мәдениеті, т.б. бірдеңе дұрыс болмаған кездегі жағдайларды шынайы және ашық талдау.
Google-да өлімнен кейінгі мәдениет туралы, қараңыз и . Өлімнен кейінгі хаттаманы жазу - процеске қатысушы үшін сезімтал сәт, тек ашықтық пен сенім мәдениеті шынымен қалыптасқан компанияларда ғана қызметкер өз қателерінен сабақ алудан қорықпайды. Мұндай мәдениеті жоқ компанияларда қызметкерлер бір қателіктерді үнемі қайталайды. Ал Google қателері өте көп .
Этсидегі өлгеннен кейінгі мәдениет - .
Құзіреттіліктер, әдеттер, көзқарастар, энергия
Өмірде біз көптеген терминдерді мағынасын түсінбей қолданамыз.
«Құзыреттілік» ұғымы Британ армиясында екінші дүниежүзілік соғыс кезінде үздік офицерлерді анықтау үшін пайда болды. Бүгінгі күні ол жақсы менеджерлер мен көшбасшылардың сипаттамаларын сипаттау үшін жиі қолданылады. Құзіреттіліктер ішінара дағдылардан, ішінара білімнен, ішінара таланттардан тұрады. Мұның бәрі аралас, кейбір сипаттарды үйретуге болады, кейбіреулерін үйрету мүмкін емес.
Әдеттердің көпшілігі таланттар. Сіз оларды дамыта аласыз, біріктіре аласыз және нығайта аласыз, бірақ күш сіздің талантыңызды тануда, оларды жоққа шығаруда емес.
Өмірлік көзқарастар, мысалы, позитивтілік, цинизм, т.б. дарындылар. Бұл қондырғылар басқаларға қарағанда жақсы немесе нашар емес. Әртүрлі өмір салты әр түрлі мамандықтар үшін жақсырақ. Бірақ тағы да, сіз оларды өзгерту мүмкін емес екенін түсінуіңіз керек.
Адамның ішкі энергиясы өзгеріссіз қалады және оның психикалық сүзгісі арқылы анықталады. Энергия жетістік таланттарымен анықталады.
Адам мінез-құлқын сипаттау кезінде авторлар дағдыларды, білімді және дарындылықты дәл анықтауға назар аударуға кеңес береді. Бұл түбегейлі өзгертуге болмайтын нәрсені өзгерту әрекетін болдырмайды.
Әркім өзгере алады: барлығы үйрене алады, бәрі біршама жақсара алады. Дағдылар, білімдер және таланттар түсінігі менеджерге түбегейлі өзгерістердің қашан мүмкін болатынын және қашан болмайтынын түсінуге көмектеседі.
Мысалы, Amazon-да жалдау процесі толығымен айналады . Әңгімелесу процесі әрбір сұхбат алушыға кандидатты бір немесе бірнеше принциптерге сәйкес талдау міндеті жүктелетіндей құрылымдалған.
Жыл сайынғы оқу да өте қызықты Amazon негізін қалаушы Джефф Безос, онда ол үнемі негізгі принциптерге сілтеме жасап, оларды түсіндіреді және дамытады.
Біз қандай мифтерді жоққа шығара аламыз?
Миф 1. Дарындылық – қайталанбас (сирек кездесетін) қасиет. Шындығында, әр адамның өз қабілеті бар. Адамдар көбінесе оларды пайдалануды таба алмайды.
Миф 2. Кейбір рөлдердің оңай болғаны сонша, оларды орындау үшін талант қажет емес. Көбінесе менеджерлер барлығын өздері бағалайды және әркім жоғарылауға ұмтылады деп есептейді және кейбір рөлдерді беделді емес деп санайды. Дегенмен, авторлардың пікірінше, көптеген адамдарда беделі төмен мамандықтарға таланттар бар және олар оларды мақтан тұтады, мысалы, қызметшілер және т.б.
Талантты қалай табуға болады?
Алдымен сізге қандай талант қажет екенін түсіну керек. Мұны түсіну қиын болуы мүмкін, сондықтан дарындылық категорияларының әрқайсысының негізгі факторларын (жетістікке жету, ойлау, өзара әрекеттесу) қысқарту арқылы бастау үшін жақсы орын. Сұхбат кезінде оларға назар аударыңыз. Ұсыныстар сұраған кезде адамның бұл таланттары бар-жоғын біліңіз. Кандидаттың түйіндемесі қаншалықты керемет болса да, негізгі таланттың жетіспеушілігін қабылдап, ымыраға келмеңіз.
Сізге қандай талант қажет екенін түсіну үшін ең жақсы қызметкерлеріңізді зерттеңіз. Стереотиптер сізді алаңдатуы мүмкін. Негізгі стереотиптердің бірі - жақсының жаманға қарама-қарсы болуы. Авторлар бұл дұрыс емес және сәттілікті сәтсіздікке айналдыру арқылы түсіну мүмкін емес деп санайды. Сәттілік пен сәтсіздік өте ұқсас, бірақ аномалия бейтарап нәтиже болып табылады.
Кітапта 3-тарауда ол былай деп жазады: «Жұмысқа іріктеудің тамаша тәсілі - бұл сіздің салаңыздағы ең үлкен есімдерді, ең жақсы сатушыны немесе ең ақылды инженерді жалдау емес. Сіз ұйымыңызда табысқа жететін және айналасындағылардың бәрін де солай етуге мәжбүр ететін адамдарды табуыңыз керек ».
Сондай-ақ қараңыз и .
4-тарау: Екінші кілт: Дұрыс мақсаттар қойыңыз
Дистанциондық басқару
Егер сіз оларды үнемі бақылай алмасаңыз, бағыныштыларды өз міндеттерін орындауға қалай мәжбүрлеуге болады?
Мәселе мынада, сіз бағыныштылардың жұмысына жауаптысыз, бірақ сонымен бірге олар сіздің тікелей қатысуыңызсыз жұмысты өздері жасайды.
Кез келген ұйым белгілі бір мақсатқа жету үшін - нәтиже алу үшін бар. Менеджердің басты міндеті - нәтиже алу, команданың әлеуетін ашу емес, т.б.
Адамды нәтижеге бағыттау үшін мақсатты дұрыс қойып, оған жетуге ұмтылу керек. Егер мақсаттар нақты тұжырымдалған болса, онда «аяқтарыңызды қолыңызбен жылжытудың» қажеті болмайды. Мысалы, мектеп директоры оқушылардың рейтингтері мен бағалауларына, қонақ үй менеджері тұтынушылардың әсерлері мен пікірлеріне назар аудара алады.
Әрбір бағынушы өз ерекшеліктеріне сүйене отырып, нәтижеге жету жолдарын өзі жақсырақ анықтайды. Бұл тәсіл орындаушыларды өз әрекеттеріне жауапкершілікпен қарауға шақырады.
Кітапта Автор былай деп жазады: «Адамдарға өзіңізге ыңғайлыдан гөрі көбірек сенім, еркіндік пен билік беріңіз. Сіз қобалжымайсыз ба? Сондықтан сіз жеткілікті берген жоқсыз ». Л.Бок сонымен қатар, әрине, еркіндік деңгейі төмен табысты компаниялардың мысалдары бар, бірақ бәрібір болашақта барлық үздік, талантты және ынталы мамандар еркіндік деңгейі жоғары компанияларда жұмыс істеуді жөн көреді деп санайды. Сондықтан, еркіндік беріңіз - бұл прагматикалық. Әрине, бұл сіздің қандай жоспарлау көкжиегіңізге және қандай санаттар туралы ойлайтыныңызға байланысты.
Жалпы қате түсініктер
Неліктен көптеген менеджерлер мақсаттарды емес, әдістерді анықтауға тырысады? Кейбір сарапшылар әрбір мәселені шешудің бір шынайы жолы бар деп санайды.
«Жалғыз шынайы жолды» таңуға тырысатын барлық әрекеттер сәтсіздікке ұшырайды. Біріншіден, бұл тиімсіз: «бір шынайы жол» әр адамның санасындағы бірегей магистральдарға қайшы келуі мүмкін. Екіншіден, бұл деструктивті: дайын жауаптардың болуы адам жауапты болатын ерекше жұмыс стилінің дамуына кедергі жасайды. Ақырында, бұл тәсіл оқуды болдырмайды: әр жолы ережені орнату арқылы сіз адамның таңдау қажеттілігін жоясыз, ал таңдау оның барлық күтпеген салдарымен бірге оқытудың көзі болып табылады.
Кейбір менеджерлер қарамағындағы қызметкерлердің дарындылығы жеткіліксіз деп есептейді. Шындығында, олар рөлдің ерекшеліктерін ескермей жалдайтын шығар, ал адамдар нашар орындай бастағанда, олар том-том нұсқауларды жазады. Мұндай саясат мүмкін, бірақ тиімсіз.
Кейбір менеджерлер олардың сенімін ақтау керек деп есептейді: олар адамдарға алдын ала бейтарап.
Көптеген адамдар барлық мақсаттарды тұжырымдау мүмкін емес деп санайды.
Шынында да, көптеген нәтижелерді анықтау қиын. Дегенмен, авторлардың пайымдауынша, бұл әдісті қабылдаған менеджерлер тым ерте бас тартты. Олардың пікірінше, ең есептелмейтін аспектілерді де нәтиже түрінде анықтауға болады. Бұл қиын болуы мүмкін, бірақ шексіз нұсқауларды жазғанша, нәтижені анықтауға уақыт жұмсаған дұрыс.
Мақсаттарыңыздың дұрыстығына қалай көз жеткізуге болады? Сұрақтарға жауап беруге тырысыңыз: сіздің тұтынушыларыңыз үшін не жақсы? Сіздің компанияңыз үшін не жақсы? Мақсат қызметкерлеріңіздің жеке ерекшеліктеріне сәйкес келе ме?
5-тарау: Үшінші кілт: күшті жақтарға назар аудару
Үздік менеджерлер әрбір қызметкердің әлеуетін қалай жүзеге асырады?
Өзіңіздің күшті жақтарыңызға назар аударыңыз және әлсіз жақтарыңызға назар аудармаңыз. Кемшіліктерді жоюдың орнына, күшті жақтарын дамытыңыз. Әр адамға көбірек жетістіктерге жетуге көмектесіңіз.
Трансформациялар туралы мифтер
Адамдардың әлеуеті бірдей және әрқайсымыз еңбектенсек, оның құлпын аша аламыз деген миф. Бұл әркімнің өзіндік ерекшелігі бар дегенге қайшы келеді. Тағы бір кең тараған миф - сіз өзіңіздің әлсіз жақтарыңыз үшін көп жұмыс істеп, кемшіліктеріңізден арылуыңыз керек. Сіз жоқ нәрсені шынымен жақсарта алмайсыз. Адамдар көбінесе қарым-қатынастарды жақсартуға тырысқанда, қателіктерге мұрындарын тигізгенде және т.б. зардап шегеді.
«Оқытуға болатын білім мен дағдылар мен үйретуге болмайтын дарындардың айырмашылығын түсінбеген бұл «тәлімгерлер» «адамды шынайы жолға» бастайды. Соңында бәрі жоғалтады - бағынушы да, менеджер де, өйткені бәрібір нәтиже болмайды.
«Үздік менеджерлер әрбір бағыныштының күшті жақтарын анықтауға және олардың дамуына көмектесуге тырысады. Олар ең бастысы адамға дұрыс рөл таңдау екеніне сенімді. Олар ережеге сай әрекет етпейді. Және олар уақытының көп бөлігін ең жақсы қызметкерлеріне арнайды».
Ең бастысы - рөлдерді бөлу
«Әр адам мыңдаған адамдардан кем дегенде бір нәрсені жақсы істей алады. Бірақ, өкінішке орай, әркім өз қабілеттерін пайдалана бермейді». «Ең үлкен таланттарыңызға сәйкес келетін рөлдерді сәйкестендіру - ең жақсы менеджерлер үшін сәттіліктің жазылмаған заңдарының бірі».
Жақсы менеджерлер жаңа командаға қосылғанда келесі әрекеттерді орындайды:
«Олар әрбір қызметкерден оның күшті және әлсіз жақтары, мақсаттары мен армандары туралы сұрайды. Олар ұжымдағы жағдайды зерттейді, кім кімді, не үшін қолдайтынын көреді. Олар кішкентай нәрселерді байқайды. Содан кейін, әрине, олар команданы қалатындарға бөледі және осы бақылаулардың нәтижелеріне сүйене отырып, өздері үшін басқа пайдалануды табуға мәжбүр болады. Бірақ, ең бастысы, олар үшінші санатты - «орнын ауыстырғандарды» қосады. Бұл керемет, бірақ қандай да бір себептермен іске асырылмаған қабілеттері бар адамдарға қатысты. Олардың әрқайсысын басқа позицияға жылжыту арқылы ең жақсы менеджерлер бұл қабілеттерге жасыл жарық береді.
Басқару ереже бойынша емес
Үздік менеджерлер күн сайын алтын ережені бұзады - адамдарға қалай қарағыңыз келсе, солай қарайды. «Ең жақсы менеджерлер адамдарға өздеріне қалай қарағысы келсе, солай қарау керек деп санайды».
Қажеттіліктерді қалай анықтауға болады? «Қол астындағы қызметкеріңізден оның мақсаттары, оның қазіргі қызметінде не нәрсеге қол жеткізгісі келетіні, қандай мансаптық биіктерге ұмтылатынын, қандай жеке мақсаттармен бөліскісі келетіні туралы сұраңыз».
«Қызметкерге сыйлықтың қандай түрлері қажет екенін сезініңіз: ол жазбаша немесе ауызша түрде көпшілік мойындағанды немесе жеке мойындауды ұната ма? Ол үшін қай аудитория қолайлы? Оның табысы үшін алған ең бағалы марапаты туралы сұраңыз. Неліктен ол мұны дәл есіне алды? Оның сіздің қарым-қатынасыңызға қалай қарайтынын біліңіз. Өз дағдыларыңызды қалай жақсартуға болады. Бұрын оған көмектескен тәлімгерлері немесе әріптестері болды ма? Олар мұны қалай жасады?
Бұл ақпараттың барлығы мұқият жазылуы керек.
Мотивация туралы:
Ең жақсы қызметкерлеріңізге көбірек уақыт бөліңіз
«Талантты адамдарға неғұрлым көп күш пен көңіл бөлсеңіз, соғұрлым қайтарым көп болады. Қарапайым тілмен айтқанда, ең жақсылармен өткізетін уақыт - бұл сіздің ең өнімді уақытыңыз».
Ең жақсыға инвестиция салу әділетті, өйткені... ең жақсы қызметкер оның өнімділігіне қарай көбірек назар аударуға лайық.
Ең жақсыға инвестиция салу - оқудың ең жақсы тәсілі, өйткені... сәтсіздік сәттілікке қарсы емес. Сәтсіздіктерді анықтауға уақыт жұмсау арқылы сіз сәтті шешім таба алмайсыз.
«Басқалардың тәжірибесінен үйрену, әрине, пайдалы, бірақ сізге шынымен қажет нәрсе - өзіңіздің ең жақсы талантыңыздан үйрену. Мұны қалай жасауға болады? Ең табысты қызметкерлеріңізге мүмкіндігінше көп уақыт бөліңіз. Олардың табысқа қалай жеткенін сұраудан бастаңыз».
Орташа ойлаудың тұзағына түспеңіз. «Ең жақсы нәтижені есептеу кезінде жолақты жоғары қойыңыз. Сіз жақсарту мүмкіндіктерін айтарлықтай бағаламау қаупі бар. Ең жақсы орындаушыларға назар аударыңыз және олардың дамуына көмектесіңіз ».
Нашар өнімділіктің себептері қандай? Авторлардың пікірінше, негізгі себептер мыналар болуы мүмкін:
- білімнің жетіспеушілігі (оқыту арқылы шешіледі),
- дұрыс емес мотивация.
Егер бұл себептер болмаса, онда мәселе таланттың жетіспеушілігінде. «Бірақ идеалды адамдар жоқ. Ешкімде кез келген рөлде толық табысты болу үшін барлық таланттар жоқ ».
Кемшіліктерді қалай түзетуге болады? Сіз қолдау жүйесін жасай аласыз немесе қосымша серіктес таба аласыз.
Егер адам жаттығуға қатысса, онда бұл, кем дегенде, оның міндеттерін түсінуге, оның қандай қасиеттерді дамытқанын және қайсысы жоқ екенін түсінуге мүмкіндік береді. Дегенмен, авторлардың пікірінше, өзіңізді үлгілі менеджерге айналдыруға тырысу қателік болар еді. Сізде жоқ таланттарды меңгере алмайсыз. Оның орнына, мысалы, Билл Гейтс пен Пол Аллен, Хьюлетт пен Пакард сияқты қосымша пантераны тауып көріңіз.
Қорытынды: сіз бойыңызда жоқ қасиеттерді дамытуға тырыспай, өз күшіңізден пайда табудың жолын іздеуіңіз керек.
Дегенмен, компаниялар дағдыларды кеңейтуге, әлсіз қасиеттерді дамытуға және т.б. назар аудара отырып, мұндай серіктестіктерге жиі кедергі жасайды. Бір көрнекі мысал, тек команда маңызды және жеке қасиеттерді жоққа шығаратын принципке негізделген өзін-өзі басқаратын команда құру әрекеті. Авторлар тиімді команда әлі де өздерінің күшті жақтарын түсінетін және оларды барынша пайдаланатын адамдарға негізделуі керек деп санайды.
Кейде адаммен ештеңе болмайды. Сонда орындаушыны алып тастау және оны басқа рөлге ауыстыру жалғыз нұсқа болуы мүмкін.
Бұл бөлімде кітаптың 8-тарауымен ортақ көп нәрсе бар. .
6-тарау. Төртінші кілт: дұрыс орынды табыңыз
Шаршап, біз соқыр жоғары көтерілеміз
Қабылданған стереотиптерге сәйкес, мансап белгіленген жолмен дамуы керек. Қызметкер үнемі жоғары көтерілуі керек. Мансап деңгейінде жалақы мен жеңілдіктер бар. Бұл мансаптық өсу принципі деп аталады.
«1969 жылы Лоуренс Питер өзінің «Петер қағидасы» кітабында егер бұл жолды ойланбастан ұстанатын болса, әркім өз дәрменсіздігі деңгейіне көтерілетінін ескертті».
Бұл жылжыту жүйесі үш жалған орынға негізделген.
«Біріншіден, баспалдақтағы әрбір келесі қадам алдыңғысының күрделі нұсқасы деген пікір қате. Егер адам өз міндеттерін бір деңгейде өте жақсы орындаса, бұл оның табысын қайталап, сәл жоғары көтерілетінін білдірмейді».
Екіншіден, жоғары сатыларды беделді деп санау керек.
Үшіншіден, тәжірибе неғұрлым әртүрлі болса, соғұрлым жақсы деп саналады.
«Әр рөлде кейіпкерлер жасаңыз. Тамаша орындалған кез келген рөл тануға лайық мамандыққа айналуына көз жеткізіңіз».
«Егер компания өзінің барлық қызметкерлерінің мінсіздігін көрсетуін қаласа, ол олардың біліктілігін арттыруға шабыттандыратын жолдарды табуы керек. Әрбір рөл үшін шеберлік деңгейін анықтау - бұл мақсатқа жетудің өте тиімді жолы». Шеберлік деңгей жүйесі мансап сатысына балама болып табылады. Дегенмен, егер марапаттау жүйесі тек мансап сатысымен байланысты болса және шеберлік деңгейі жүйесін елемейтін болса, бұл жұмыс істемейді.
«Төлем жоспарын әзірлеуді бастамас бұрын, бір нәрсені есте сақтаңыз. Қарапайым рөлдегі тамаша өнімділік дәстүрлі мансап сатысының жоғары сатысындағы орташа өнімділікке қарағанда құндырақ. Жақсы стюардесса орташа ұшқыштан да қымбат». «Барлық позициялар үшін сіз төменгі позициялардағы жоғары деңгейдегі шеберлік үшін марапаттар мансап сатысынан жоғары позициялардағы төмен дағдылар үшін сыйақылармен бірдей болуы керек үлгі жасауыңыз керек».
Қызметкерлер кез келген уақытта басқа компанияға кете алатынын және жалпы қызметкердің өзі мансабын бақылауға алу керектігін ескерсек, менеджердің міндеті қандай?
Менеджерлер ойын алаңын теңестіреді
«Өз рөлінде табысты болу үшін менеджерлерге жаңа кейіпкерлерді жасау, біліктілік деңгейлері мен марапаттау диапазондарын орнату сияқты әдістер қажет. Бұл әдістер ақша мен бедел бүкіл компанияда таратылатын жұмыс ортасын жасайды. Егер әрбір қызметкер оларға көптеген жолдар ашық екенін білсе, ақшалай байлық пен бедел шешім қабылдауда шешуші фактор болудан қалады. Енді кез келген адам өз қабілетіне қарай мамандық таңдай алады».
Айна ұстаған менеджер
Үздік менеджерлер қызметкерлермен жүйелі түрде байланысып, нәтижелер мен жоспарларды талқылайды. «Үздік менеджерлер сонымен қатар 360 градусты, қызметкерлер профилін немесе тұтынушылар сауалнамасын пайдаланады».
Кері байланыс туралы:
- 7-тарау
Авторлар мұндай қарым-қатынастың үш негізгі белгісін анықтайды: әңгімелесудің жүйелілігі, әрбір әңгіме орындалған жұмысты қайталаудан басталады, қарым-қатынас бетпе-бет жүргізіледі.
Ежелден бері менеджерлер сұрақ қояды: «Мен бағыныштылармен қысқаша сөйлесуім керек пе? Әлде достық сыйластыққа апара ма?» Ең прогрессивті менеджерлер бірінші сұраққа оң, екіншісіне теріс жауап береді». «Бұл сіздің қызметкерлеріңізбен бос уақытты өткізуге де қатысты: егер қаламасаңыз, өткізбеңіз. Егер бұл сіздің стиліңізге қайшы келмесе, бірге түскі ас ішіп, барға бару «қол астындағы қызметкерлерді кәсіби қызметінің нәтижелеріне қарай бағалаған жағдайда» жұмысқа зиянын тигізбейді.
Егер қызметкер бір нәрсені дұрыс істемесе, мысалы, кешігіп қалса, онда ең жақсы менеджерлердің бірінші сұрағы «Неге?».
Зерттеуде Google топ жұмысына не әсер ететінін анықтауға тырысты. Олардың ойынша, ең бастысы ұжымда сенімділік пен психологиялық қауіпсіздік атмосферасын қалыптастыру болды. Бұл қызметкерлер тәуекелге барудан қорықпайды және қателескені үшін жауапкершілікке тартылмайтынын біледі. Бірақ психологиялық қауіпсіздікке қалай қол жеткізуге болады? Мақалада Мысал менеджер ұжымға өзінің ауыр сырқаты туралы айтып, сол арқылы қарым-қатынасты басқа деңгейге көтерген кезде келтірілген. Әрбір адам, әрине, бақытымызға орай, ауыр аурулармен ауырмайды. Менің тәжірибемде, команданы біріктірудің тамаша тәсілі - спорт. Егер сіз бірге жаттығып, нәтижеге қол жеткізсеңіз, онда сіз жұмыста мүлдем басқа жолмен сөйлесесіз (мысалы, біз қалай қатысқанымызды қараңыз). немесе ).
Менеджерлер қауіпсіздік торларын қамтамасыз етеді
Мансап сатысы артқа жол жоқ дегенді білдіреді. Бұл адамдарды өздері туралы жаңа нәрсені үйренуге және эксперимент жасауға кедергі келтіреді. Қызметкердің қауіпсіздігін қамтамасыз етудің жақсы тәсілі сынақ мерзімі болып табылады. Қызметкер сынақ мерзімі жаңа қызметінде табысқа жете алмаса, бұрынғы лауазымына қайта оралуға мүмкіндік беретінін түсінуі керек. Бұл ұят болмау керек, оны сәтсіздік деп санауға болмайды.
Махаббатты талап ету өнері
Адамдарды жұмыстан шығару оңай емес. Адам үнемі өз міндеттерін орындай алмаса, өзін қалай ұстау керек? Әмбебап шешім жоқ.
«Үздік менеджерлер қарамағындағылардың жұмысын жақсы нәтижеге жету тұрғысынан бағалайды, сондықтан талапшыл махаббат ымыраға жол бермейді. «Қандай өнімділік деңгейі қабылданбайды?» Деген сұраққа. бұл менеджерлер: «Ешқандай өсу тенденциясынсыз орташа деңгейдің айналасында өзгеретін кез келген өнімділік» деп жауап береді. «Бұл өнімділік деңгейіне қанша уақыт шыдау керек?» Деген сұраққа. олар: «Көп ұзамай» деп жауап береді.
«Үздік менеджерлер өз сезімдерін жасырмайды. Олар таланттың болуы немесе жоқтығы ғана тұрақты үлгілерді тудыратынын түсінеді. Олар нашар өнімділікпен күресудің кез келген әдісін сынап көрсе және адам әлі де орындай алмаса, онда ол жұмысқа қажетті таланттардың жоқ екенін біледі. Тұрақты төмен жұмыс «ақымақтық, әлсіздік, бағынбау немесе құрметтемеу мәселесі емес. Бұл сәйкессіздік мәселесі».
Қызметкерлер шындықпен бетпе-бет келуден бас тартуы мүмкін. Бірақ ең жақсы менеджерлер қызметкерді жұмыстан шығарса да, оған ең жақсысын беруге тырысуы керек.
Бұл бөлімде кітаптың 8-тарауымен ортақ көп нәрсе бар. .
7-тарау. Істің кілттері: практикалық нұсқаулық
«Әрбір дарынды менеджердің өзіндік стилі бар, бірақ сонымен бірге олардың барлығы бір мақсатты біріктіреді - коммерциялық нәтижелерге қол жеткізу үшін қарамағындағылардың таланттарын бағыттау. Ал төрт кілт – талантты таңдау, дұрыс мақсаттарды табу, күшті жақтарға назар аудару және дұрыс рөлді табу – оларға мұны істеуге көмектеседі».
Сұхбатта талантты қалай анықтауға болады?
Мақсат - қайталанатын мінез-құлық үлгілерін анықтау. Сондықтан, оларды анықтаудың жақсы жолы - жаңа жұмыста кездесуі мүмкін жағдайлар туралы ашық сұрақтар қою және адамға таңдау арқылы өзін көрсетуге мүмкіндік беру. «Оның жауаптарында дәйекті түрде көрінетін нәрсе адамның нақты жағдайда қалай әрекет ететінін көрсетеді».
Өте жақсы сұрақ: «Сіз... болған жағдайға мысал келтіріңіз». Бұл жағдайда адамның ойына бірінші келген жауаптарға артықшылық беру керек. «Үміткердің ойына өздігінен келген нақты мысалға қарағанда егжей-тегжейлер маңызды емес». «Сондықтан мысалдың нақты және стихиялы болғаны туралы қорытындыларыңызды негіздеңіз».
«Тез үйрену – дарындылықтың негізгі көрсеткіші. Үміткерден қандай жұмыс түрін тез анықтай алғанын сұраңыз».
«Адамға ләззат беретін нәрсе - оның талантының кілті. Сондықтан үміткерден оған не көбірек қанағаттанатынын, қандай жағдайлар оған күш беретінін, қандай жағдайда өзін жайлы сезінетінін сұраңыз».
Тағы бір әдіс - ең жақсы қызметкерлер ерекше түрде жауап беретін сұрақтарды анықтау. Мысалы, оқушылардың айтқандарына сұрақ қойғанда мұғалімдерге ұнауы керек. Сіз өзіңіздің ең табысты бағынушыларыңызбен сөйлескенде осы сұрақтарды анықтауға тырысуға болады.
Amazon-да (және басқа да көптеген жетекші компаниялар) жалдау процесі деп аталатын нәрсеге негізделген. мінез-құлық мәселелері - қараңыз Жеке сұхбат бөлімі. Сонымен қатар, бұл сұрақтар ретінде тұжырымдалған компания құндылықтарының айналасында айналады .
Мен де кітапты ұсынамын и Google, Amazon, Microsoft және т.б. техникалық мамандар мен өнім менеджерлерін жалдау процесі қалай жұмыс істейтінін түсінгісі келетіндер үшін.
Орындауды басқару
Саусағыңызды импульсте ұстау үшін авторлар әр қызметкермен кем дегенде тоқсан сайын кездесуге кеңес береді. Мұндай кездесулер қарапайым болуы керек, олар болашаққа бағытталып, жетістіктер жазылуы керек.
Жұмысқа қабылданғаннан кейін немесе жыл басында қызметкерге қойылатын сұрақтар
- Соңғы жұмысыңызда сізге не ұнады? Сізді мұнда не әкелді? Сізді серіктес ұстайтын не? (Егер адам ұзақ уақыт жұмыс істесе).
- Сіздің ойыңызша, сіздің күшті жақтарыңыз (дағдылар, білімдер, таланттар)?
- Кемшіліктері туралы не деуге болады?
- Сіздің қазіргі жұмысыңыздағы мақсаттарыңыз қандай? (Сандар мен уақытты тексеріңіз).
- Менімен жетістіктеріңізді қаншалықты жиі талқылағыңыз келеді? Жұмысқа деген көзқарасыңызды айтасыз ба, әлде менің сізге сұрақтар қойғанымды қалайсыз ба?
- Маған айтқыңыз келетін жеке мақсаттарыңыз немесе жоспарларыңыз бар ма?
- Сіз алған ең жақсы ынталандыру қандай болды? Неге сонша ұнады?
- Сізде жұмыс істегенде нәтижелі болған серіктестеріңіз немесе тәлімгерлеріңіз болды ма? Неліктен бұл ынтымақтастық сіз үшін пайдалы болды деп ойлайсыз?
- Сіздің мансаптық мақсаттарыңыз қандай? Қандай дағдыларды алғыңыз келеді? Сіз шешкіңіз келетін ерекше қиындықтар бар ма? Мен сізге қалай көмектесе аламын?
- Бірлескен жұмысымыздың тиімділігіне қатысы бар тағы бір нәрсе бар ма, біз оған қол жеткізе алмадық?
Әрі қарай, жетістіктерді жоспарлау үшін әр қызметкермен үнемі кездесулер өткізу керек. Отырыста алдымен келесі мәселелер талқыланады (10 минут).
«A. Сіз қандай әрекеттер жасадыңыз? Бұл сұрақ соңғы үш айда орындалған жұмыстардың толық сипаттамасын, оның ішінде сандар мен орындау мерзімін сұрайды.
В. Сіз қандай жаңа нәрселерді аштыңыз? Оқу барысында, презентацияны дайындау кезінде, жиналыста немесе жай ғана оқылған кітаптан алынған жаңа білімді осында атап өтуге болады. Бұл білім қайдан келсе де, қызметкер өзінің оқуын қадағалап отыратынына көз жеткізіңіз.
C. Сіз кіммен серіктестік орната алдыңыз?
Одан кейін алдағы жоспарлар талқыланады.
D. Сіздің басты мақсатыңыз қандай? Қызметкер келесі үш айда не нәрсеге назар аударады?
E. Қандай жаңа ашулар жоспарлап отырсыз? Қызметкер алдағы үш айда қандай жаңа білім алады?
F. Сіз қандай серіктестік құрғыңыз келеді? Қызметкер өзінің байланыстарын қалай кеңейтпек?
Сұрақтарға жауаптар әр отырыста жазылып, тексерілуі керек. «Жетістіктерді, қиындықтарды және мақсаттарды талқылағанда, күшті жақтарға назар аударуға тырысыңыз. Осы адамға сәйкес келетін үміттерді тұжырымдаңыз ».
Әрі қарай, қызметкер баламалы мансап жолдарын талқылағысы келуі мүмкін.
«Ол үшін мансапты дамыту үшін осы бес сұрақты пайдаланыңыз.
- Қазіргі жұмысыңыздағы табысыңызды қалай сипаттар едіңіз? Сіз оны өлшей аласыз ба? Міне, мен бұл туралы ойлаймын (сіздің пікірлеріңіз).
- Сіздің жұмысыңызда сізді кім етеді? Бұл сіздің дағдыларыңыз, біліміңіз және таланттарыңыз туралы не айтады? Менің пікірім (сіздің пікірлеріңіз).
- Қазіргі жұмысыңызда сізді не қызықтырады? Неліктен?
- Жұмысыңыздың қандай аспектілері сізге көп қиындық тудырады? Бұл сіздің дағдыларыңыз, біліміңіз және таланттарыңыз туралы не айтады? Мұнымен қалай күресуге болады?
- Сізге жаттығу керек пе? Рөлді өзгерту? Қолдау жүйесі? Қосымша серіктес?
- Сіздің идеалды рөліңіз қандай болар еді? Сіз бұл рөлде екеніңізді елестетіп көріңіз: бүгін бейсенбі, түстен кейін сағат үш - сіз не істеп жатырсыз? Сізге бұл рөл неге сонша ұнайды?
Міне, мен бұл туралы ойлаймын (сіздің пікірлеріңіз).
«Ешбір басшы қол астындағы қызметкерді өнімді жұмыс істеуге мәжбүрлей алмайды. Менеджерлер – катализаторлар».
Әрбір қызметкер міндетті:
Мүмкіндігінше айнаға қараңыз. Сіздің кім екеніңізді және басқалар сізді қалай қабылдайтынын жақсырақ түсіну үшін компания ұсынатын кері байланыстың барлық түрлерін пайдаланыңыз».
«Ойлау. Ай сайын 20-30 минуттан соң соңғы бірнеше аптада болған оқиғаларды ой елегінен өткізіңіз. Сіз қандай жетістікке жеттіңіз? Сіз не үйрендіңіз? Сіз нені жақсы көресіз және нені жек көресіз? Мұның бәрі сізді және сіздің таланттарыңызды қалай сипаттайды?
- Өзіңізде жаңа нәрселерді ашыңыз. Уақыт өте келе сіздің жеке дағдыларыңыз, біліміңіз және таланттарыңыз туралы түсінігіңіз кеңейеді. Сізге қолайлы рөлдерге ерікті болу, жақсы серіктес болу және оқу мен даму бағытын таңдау үшін осы кеңейтілген түсінікті пайдаланыңыз.
- Байланыстарды кеңейту және нығайту. Сізге қандай қарым-қатынас түрлері қолайлы екенін анықтаңыз және оларды құруды бастаңыз.
- Жетістіктеріңізді қадағалаңыз. Қандай жаңа жаңалықтар ашқаныңызды жазыңыз.
- Пайда әкелу. Жұмысқа келгенде компанияңызға әсер етпей алмайсыз. Сіздің жұмыс орныңыз сізге байланысты сәл жақсырақ немесе аздап нашарлауы мүмкін. Жақсырақ болсын
Кәсіпорындарға арналған ұсыныстар
A. Нәтижелерге назар аударыңыз. Негізгі міндет – мақсатты тұжырымдау. Әрбір адамның міндеті – осы мақсатқа жету үшін ең қолайлы құралдарды табу». «Басшылар 12 сұрақ бойынша қызметкерлер арасында жүргізілген сауалнама нәтижелеріне жауапты болуы керек (хабарламаның басын қараңыз). Бұл нәтижелер маңызды көрсеткіштер болып табылады.
B. Әрбір жұмыста мінсіздікті бағалаңыз. Мықты компанияларда мінсіз орындалған әрбір жұмыс құрметтеледі. Сондай-ақ шеберлік деңгейлері бойынша жұмыс істеу және ай сайынғы немесе тоқсан сайынғы жеке үздіктерді белгілеу қажет.
C. Ең жақсы жұмысшыларды зерттеңіз. Мықты компаниялар ең жақсы қызметкерлерінен сабақ алады. Мұндай компаниялар мінсіз орындауды зерттеуді мақсат етіп қойды.
D. Ең жақсы менеджерлерге тілді үйретіңіз.
- Менеджерлерді Ұлы менеджерлердің төрт кілтін пайдалануға үйретіңіз. Дағдылар, білім және дарындылық арасындағы айырмашылықтарды атап көрсетіңіз. Менеджерлер ойлаудың, сезімнің және әрекеттің жаңартылатын үлгісі болып табылатын талант кез келген жұмысты мінсіз орындау үшін қажет екенін және талантты үйрету мүмкін емес екенін түсінетініне көз жеткізіңіз.
- Қабылдау процестерін, лауазымдық нұсқаулықтарды және резюме талаптарын таланттың маңыздылығына қарай өзгертіңіз.
- Білімдегі, дағдылардағы және таланттардағы айырмашылықтарды көрсету үшін оқыту жүйеңізді қарап шығыңыз. Жақсы компания нені үйретуге болатынын және нені болмайтынын түсінеді.
- Жаттығу бағдарламасынан барлық түзету элементтерін алып тастаңыз. Ең талантты қызметкерлеріңізді олардың таланттарына сәйкес келетін жаңа білім мен дағдыларды алу үшін жіберіңіз. Дарындылығы төмен адамдарды «тәрбиеленеді» деген тренингтерге жіберуді доғарыңыз.
- Кері байланыс беріңіз. Есіңізде болсын, ауқымды зерттеулер, жеке профильдер немесе өнімділік марапаттары адамға өзін жақсырақ түсінуге және оның күшті жақтарынан пайда табуға көмектессе ғана пайдалы болады. Оларды түзетуді қажет ететін кемшіліктерді анықтау үшін пайдаланбаңыз.
- Орындауды басқару бағдарламасын іске асыру.
* * *
Кітап, мойындаймын, басында миымды жарып жіберді. Рефлексиядан кейін толық сурет пайда болды және мен қызметкерлермен қарым-қатынаста бір нәрсе маған неліктен жұмыс істегенін немесе жұмыс істемейтінін және одан әрі қайда көшу керектігін жақсырақ түсіне бастадым. Мен әлемдегі ең жақсы компанияларда жұмысқа қабылдау процесі қалай жүретінін, біздің компанияда спорт неге өркендейтінін және менің командамда нені жақсарту керек екенін түсінгеніме таң қалдым.
Түсініктемелерде кітап идеяларымен үйлесетін табысты компаниялардың тәжірибесінің мысалдарына сілтеме берсеңіз, мен риза болар едім.
Ақпарат көзі: www.habr.com