Эпиграф:
Илгери-илгери Кирпи менен Кичинекей аюу токойдо жолугуп калышат.
- Салам, Кирпи!
- Салам, кичинекей аюу!
Ошентип, сөздөн сөз, тамашадан тамаша, Кирпини Кичинекей Аюу бетке чапты...
Төмөндө биздин топтун лидери, ошондой эле АККнын Продукцияларды өнүктүрүү боюнча директору Игорь Марнаттын жумуштагы конфликттердин өзгөчөлүктөрү жана аларды башкаруунун мүмкүн болгон ыкмалары тууралуу талкуусу.
Биз жумушта кездешкен конфликттердин көбү жогорудагы эпиграфта сүрөттөлгөн сценарий боюнча өнүгөт. Бир нече катышуучулар башында бири-бирине абдан жакшы көз карашта, алар кандайдыр бир маселени чечүүгө аракет кылып жатышат, бирок акырында маселе чечилбей, талкууга катышкандардын ортосундагы мамиле эмнегедир бузулуп калат.
Жашоо ар түрдүү жана жогоруда сүрөттөлгөн сценарийде вариациялар болот. Кээде катышуучулардын ортосундагы мамиле башында анча жакшы эмес, кээде түз чечүүнү талап кылган маселе да жок болот (мисалы, эпиграфта), кээде талкуудан кийин мамиле башталгычтагыдай эле кала берет, бирок маселе акыры чечилбейт.
Жумуштагы чыр-чатактын кырдаалы катары аныктала турган бардык кырдаалдарда эмне жалпы болуп саналат?
Биринчиден, эки же андан көп тарап бар. Бул тараптар уюмда ар кандай орунду ээлеп, тең укуктуу мамиледе (командадагы кесиптештер) же иерархиянын ар кандай деңгээлдеринде (начальник - баш ийген), жеке (кызматкер) же топтук (конфликт болгон учурда) боло алат. кызматкер жана бир команда же эки команда) жана башкалар. Конфликттин ыктымалдуулугуна жана аны чечүүнүн жеңилдигине катышуучулардын ортосундагы ишеним деңгээли чоң таасир этет. Тараптар бири-бирин канчалык жакшы билсе, ишеним деңгээли канчалык жогору болсо, алардын келишимге келүү мүмкүнчүлүгү ошончолук жогору болот. Мисалы, эч качан бетме-бет сүйлөшпөгөн бөлүштүрүлгөн команданын мүчөлөрү, жок эле дегенде, бир нече бетме-бет баарлашкан адамдарга караганда, жөнөкөй жумуш маселеси боюнча чыр-чатакка көбүрөөк дуушар болушат. Ошондуктан, бөлүштүрүлгөн командаларда иштегенде, команданын бардык мүчөлөрүнүн бири-бири менен мезгил-мезгили менен жеке жолугушуусун камсыз кылуу абдан маанилүү.
Экинчиден, иштеги чыр-чатактын кырдаалында тараптардын бири, экөөсү үчүн, же бүтүндөй уюм үчүн маанилүү болгон кандайдыр бир маселени чечүү кырдаалында болот. Ошол эле учурда кырдаалдын өзгөчөлүгүнө байланыштуу тараптардын, адатта, жетиштүү убактысы жана аны чечүүнүн түрдүү жолдору (формалдуу, формалдуу эмес, жолугушуулар, каттар, башкаруу чечимдери, команданын максаттарынын жана пландарынын болушу, иерархия фактысы ж.б.). Бул уюмдагы жумуш (же иштебеген) маселени чечүү кырдаалынан, мисалы, маанилүү суроону чечүүдөн айырмаланып турат: "Э-э, балам, сен кайсы аймактасың?!" көчөдө, же эпиграфтан конфликт. Иш маселесин чечкен учурда коллективде иш процессинин сапаты жана маселелерди чечуунун маданияты маанилуу.
Үчүнчүдөн, конфликттин аныктоочу фактору (биздин талкуубуздун көз карашы боюнча) процесстин тараптары бардык тараптарга ылайыктуу болгон маселени өз алдынча чече алышпайт. Кырдаал үчүнчү тараптын, тышкы арбитрдин кийлигишүүсүн талап кылууда. Бул жагдай карама-каршылыктуу көрүнүшү мүмкүн, бирок түпкүлүгүндө чыр-чатак тышкы арбитрдин кийлигишүүсүз ийгиликтүү чечилип, маселе ийгиликтүү чечилип, тараптардын мамилеси начарлап кетпесе, биз дал ушул жагдайга умтулушубуз керек. . Мындай чыр-чатакты биз билбесек керек, же ал чечилгенден кийин кокустан билип калабыз. Команда канчалык көп маселелерди өз алдынча чечсе, ошончолук натыйжалуу болот.
Конфликттин дагы бир мүнөздүү өзгөчөлүгү, ал чечимди кабыл алуу учурундагы эмоционалдык интенсивдүүлүктүн даражасы болуп саналат. Конфликт сөзсүз эле жогорку эмоционалдык деңгээл менен байланыштуу эмес. Кырдаалдын негизи чыр-чатак болушу үчүн катышуучулар кыйкырып, кол булгалабайт. Маселе чечилген жок, кандайдыр бир эмоционалдык чыңалуу бар (балким, ал сыртынан ачык айтылбагандыр), бул биз конфликттик кырдаалга туш болгондугубузду билдирет.
Дегеле конфликттик кырдаалдарга кийлигишүү керекпи же алардын чечилишине жол берип, маселенин өзүнөн-өзү чечилишин күтүү жакшыбы? Керек. Чыр-чатакты толугу менен чечүү дайыма эле сиздин колуңузда же компетенцияңызда боло бербейт, бирок кандай гана кырдаал болбосун, кандай масштабдагы конфликт болбосун, сиз чоңдордун позициясын ээлеп, ошону менен ага айланаңыздагы дагы бир нече адамдарды алып келип, чыр-чатактын терс кесепеттерин жеңилдете аласыз. чыр-чатактын чечилишине салым кошот.
Конфликттик кырдаалдардын бир нече мисалдарын кароодон мурун, келгиле, бардык конфликттерге мүнөздүү болгон бир нече маанилүү жагдайларды карап көрөлү.
Чыр-чатакты чечүүдө анын ичинде эмес, андан жогору болуу маанилүү (бул «мета-позицияны алуу» деп да аталат), башкача айтканда, чечүү процессинде тараптардын бирине кирбөө. Болбосо, чечимге сырттан арбитр жардам берип, экинчи тарапка зыян келтирип, тараптардын биринин позициясын бекемдейт. Чечим кабыл алууда аны моралдык жактан баардык тараптар “сатып алды” дегендей кабыл алышы керек. Ошентип, тараптар кабыл алынган чечимге ыраазы болбосо да, жок дегенде аны ишке ашырууга чын ыкластан макул болушту. Алар айткандай, макул болбой, моюнга алуу. Болбосо, чыр-чатак жөн эле көрүнүшүн өзгөртөт, күйүп жаткан от чым саздын астында кала берет жана сөзсүз түрдө кайра тутанат.
Экинчи жагдай, жарым-жартылай биринчиси менен байланышкан, эгерде сиз буга чейин чыр-чатакты чечүүгө катышууну чечкен болсоңуз, ага коммуникация жана контекстти изилдөө көз карашынан мүмкүн болушунча олуттуу мамиле кылыңыз. Тараптардын ар бири менен жекече сүйлөшүңүз. Ар бири менен өзүнчө, башталгычтар үчүн. Почта менен макул болбоңуз. Бөлүштүрүлгөн команда болсо, жок дегенде видео шилтеме аркылуу сүйлөшүңүз. Ушактарга жана күбөлөрдүн билдирүүлөрүнө ыраазы болбоңуз. Окуяны түшүнүңүз, ар бир тарап эмнени каалайт, эмне үчүн муну каалайт, эмнени күтүшөт, буга чейин бул маселени чечүүгө аракет кылыштыбы, чечилбесе эмне болот, кандай чечимдерди көрүп жатышат, алар эмнени элестетет? башка тарап, алар эмне деп ойлошот, туура же туура эмес, ж.б. Бардык мүмкүн болгон контекстти башыңызга жүктөңүз, ар бир адам туура деп ойлойсуз. Сиз конфликттин ичинде эмессиз, анын сыртында, метапозициядасыз. Эгерде контекст пост жипинде гана жеткиликтүү болсо, жок дегенде аны толугу менен жана ага байланыштуу темаларды жана документтерди окуп чыгыңыз. Аны окугандан кийин дагы үнүңүз менен сүйлөңүз. Почтада болбогон маанилүү нерсени угууга кепилдик бар.
Үчүнчү маанилүү жагдай - баарлашууга жалпы мамиле. Бул кадимки нерселер, эч кандай космостук эмес, бирок алар абдан маанилүү. Биз убакытты үнөмдөөгө аракет кылбайбыз, бардык катышуучулар менен сүйлөшөбүз, адамды сындабайбыз, бирок анын ишинин кесепеттерин эске алабыз («сен оройсуң» эмес, «балким, балдар таарынышы мүмкүн бул нерсе»), биз жүзүн сактап калууга мүмкүнчүлүк беребиз, биз линиянын алдында эмес, жекече талкууларды жүргүзөбүз.
Чыр-чатактар адатта эки себептин биринен келип чыгат. Биринчиси, конфликт учурунда адам чоңдордун же баланын абалына байланыштуу (бул тууралуу төмөндө). Бул анын эмоционалдык жактан жетилгендигине, эмоциясын башкара билүүсүнө байланыштуу (бул, демек, дайыма эле анын жаш курагына байланыштуу эмес). Экинчи жалпы себеп - бул катышуучулардын ортосунда жоопкерчилик тараган, тараптардын күтүүлөрү бири-бирине ачык эмес, процесстеги ролдор бүдөмүк болгон боз аймактардын жагдайларын жараткан иш процессинин жеткилең эместиги.
Демек, чыр-чатакты (башка маселе сыяктуу эле) чечүүдө менеджер үч көз карашты эске алышы керек: кыска мөөнөттүү – маселени/жаңжалды ушул жерде жана азыр чечүү, орто мөөнөттүү – башка конфликттин келип чыгуу ыктымалдыгын минималдаштыруу. шонуц учин хем узак вагтлап — коллектив адамында улы медениети тербиелемек.
Ар бирибиздин ичибизде үч-төрт жашар балабыз бар. Ал жумушта көбүнчө уктайт, бирок кээде ойгонуп, башкарууну колго алат. Баланын өзүнүн артыкчылыктары бар. Ал үчүн бул анын кум чөйрөсү, апасы аны көбүрөөк жакшы көрөт, анын машинасы эң жакшы (дизайн эң жакшы, ал эң жакшы программалайт, ...) экенин талап кылуусу маанилүү. Конфликттик кырдаалда бала оюнчуктарды басып, бутун тепкилеп, шпательди жарата алат, бирок чоңдорго байланыштуу маселелерди чече албайт (чечимдин архитектурасы, автоматташтырылган тестирлөөнүн ыкмалары, чыгаруу датасы ж.б.), ал пайда жөнүндө ойлонбойт. команда үчүн. Чыр-чатакка кабылган баланы кубаттап, сооротуп, чоң кишиге телефон чалуусун суранып төшөккө жаткырып жиберсе болот. Конфликттик кырдаалда талкууну баштоодон мурун, сиз бала менен эмес, чоңдор менен сүйлөшүп жатканыңызды жана өзүңүздүн чоңдордун позициясында экениңизди текшериңиз. Учурда сиздин чынчыл максатыңыз олуттуу маселени чечүү болсо, сиз чоңдордун позициясындасыз. Эгерде сиздин максатыңыз бутуңузду тебелеп, ийиниңизди жарып алуу болсо, бул балалык позиция. Ички балаңызды төшөккө жаткырыңыз жана чоң кишини чакырыңыз же талкууну башка күнгө жылдырыңыз. Адам эмоционалдуу чечим кабыл алат, анан ага акыл-эстүү негиз издейт. Балдардын артыкчылыктарына негизделген баланын чечими оптималдуу болбойт.
Конфликт учурундагы жүрүм-турумдан тышкары, баланын же чоң адамдын позициясы да адам өзүнө алууга даяр болгон жоопкерчилик деңгээли менен мүнөздөлөт. Анын экстремалдык көрүнүштөрүндө мен бир нече жолу жолуккан программисттин балалык позициясы мындай көрүнөт: мен кодду жаздым, карап чыгууга жөнөттүм - менин ишим бүттү. Рецензенттер аны карап чыгып, бекитиши керек, QA текшериши керек, эгер көйгөйлөр бар болсо, алар мага кабарлашат. Кызык, ал тургай, жетишерлик жетилген жана тажрыйбалуу адамдар кээде ушундай мамиле кылышат. Шкаланын экинчи аягы - адам өзүнүн кодунун иштешине, тесттерден өтүшүнө, ал тарабынан жеке текшерүүдөн өткөндүгүнө, кароодон ийгиликтүү өткөнүнө (зарыл болсо, рецензенттерге пинг жүргүзүү, маселелерди талкуулоо) үчүн өзүн жооптуу деп эсептейт. үн менен, ж.б.) жана басылган болсо, КА зарыл болсо жардам көрсөтөт, сыноо сценарийлери сүрөттөлөт ж.б. Кадимки учурларда, программист же шкаланын чоңдорунун аягына жакыныраак баштайт, же тажрыйба топтогон сайын ошол жакка жылат (командада туура маданият өстүрүлгөн шартта). Экстремалдуу учурларда ал ишин улантат, адатта, балалык позицияны ээлейт, андан кийин ал жана команда мезгил-мезгили менен көйгөйлөр жана чыр-чатактар болуп калат.
Коллективде туура, жетилген маданиятты тарбиялоо ар бир жетекчинин маанилуу милдети. Бул көп убакыт жана күнүмдүк күч-аракетти талап кылат, бирок натыйжасы татыктуу. Команданын маданиятына таасир этүүнүн эки жолу бар – үлгү көрсөтүү (ал сөзсүз түрдө аткарылат; команда ар дайым лидерге карайт) жана туура жүрүм-турумду талкуулоо жана сыйлоо. Бул жерде эч кандай абстрактуу же өтө формалдуу эч нерсе жок, жөн гана көйгөйлөрдү талкуулап жатканда, бул жерде бир нерсе жасалышы мүмкүн экенин байкаңыз, качан туура чечим кабыл алынганын байкаганыңызды баса белгилеңиз, мактоо, релизди карап чыгуу учурунда белгилөө ж.б.у.с.
Жөнөкөйдөн татаалга чейин бир нече типтүү конфликттик кырдаалдарды карап көрөлү:
Жумуш маселеси менен байланышпаган чыр-чатактар
Көбүнчө жумушта жумушка байланыштуу эмес чыр-чатактар болот. Алардын пайда болушу жана оңой чечилиши адатта катышуучулардын эмоционалдык интеллектинин деңгээлине, алардын жетилгендик деңгээлине түздөн-түз байланыштуу жана иш процессинин жеткилеңдигине же жеткилеңсиздигине байланыштуу эмес.
Типтүү мисалдар: кимдир бирөө кир жуугуч машинаны же душту көп колдонбойт, бул башкаларга жакпайт, кимдир бирөө дымып турат, ал эми башкалар терезени ачса шамал алат, кимдир бирөө өтө ызы-чуу, ал эми башкалар иштөө үчүн унчукпай, жана ушул сыяктуу. Мындай түрдөгү чыр-чатактын чечилишин кечиктирбей, алардын өз нугуна түшпөгөнү жакшы. Алар өз алдынча чечпейт жана күн сайын жумуштан алаксытып, командадагы атмосфераны ууландырышат. Бактыга жараша, аларды чечүү, адатта, чоң көйгөй эмес - гигиенаны этибар албаган кесиптешиңиз менен тынч сүйлөшүңүз (албетте, жекеме-жеке), унчукпай/салкындыкты жактырган адамдар үчүн ыңгайлуу отургучтар менен камсыз кылыңыз, үн жутуучу наушниктерди сатып алыңыз же бөлгүчтөрдү орнотуңуз. , жана башкалар.
Жумуш учурунда мен бир нече жолу жолуккан дагы бир мисал – бул команда мүчөлөрүнүн психологиялык жактан келишпестиги. Эмнегедир, адамдар жөн эле чогуу иштей албайт, ар бир өз ара аракеттенүү жаңжал менен аяктайт. Кээде бул адамдардын кандайдыр бир актуалдуу маселе боюнча (көбүнчө саясий) полярдык көз карашта болушу жана аларды жумуштан тышкаркы жерде калтырууну билбегендиктен келип чыгат. Аларды бири-бирине сабырдуу болууга же жүрүм-турумун өзгөртүүгө ынандыруу – бул өтө куру иш. Мен жолуктурган бирден-бир өзгөчөлүк – бул ачык кабылдоочу жаш кесиптештер; алардын жүрүм-туруму дагы эле мезгил-мезгили менен сүйлөшүү аркылуу акырындык менен өзгөрүшү мүмкүн. Адатта, маселе аларды ар кандай командаларга бөлүп, же жок эле дегенде, жумушта өтө сейрек кездешүүгө мүмкүнчүлүк берүү менен ийгиликтүү чечилет.
Жогорудагы жагдайлардын баарында бардык катышуучулар менен жекече сүйлөшүү, кырдаалды талкуулоо, алар бул учурда кандайдыр бир көйгөйдү көрүп-көрбөшүн суроо, алардын пикири боюнча, аларды чечүүнүн жолдорун суроо жана муну жасоого алардын катышуусун камсыз кылуу зарыл. чечим.
Жумуш процессин оптималдаштыруу (мен айткан орто мөөнөттүү перспектива) көз карашынан алганда, бул жерде көп нерсени жасоого болбойт, оптималдаштыруунун бирден-бир пункту - команда түзүүдө шайкештик факторун эске алуу жана адамдарды койбоо. алдын ала биригип ким чыр чыгарат.
Командалык маданияттын көз карашынан алганда, адамдар команданы жана кесиптештерин сыйлаган жана маселелерди өз алдынча чечүүнү билген маданияты жетилген командаларда мындай жагдайлар азыраак болот. Мындан тышкары, мындай чыр-чатактар ишенимдин деңгээли жогору болгон, адамдар көптөн бери чогуу иштеген жана/же жумуштан тышкары тез-тез баарлашкан командаларда бир топ жеңил (көбүнчө автоматтык түрдө) чечилет.
Жумушка байланыштуу чыр-чатактар:
Мындай чыр-чатактар, адатта, бир эле учурда эки себеп менен, эмоционалдык (катышуучулардын биринин чоңдордун абалында эместиги) жана иш процессинин өзүнүн жеткилеңсиздигинен келип чыгат. Балким, мен жолуккан конфликттердин эң кеңири тараган түрү бул кодду карап чыгуу же иштеп чыгуучулардын ортосундагы архитектуралык талкуулар учурундагы чыр-чатактар.
Мен бул жерде эки типтүү учурларды белгилемекмин:
1) Биринчи учурда, иштеп чыгуучу кесиптешинен кодду карап чыга албайт. Патч карап чыгууга жөнөтүлүп, эч нерсе болбойт. Бир караганда эки тараптын ортосунда эч кандай көзгө көрүнгөн карама-каршылык жок, бирок ойлонуп көрсөң, бул бир топ конфликт. Жумуш маселеси чечилген жок, тараптардын бири (карап чыгууну күтүп) айкын дискомфортту башынан өткөрөт. Бул иштин экстремалдык түрү коомчулукта же ар кандай командаларда өнүгүү болуп саналат, ал эми кароочу жүктөөдөн же башка жагдайлардан улам бул конкреттүү кодго кызыкпай калышы мүмкүн, ал эми тышкы арбитр карап чыгуу өтүнүчүнө такыр көңүл бурбашы мүмкүн. (эки тарапка бирдей башкаруучу) ) таптакыр жок болушу мүмкүн.
Мындай кырдаалда жардам бере турган чечүү ыкмасы так чоң адамдын узак мөөнөттүү перспективасына, маданиятына байланыштуу. Биринчиден, акылдуу иш иштейт. Сын-пикирде илинип турган код рецензенттин көңүлүн өзүнө бурат деп күтпөшүңүз керек. Биз рецензенттерге аны байкаганга жардам беришибиз керек. Пингани бир-эки адам, синкейпте суроо бериңиз, талкууларга катышыңыз. Арийне, жардамга караганда зыяны көбүрөөк, акыл-эсти колдонуу керек. Экинчиден, алдын ала даярдык жакшы иштейт. Эгерде команда эмне болуп жатканын жана эмне үчүн, бул код эмне үчүн керек экенин түшүнсө, дизайн алдын ала ар бир адам менен талкууланып, макулдашылган болсо, адамдар мындай кодго көбүрөөк көңүл буруп, аны жумушка кабыл алышат. Үчүнчүдөн, бийлик иштейт. Эгер сиз каралууну кааласаңыз, өзүңүзгө көп сын-пикирлерди жасаңыз. Чыныгы текшерүүлөр, реалдуу тесттер жана пайдалуу комментарийлер менен жогорку сапаттагы сын-пикирлерди жасаңыз. Эгерде сиздин лакап атыңыз командада белгилүү болсо, сиздин кодуңуздун байкалып калуу мүмкүнчүлүгү жогору.
Жумуш процессинин көз карашынан алганда, бул жерде мүмкүн болгон жакшыртуулар - иштеп чыгуучуга өзүнүн жана команданын максаттарына жетүүгө жардам берүүгө багытталган туура приоритеттөө (башкаларды карап чыгуу, коомчулукка кат жазуу, кодду архитектуранын сыпаттамасы менен коштоо, документтер, тесттер, талкууларга катышуу коомчулук ж.б.у.с.), патчтардын кезекте көпкө илинип калуусуна жол бербөө ж.б.у.с.
2) Кодду же дизайнды карап чыгуу учурундагы конфликттердин экинчи кеңири таралган учуру - техникалык маселелерге, коддоо стилине жана куралдарды тандоого карата ар кандай көз караштар. Бул учурда катышуучулардын ортосундагы ишенимдин деңгээли, бир командага таандык болгондугу жана биргелешип иштөө тажрыйбасы чоң мааниге ээ. Катышуучулардын бири баладай позицияны карманып, маектешинин ага эмнени айткысы келип жатканын угууга аракет кылбаганда туюк абал болот. Көбүнчө экинчи тарап сунуш кылган ыкма да, башында сунушталган ыкма да ийгиликтүү иштеши мүмкүн жана кайсынысын тандоо принципиалдуу мааниге ээ эмес.
Бир күнү менин командамдагы программист (келгиле, аны Паша деп атайлы) пакетти жайылтуу системасына өзгөртүүлөр камтылган патч даярдады, аны кошуна бөлүмдүн кесиптештери иштеп чыгып, колдошту. Алардын бири (Игорь) пакеттерди жайылтууда Linux кызматтарын кантип конфигурациялоо керектиги жөнүндө өзүнүн күчтүү пикири болгон. Бул пикир патчта сунушталган ыкмадан айырмаланып, макул боло алышкан жок. Адаттагыдай эле, мөөнөттөр бүтүп бараткандыктан, кандайдыр бир чечимге келүү керек эле, алардын бири чоңдордун позициясын ээлеши керек болчу. Паша эки мамиленин тең жашоого укугу бар экенин түшүндү, бирок ал өзүнүн вариантын өткөрүүнү каалады, анткени Биринде да, экинчисинде да ачык техникалык артыкчылыктар болгон эмес.
Биздин талкуубуз мындайча болду (абдан схемалык түрдө, албетте, сүйлөшүү жарым саатка созулду):
- Паша, бизде бир нече күндөн кийин бир өзгөчөлүк бар. Баарын чогултуп, мүмкүн болушунча тезирээк сынап башташыбыз маанилүү. Кантип Игорь аркылуу өтө алабыз?
— Кызматтарды башкача жолго салгысы келип жатат, мен үчүн ошол жерге комментарий калтырып койду...
- Анан эмнеси бар, чоң өзгөрүүлөр, ызы-чуу?
- Жок, бир-эки саат жумуш бар, бирок аягында айырмасы жок, эки жагына тең иштей берет, бул эмнеге керек? Иштей турган нерсе жасадым, кабыл алалы.
- Уккула, мунун баарын качантан бери талкуулап келе жатасың?
- Ооба, бир жарым жумадан бери убакытты белгилеп жатабыз.
- Мм... бир жарым жумага созулган маселени бир-эки саатта чечип, аны кылбай эле койсок болобу?
- Ооба, ооба, бирок мен Игорь мени капа кылдым деп ойлогум келбейт...
- Уккула, сага эмне маанилүүрөөк, ичиндеги чечимиң менен кошо бошотууну чыгаруубу же Игорду өлтүрүүбү? Биз аны бөгөттөй алабыз, бирок, релиз менен учуп өтүүгө жакшы мүмкүнчүлүк бар.
- Ооба... албетте, Игордун мурдун аарчып салса жакшы болмок, бирок макул, бошотуу маанилүү, мен макулмун.
- Игорь эмне деп ойлогону сен үчүн чындап эле маанилүүбү? Чынын айтсам, ал эч нерсеге маани бербейт, жөн гана өзү жооптуу болгон нерсенин ар кайсы жеринде бирдиктүү мамилени каалайт.
- Мейли, макул, комментарийде кандай сураса, ошону аткарайын, тестти баштайлы.
- Рахмат, Паша! Игорек сенден улуу болсо да, экөөңөрдүн ортоңордон жетилгениңе ишенгем :)
Маселе чечилди, релиз убагында чыгарылды, Паша анчалык нааразычылыкты сезген жок, анткени ал өзү чечүүнү сунуштап, аны ишке ашырган. Игорь жалпысынан ыраазы болду, анткени... Анын пикири эске алынып, ал сунуштагандай кылышты.
Бир эле конфликттин дагы бир түрү - бул долбоордогу, өзгөчө бөлүштүрүлгөн командадагы техникалык чечимдердин/китепканалардын/мамилелердин ортосундагы тандоо. C/C++ колдонуу катары жайгаштырылган долбоорлордун биринде долбоордун техникалык башкаруусу STL (Стандарттык шаблон китепканасы) колдонууга кескин түрдө каршы экени белгилүү болду. Бул өнүгүүнү жөнөкөйлөткөн стандарттуу тил китепканасы жана биздин команда ага абдан көнүп калган. Долбоор С++ке караганда Сиге алда канча жакын экени белгилүү болду, бул команданы анча шыктандырган жок, анткени жетекчилик колунан келгендин баарын аракет кылып, чындап эле сонун плюс оюнчуларды жалдады. Ошону менен бирге команданын америкалык белугу — инженерлер да, жетекчилер да ишканада узак убакыттан бери иштешип, азыркы абалга көнүп, бардыгына ыраазы болушкан. Команданын россиялык бөлүгү жакында эле, бир нече жуманын ичинде (анын ичинде мени да) чогултушту. Команданын россиялык бөлүгү өнүгүүгө кадимки мамиледен баш тарткысы келген жок.
Эки континенттин ортосунда чексиз жазуу жүзүндөгү талкуулар башталып, үч-төрт экрандагы каттар алды-артына учуп, топтук жана жеке каттарда программисттерден программисттерге жана менеджерлерге чейин учуп жатты. Адатта мындай узундуктагы каттарды авторлор менен алардын жалындуу жактоочуларынан башка эч ким окуган эмес. Чаттар чыңалып, STLнин техникалык артыкчылыктары, ал канчалык деңгээлде текшерилгени, канчалык коопсуз жана жалпысынан, жашоо кандай сонун жана ансыз кандай коркунучтуу экендиги жөнүндө ар кандай багытта көп экрандуу ойлорду өткөрүп жатышат. .
Мунун баары бир топ убакытка созулду, мен акыры биз маселенин техникалык аспектилерин талкуулап жатканыбызды түшүнгөнчө, бирок маселе чындыгында техникалык эмес болчу. Маселе STLдин артыкчылыктары же кемчиликтери же ансыз иштөөнүн кыйынчылыгы эмес. Маселе бир кыйла уюштуруучулук. Болгону биз иштеген компания кандай иштегенин түшүнүшүбүз керек болчу. Буга чейин эч кимибиздин мындай компанияда иштөө тажрыйбасы болгон эмес. Код иштелип чыгып, өндүрүшкө чыгарылгандан кийин, колдоо башка командалардан, башка өлкөлөрдөн таптакыр башка адамдар тарабынан ишке ашырылган. Бир нече он миңдеген инженерлерден турган бул эбегейсиз инженердик коллектив (жалпысынан) техникалык каражаттардын толук негизги минимумуна, мындайча айтканда, минималдуу минимумга гана жете алган. Физикалык жактан компанияда белгиленген инженердик стандарттын чегинен чыккан нерселердин баары келечекте колдоого алынышы мүмкүн эмес. Команданын деңгээли анын эң начар мүчөлөрүнүн деңгээли менен аныкталат. Биз түшүнгөндөн кийин чыныгы мотивация команданын америкалык бөлүгүнүн иш-аракеттери, бул маселе күн тартибинен алынып салынды, жана биз ийгиликтүү иштеп, компания тарабынан кабыл алынган стандарттарды колдонуу менен продуктуну чыгардык. Бул учурда каттар жана чаттар жакшы натыйжа берген жок, жалпы бир нерсеге келүү үчүн бир нече сапарлар жана көп жеке баарлашуулар керек болду.
Иш процессинин көз карашынан алганда, бул конкреттүү учурда колдонулган куралдардын сүрөттөлүшү, аларга коюлган талаптар, жаңыларын кошууга чектөөлөр жана мындай чектөөлөрдүн негиздемеси жардам берет. Мындай документтер "Программалык камсыздоону иштеп чыгуу боюнча менеджердин колдонмосунун" кайра колдонуу стратегиясы жана өнүктүрүү чөйрөсү пункттарында сүрөттөлгөн документтерге болжол менен дал келет. . Жашына карабастан, бул программалык камсыздоону иштеп чыгуунун бардык негизги иш-чараларын жана пландоо этаптарын эң сонун сүрөттөйт. Ушул сыяктуу документтердин болушу продуктта кандай компоненттерди жана ыкмаларды колдонсо болорун жана эмне үчүн талкуулоону жеңилдетет.
Маданий көз караштан алганда, албетте, жетилген позиция менен, мында тараптар кесиптештеринин иш-аракеттеринин чыныгы мотивациясын угуп, түшүнүүгө аракет кылышат жана жеке эго эмес, долбоордун жана команданын артыкчылыктарынын негизинде иш-аракет кылышат. , конфликт оңой жана тезирээк чечилмек.
Техникалык чечимди тандоодогу дагы бир конфликтте тараптардын биринин мотивациясын түшүнүү үчүн да бир топ убакыт талап кылынган (бул өтө адаттан тыш окуя болгон), бирок мотивация айкын болгондон кийин, чечим айкын болду.
Жагдай мындай: 20га жакын адамдан турган командада жаңы иштеп чыгуучу пайда болот, аны Стас деп атайлы. Ошол убакта биздин команда катары баарлашуу үчүн стандарттык куралыбыз Skype эле. Кийинчерээк белгилүү болгондой, Стас ачык стандарттардын жана ачык баштапкы программалык камсыздоонун чоң күйөрманы болгон жана булактары жалпыга жеткиликтүү болгон жана жалпыга ачык сүрөттөлгөн протоколдорду колдонгон куралдарды жана операциялык системаларды гана колдонгон. Skype бул куралдардын бири эмес. Мы потратили уйму времени на обсуждения достоинств и недостатков этого подхода, попыток запуска аналогов скайпа на разных операционных системах, попытках Стаса убедить команду перейти на другие стандарты, писать ему персонально по почте, звонить ему персонально по телефону, купить ему второй компьютер специально для скайпа, жана башкалар. Акыр-аягы, мен түшүндүм, бул проблема түпкүлүгүндө техникалык же уюштуруучулук эмес, тескерисинче, идеологиялык, атүгүл, диний деп айтууга болот (Стас үчүн). Акыры Stas менен Skype'ты туташтырсак да (бир нече айга созулган), көйгөй кийинки кайсы болбосун аспапта кайрадан пайда болот. Стастын дүйнө таанымын өзгөртүүгө менин колумда эч кандай реалдуу каражат жок болчу жана бул чөйрөдө кемчиликсиз иштеген команданын дүйнө таанымын өзгөртүүгө аракет кылууга эч кандай негиз жок болчу. Адам жана компания дүйнө таанымында ортогоналдык болгон. Мындай учурларда, жакшы чечим уюштуруу болуп саналат. Биз Стасты башка командага өткөрдүк, ал жерде ал органикалыкраак болчу.
Бул конфликттин себеби, менин оюмча, конкреттүү адамдын жеке маданияты (анын компромисске барууга жол бербеген күчтүү пикири бар) менен компаниянын маданиятынын ортосундагы келишпестик. Бул, албетте, жетекчинин катасы. Башында аны мындай долбоорго алуу туура эмес болгон. Стас акыры ачык булактуу программалык камсыздоону иштеп чыгуу долбооруна өтүп, ал жактан мыкты жетишкен.
Иштеп чыгуучунун балача мамилесинен да, иш процессинин кемчиликтеринен да келип чыккан чыр-чатактын жакшы мисалы болуп, аткарылган нерсенин аныктамасы жок болгон учурда, иштеп чыгуучу менен QA командасынын даярдыгына карата ар кандай күтүүлөр болгон кырдаал саналат. өзгөчөлүк QAга өткөрүлүп берилди. Иштеп чыгуучу кодду жазып, өзгөчөлүктү тосмонун үстүнөн QAга ыргытуу жетиштүү деп эсептеген - алар аны ошол жерден иргеп беришет. Айтмакчы, бир кыйла жетилген жана тажрыйбалуу программист, бирок бул сапат үчүн анын ички босогосу болгон. QA буга макул болбой, өзү текшергенин аларга көрсөтүүнү жана сүрөттөп берүүнү талап кылды жана алар үчүн тесттик сценарийди талап кылды. Алар мурда бул иштеп чыгуучунун функцияларына байланыштуу көйгөйлөргө туш болгон жана кайрадан убакытты текке кетиргиси келген эмес. Айтмакчы, алар туура эле - бул функция чындап эле иштеген жок, ал QAга жөнөтүүдөн мурун кодду текшерген эмес.
Кырдаалды чечүү үчүн мен андан баары чындап иштегенин көрсөтүүсүн сурандым (ал иштебей калды жана аны оңдоого аргасыз болду), биз команда менен жана аткарылгандын QA аныктамасы менен сүйлөштүк (алар аны аткарышкан жок) жазуу, анткени биз процессти өтө бюрократиялык кылгыбыз келген жок ), жакшы, биз көп өтпөй бул адис менен жолубузду бөлүштүк (жалпы жеңилдик үчүн).
Иш процессинин көз карашынан алганда, бул учурда мүмкүн болгон жакшыртуулар - бул аткарылгандардын аныктамасынын болушу, ар бир бирдиктин өзгөчөлүгүн жана интеграциялык тесттерди колдоо талаптары, ошондой эле иштеп чыгуучу тарабынан жүргүзүлгөн тестирлөөнүн сүрөттөлүшү. Долбоорлордун биринде биз коддун камтуу деңгээлин CI учурундагы тесттер менен өлчөгөнбүз жана эгерде камтуу деңгээли патчты кошкондон кийин төмөндөп кетсе, тесттер ийгиликсиз деп белгиленди, б.а. кандайдыр бир жаңы код, эгерде ал үчүн жаңы тесттер болгондо гана кошулушу мүмкүн.
Иш процессин уюштуруу менен тыгыз байланышкан чыр-чатактын дагы бир типтүү мисалы. Бизде продукт, өнүмдү иштеп чыгуу тобу, колдоо тобу жана кардар бар. кардар продукт жана байланыштар колдоо менен көйгөйлөр бар. Колдоо көйгөйдү талдап, көйгөй продуктта экенин түшүнөт жана көйгөйдү продукт командасына өткөрүп берет. Продукт командасы бош эмес убакта, релиз жакындап келе жатат, андыктан кардардын көйгөйү бар билет, ал дайындалган иштеп чыгуучунун башка билеттеринин арасында жоголуп, бир нече жума бою көңүл бурбастан илинип турат. Колдоо кызматы иштеп чыгуучу кардардын көйгөйү боюнча иштеп жатат деп ойлойт. Кардар күтөт жана алардын көйгөйү чечилип жатат деп үмүттөнөт. Чындыгында азырынча эч нерсе боло элек. Бир нече жумадан кийин кардар акыры иштин жүрүшүнө кызыгууну чечет жана иш кандай жүрүп жатканын колдоодон сурайт. Колдоо өнүгүүнү суранат. Иштеп чыгуучу титиреп, билеттердин тизмесин карап, ошол жерден кардардан билет табат. Кардардын билетин окуп жатып, ал маселени чечүү үчүн маалымат жетишсиз экенин түшүнөт жана ага көбүрөөк журналдар жана таштандылар керек. Колдоо кызматы кардардан кошумча маалымат сурайт. Ошондо кардар ушул убакыт бою анын көйгөйү менен эч ким иштебегенин түшүнөт. Ошондо күн күркүрөйт...
Бул кырдаалда, чыр-чатакты чечүүнүн өзү абдан ачык жана сызыктуу (продукцияны оңдоо, документтерди жана тесттерди жаңыртуу, кардардын көңүлүн ачуу, оңдоону чыгаруу ж.б.). Иш процессин талдап чыгуу жана эки коллективдин ортосундагы ез ара аракеттенууну уюштуруу учун ким жооптуу экендигин, эмне учун бул абал биринчи кезекте мумкун болуп калгандыгын тушунуу маанилуу. Процессте эмнени оңдоо керектиги түшүнүктүү - кимдир бирөө кардарлардын эскертүүлөрүсүз, активдүү түрдө жалпы сүрөттү көзөмөлдөшү керек. Кардардын билеттери иштеп чыгуучулардын башка билеттеринен өзгөчөлөнүп турушу керек. Колдоо, иштеп чыгуу тобу учурда өзүнүн билеттеринин үстүндө иштеп жатабы же жокпу, жана эгер жок болсо, ал качан иштей баштаарын жана натыйжаларды качан күтө аларын билиши керек. Колдоо жана өнүктүрүү мезгил-мезгили менен байланышып, билеттердин абалын талкуулашы керек, мүчүлүштүктөрдү оңдоо үчүн зарыл болгон маалыматтарды чогултуу мүмкүн болушунча автоматташтырылышы керек, ж.б.
Согушта душман эки бөлүктүн ортосундагы түйүнгө сокку урууга аракет кылгандай эле, жумушта эң назик жана аялуу жери, адатта, командалардын ортосундагы өз ара аракеттенүү болуп саналат. Эгерде колдоо жана өнүктүрүү боюнча менеджерлер жетиштүү жашта болсо, алар процессти өздөрү оңдой алышат, эгерде жок болсо, кырдаалды оңдой турган менеджер кийлигишмейинче процесс чыр-чатакты жана көйгөйлөрдү жаратат.
Мен ар кандай компанияларда бир нече жолу көргөн дагы бир типтүү мисал - бул продукт бир команда тарабынан жазылган, ал үчүн автоматтык интеграция тесттери экинчи команда тарабынан жазылган жана анын бардыгы иштетилген инфраструктура үчүнчү команда менен коштолгон кырдаал. команда. Сыноолорду жүргүзүүдө көйгөйлөр ар дайым пайда болот жана алардагы көйгөйлөрдүн себеби продукт да, тесттер жана инфраструктура да болушу мүмкүн. Көйгөйлөрдүн алгачкы анализин ким аткарышы керектиги жөнүндө макулдашуу, адатта, көйгөйлүү, мүчүлүштүктөрдү файлды, продукттун талдоо журналдарын, тесттерди жана инфраструктураны ж.б. Бул жерде чыр-чатактар өтө тез-тез болуп турат, ошол эле учурда бир калыпта. Эмоционалдык интенсивдүүлүк жогору болгон учурда катышуучулар көбүнчө баладай позицияга түшүп, талкуулар серияда башталат: "эмне үчүн мен муну менен алектенишим керек", "алар тез-тез бузулат" ж.б.
Жумуш процессинин көз карашынан алганда, маселени чечүү үчүн конкреттүү кадамдар командалардын курамына, тесттердин жана продуктунун түрүнө ж.б. көз каранды. Долбоорлордун биринде биз мезгил-мезгили менен нөөмөт киргиздик, анда командалар тесттерди бирден, жума сайын көзөмөлдөп турушту. Экинчисинде, баштапкы талдоо ар дайым тестти иштеп чыгуучулар тарабынан жасалган, бирок талдоо абдан негизги жана продукт кыйла туруктуу болгон, ошондуктан ал жакшы иштеген. Негизгиси процесстин ачык-айкын болушун, бардык тараптар үчүн күтүүлөр ачык-айкын болушун жана кырдаал бардыгына адилеттүү сезилишин камсыздоо.
Чыр-чатактар уюмда да көйгөй болобу?Бул сиздин командаңызда чыр-чатактар көп (же мезгил-мезгили менен) болуп жатканы жаман белгиби? Дегеле, жок, анткени өсүү, өнүгүү болсо, кандайдыр бир динамика болсо, анда мурда эч качан чечилбеген маселелер жаралып, аларды чечүүдө чыр-чатактар чыгып кетиши мүмкүн. Бул кээ бир тармактарга көңүл буруу керектигинин, жакшырта турган жерлер бар экенинин көрсөткүчү. Чыр-чатактар тез-тез чыгып, чечүү кыйын же көпкө созулса, бул жаман. Бул, кыязы, иш процесстеринин жетишээрлик иретке келтирилбегендигинин жана коллективдин жетишсиз жетилгендигинин белгиси.
Source: www.habr.com