Како да се изгради корпоративна стратегија за обука и развој

Здраво на сите! Јас сум Ана Катско, директор за човечки ресурси на Омега-Р. Мојата улога вклучува зајакнување на стратегијата за учење и развој на компанијата и сакам да го споделам моето искуство и знаење за тоа како да управувам со професионалниот и кариерен развој на вработените на начин кој ги поддржува другите клучни деловни приоритети.

Според Истражување на КПМГ, 50% од руските компании забележуваат недостаток на квалификувани ИТ вработени од потребниот профил, а 44% забележуваат недоволни квалификации на кандидатите. Затоа, секој вработен вреди злато, а тоа автоматски се одразува на квалитетот на производите, за што наметнуваме задолжително барање за развој врз основа на најсовремени платформи и јазици.

Првично, обуката во Омега-Р не е услов за управување, туку услов на пазарот. Ако вработениот ја нема новата ИТ технологија потребна за да го заврши новиот налог, тогаш компанијата нема да може да ја исполни нарачката. Пронаоѓањето на нов вработен со соодветна вештина може да трае со месеци, што е неприфатливо. Сосема реалистично, практично и позитивно самостојно обучуваат постоечки вработени кои се веќе интегрирани во деловните процеси. Ние се придржуваме до гледиштето дека вредните вработени не само што е возможно, туку и неопходно е да се издигнат во компанијата.

Омега-Р веќе е „терен за обука“; многу од нашите вработени пораснале во компанијата од практиканти до високо квалификувани специјалисти или дури и тимски води, и веќе се ментори и примери за почетници. Со задоволство ги прифаќаме студентите за практиканти, проценка на нивното ниво на вклученост и им помагаме да се прилагодат и да станат професионалци. Меѓу учениците има многу талентирани момци и важно е да се забележат навреме. Без разлика колку една компанија инвестира во обука и развој, овие инвестиции се гаранција за успех.

Зошто обука на работното место?

Внатрешната обука во Омега-Р не е насочена кон добивање сертификати, туку е дел од стратегија за обука и развој и е фокусирана на совладување на новите технологии и извршување на висококвалитетни работни задачи. Таа се одвива директно во канцеларијата на компанијата и значително се разликува од обуката обезбедена од надворешен давател на образовни услуги.

Во текот на процесот на обука, вработениот не само што добива знаење и практично искуство, тој истовремено ги согледува вредностите, стратегиите и целите на компанијата.

Така, обуката се одвива според моделот “70:20:10"
70% од времето е учење во работни процеси и дневни задачи: Тука вработениот развива свое искуство, прави и корегира грешки, работи на проект, ги обучува колегите, спроведува само-рефлексија;
20% – социјално учење преку комуникација со колегите и менаџментот;
10% – традиционална теоретска обука: предавања, курсеви, книги, статии, семинари, состаноци, вебинари, сертификати.

Одредување на нивото на обука при ангажирање и планирање на патека за кариера

Апликантот прво завршува тест задача за да ги потврди знаењата и вештините, па дури потоа е повикан на интервју за стручна проценка. Искусните средни и постари лица можат да ја прескокнат фазата на тест задача.

За нас е важно секој наш вработен да има разбирање за својот индивидуален план за развој во компанијата. Лош војник е оној кој не сонува да биде генерал. Сликата за успешна иднина треба да биде транспарентна и разбирлива уште од првите денови на работа.

Се разбира, планирањето на кариерата е процес кој оди од училиште низ животот, а не резултат, па затоа индивидуалниот план понекогаш се менува. Сепак, изборот на патека за кариера одредува како ќе се одвива обуката. Обично изборот е помеѓу технички или менаџерски патеки за кариера.

За да го одредите патот на кариерата, според мене, доволно е да поминете низ 5 чекори:

1. Воспоставување на кругот на лица кои даваат мислење за работникот;
2. Развој, дистрибуција и собирање на прашалници со истражување за матрицата за компетентност за да се утврдат индикатори за позициите;
3. Анализа на прашалници и координација на резултатите на сите вработени со раководството;
4. Информирање на вработениот за резултатите од неговата проценка;
5. Планирање на кариера и развој на индивидуален план.

Според Џош Берсин, основач и извршен директор на Bersin & Associates, показател за лош систем за развој на кариерата е фактот што компаниите ги канат вработените на менаџерски позиции однадвор. Така, следењето на индивидуален план за кариера е важно не само за вработениот, туку и за компанијата.

Систематско зголемување на нивото на знаење

Развојот, обуката и подигањето на нивото на компетенции се случуваат систематски и редовно. Било какви професионални пропусници 7 фази на развој без оглед на положбата и возраста:

Фаза 1 - фаза на опција: избор на професија од страна на студент или професионалец во друга област;
Фаза 2 - вешти фаза: совладување професија, од кратка настава до долги години обука или работа;
Фаза 3 - Фаза на адаптација: адаптерот се навикнува на работата, тимот, задачите, тешкотиите и формира одредена лојалност кон тимот;
Фаза 4 - фаза на интернализација: работникот влегува во професијата како полноправен колега и самостојно ги извршува основните задачи;
Фаза 5 - фаза на мајсторство: работникот добива неформален статус на незаменлив или универзален вработен способен да извршува сложени задачи;
Фаза 6 - фаза на авторитет: Господарот станува добро познат во професионалните кругови;
Фаза 7 - менторска фаза (во најширока смисла): Господар собира истомисленици и студенти околу него не само преку висок професионализам, туку и преку едукација на најдобрите професионалци во неговата област.

Во Omega-R, за новодојденец, се доделува специфичен ментор и адаптер од редот на специјалисти кои се многу лојални на компанијата, кои имаат професионално искуство барем на средно ниво и одредено работно искуство во компанијата. За време на периодот на адаптација, важно е не само да се стекне разбирање за специфичните технологии и спецификите на работата, туку и да се апсорбираат карактеристиките на корпоративната култура и да се стане дел од тимот. Разбирањето на целите и мисијата е важна компонента за успешна адаптација, долгорочна плодна работа и висока лојалност кон компанијата.

Колку се појасни и структурирани првите денови и недели во компанијата, толку побрзо новодојдениот се приклучува на процесот и покажува резултати. Првиот ден, новодојдениот се запознава со менторот и му се даваат материјали за проучување, „папка за новодојденец“ со корисни информации и план за пробниот период, одобрен од непосредниот претпоставен. Нулта сертификација се врши по 2 недели од работата на вработениот во компанијата, потоа се поставува следната контролна точка.

Премин на следното ниво на развој

За да се одреди моментот на унапредување на вработен, главниот поттик за професионален раст е успешното завршување на сертификацијата.

Постојат одредени временски интервали помеѓу сертификатите, утврдени врз основа на резултатите од претходната проценка, а секој вработен има информации за времето на следната сертификација. Менаџерот за човечки ресурси ги следи овие рокови и однапред иницира подготовки.

Секој вработен има право самостојно да контактира со одговорните лица за вонредна сертификација. Мотивацијата за вонредна сертификација не зависи само од самиот факт на транзицијата. Таквите причини може да вклучуваат, на пример, сложеноста на проектот или нивото на плата. И, всушност, ја цениме одговорноста и интересот за личен и професионален раст - професионалниот развој е вграден во корпоративната култура.

Секој водач на тимот е вклучен во процесот на развој на своите вработени - вака го покажува нивото на експертиза, интересот за учење и предностите на системот за обука и развој по свој пример. Без оглед на чија иницијатива се одвива сертификацијата, водењето на тимот и другите менаџери, врз основа на матрицата за компетенции и нивното искуство, ја одредуваат подготвеноста на специјалистот да се пресели на следното ниво на професионален развој. Ако работникот не успее да го положи сертификатот првиот пат, тогаш испитот може повторно да се полага.

Цели на сертификација:

1. Определете го моменталното ниво на специјалист;
2. Откријте во кои насоки некое лице е заинтересирано за развој;
3. Дајте му повратни информации на вработениот;
4. Идентификувајте зони на раст;
5. Поставете го датумот за следната сертификација.

Сите ја знаат ситуацијата на пазарот на трудот, па поентата на сертификацијата не е да му судиме на вработениот, туку да му помогнеме да расте.

Преглед на перформансите

Прегледот на успешноста е систематска и периодична постапка со која се оценуваат перформансите и продуктивноста на поединечен вработен во согласност со однапред утврдени критериуми и организациски цели. Прегледот на перформансите, во текот на вековна историја, произлезе од принципите на научниот менаџмент од Фредерик В. Тејлор и првпат користена од американската армија за време на Првата светска војна за да се идентификуваат слабите изведувачи.

Прегледот на перформансите е корисен за вработениот затоа што ги идентификува причините за недостаток на раст на кариерата и решенија. Компанијата може транспарентно и објективно да идентификува вработени достојни за унапредување, унапредување или зголемување на платите. Вреди да се напомене дека оваа алатка за проценка е доста сложена и има многу стапици.

Прегледот на перформансите се врши во неколку фази:

Фаза 1 - обука. Исклучително е важно да се разговара за целата процедура и нејзините цели со засегнатите страни и менаџерите. Процесот за собирање повратни информации и како тие ќе се користат треба јасно да им се соопшти на сите учесници на состаноците или во испраќањата. Како што покажува практиката, без оваа фаза, прегледот на перформансите може да биде губење време.

Фаза 2 - самопреглед. Вработениот мора да се сети и да запише што правел во последните месеци или година: задачите и квалитетите што се очекуваат од вработениот, вклучително и кога извршува невообичаени улоги; проекти, основни активности и други активности; работни достигнувања и успеси; недостатоци, неуспеси во конкретни задачи од страна на вработениот и одделението, самокритика во фактите. Бидејќи е доста тешко да се запаметат детали од пред една година, подобро е да се врши преглед на перформансите најмалку еднаш на секои шест месеци.

Фаза 3 - дефиниција на испитаниците. Самиот вработен или менаџерите за преглед на успешност ги номинираат оние кои ќе го оценуваат: неговиот непосреден претпоставен; менаџери на други тимови вклучени или периодично вклучени во поединечни проекти заедно со вработениот, клиентите; врсници (колеги во одделот, непостојани или постојани проектни тимови); подредените, вклучително и оние на кои вработениот им е само ментор.

Фаза 4 - испраќање прашалници. Еден од менаџерите за преглед на успешност, на пример, раководител на оддел, ја анализира оценката дадена од вработениот за себе, бара појаснување на информациите ако вработениот ги дал нејасно, подготвува прашалник и го испраќа до испитаниците. Бидејќи секој вработен во компанијата добива неколку прашалници, неопходно е да се одреди разумен рок за секој лист, што би овозможило време за внимателно читање и пополнување.

Фаза 5 - спроведување на проценка. Секој испитаник го разгледува само-прегледот на вработениот, дава одредена општа оценка за тоа како го гледа квалитетот на извршувањето на задачите што се очекува од вработениот, дава коментар што ги открива конкретните причини за проценката и можните детални препораки за развој.

Фаза 6 - анализа на податоци. Дискусијата за резултатите може да предизвика недоразбирања, па затоа е важно да се одржи одредено ниво на доверливост, бидејќи секој рејтинг даден, без оглед дали е позитивен или негативен, е субјективен и понекогаш провокативен. Во секој случај, подобро е организаторот за преглед на перформансите да започне да разговара за резултатите со раководителот на одделот со генерализирани податоци за компанијата и одделот. Истата шема се користи при комуникација во рамките на одделот. Покрај тоа, за некои вработени, очигледно може да се откријат неправедни проценки засновани врз лични преференци. Ова може да се види во формалноста на пополнување, недостаток на специфики или присуство на прекумерна емоционалност во коментарите за проценката во прашалникот.

Фаза 7 - план за развој. Врз основа на резултатите, треба да се развие план за специфични активности што ќе го доведе секој вработен до раст: специфичен обука, привремен или постојан трансфер на друга позиција, работа на нов проект, насоки од нов ментор, одмор, прилагодувања во управувањето со времето , и други активности.

Фаза 8 - следење на промени. Во суштина, оваа фаза може да се нарече подготовка и спроведување на следниот преглед на перформансите, бидејќи во пресрет на тоа, вработените почнуваат однапред да следат сè што треба да наведат во прашалниците и да бидат повнимателни на нивните активности.

11 причини зошто може да пропаднат прегледите на перформансите

За време на прегледот на перформансите, можете да направите мали грешки, од кои некои може да се поправат само при следниот преглед на перформансите. Затоа, првата фаза на подготовка е исто толку важна како и сите други. Значи, најчестите недостатоци и неуспеси се:

1. Несоодветни прашања во анкета. Големото истражување од 10+ прашања, кое опфаќа прашања вообичаени за компанијата, треба да се наоѓа одделно од клучното истражување за преглед на перформансите поврзано со одреден оддел или вработен.
2. Менаџерското избегнување на тешки теми. Самопрегледот може да ја нагласи перспективата за вработен, оддел или компанија која гарантира жестока дебата, но проценката на менаџерот го пропушта ова. Во овој случај, можеме да заклучиме дека на менаџерот му треба обука на жешка точка.
3. Недостаток на специфичност во одговорите и коментарите. Ова може да укаже на неправилно составени прашања, недостаток на објаснувачка работа со учесниците, што треба да се коригира. Постојаните психолошки ставови на испитаникот, кои влијаат на оценките на сите прашалници што ги пополнил и го принудуваат да дава слични оценки и коментари, треба да ја намалат релевантноста на оценките што ги дава во анализата.
4. Недостаток на проценка од непосреден претпоставен. Токму тој знае буквално сè за формалните и непишаните обврски во одделот и може да даде најстрога и најобјективна оценка. Дополнително, во случај на безусловно неформално водство на еден од вработените во хоризонталниот оддел, не треба целосно да се потпирате на проценките на неговите колеги во одделот.
5. Намерна или ненамерна пристрасност. Во масата на проценки составени за еден вработен, може да има некои што не се вообичаени, на кои не треба секогаш да се верува, така што просечната проценка главно се зема предвид. Покрај тоа, проценката може да се заснова на лични допаѓања и допаѓања, желба да се избегне конфликт, што може да се види во недостаток на факти и квантитативни индикатори во коментарите.
6. Правен нихилизам. Ако во компанијата е создаден синдикат, тогаш има смисла да се координираат со него процедурите за проверка на работата и последиците врз вработените, бидејќи персоналните ефекти, на пример, отпуштање, префрлање на друга позиција, зголемување или намалување на платата, се регулирани со закони и прописи за работни односи.
7. Недоследност помеѓу целта за зголемување на продуктивноста и целите за преглед на перформансите. Ако целта за зголемување на продуктивноста доведува до кршење на етичките правила, законски барања или квалитетот на производот и услугата, тогаш таа јасно ќе се меша во учењето што следи преглед на перформансите.
8. Несериозна/сериозна анкета. Ако на вработените не им се каже целосната суштина и цел на прегледот на перформансите, тие може да го сфатат недоволно сериозно и формално или премногу сериозно поради страв дека ќе ја загубат работата или нивото на плата и ќе се обидат вештачки да го подобрат својот рејтинг.
9. Неправилно преведување на оценките во бонуси. Системот за оценување не треба да гарантира дека бонусите ќе бидат мали или големи. Ако бонусот е за секого, тогаш прегледот на перформансите ќе стане сигнал за вработените да се релаксираат.
10. Некомплетна листа на испитаници. Вработен може намерно да ги исклучи од листата на испитаници оние со кои работел периодично или редовно. Во овој случај, мора да биде јасно дека секој може да биде вклучен во списокот на испитаници, што е предмет на оправдување.
11. Директивен стил. Некои менаџери толку се плашат да бидат во непријатна позиција што не разговараат за резултатите од проценката, туку едноставно им кажуваат на своите подредени што да прават и како да го сторат тоа. Прегледот на перформансите е за двонасочна комуникација заради ефикасност.

Прегледот на перформансите е подготвителен дел во формирањето на стратегија за обука и развој. Секоја компанија креира своја стратегија, но во секој случај, главната задача на стратегијата за обука и развој е да управува со развојот на вработените на начин што ги поддржува другите клучни деловни приоритети. Функцијата за учење и развој во една организација игра стратешка улога во пет области:

1. Развој на потенцијалот на вработените;
2. Привлекување и задржување таленти;
3. Мотивирање и привлекување вработени;
4. Креирање на бренд на работодавач;
5. Создавање вредности на корпоративна култура.

Така, стратегијата за обука и развој вклучува создавање на 8 главни компоненти на затворен цикличен екосистем на обука и развој во компанијата, чија изградба започнува со усогласување на обуката и развојот со деловната стратегија. Како што е прикажано Студија на Мекинси, само 40% од компаниите потврдуваат дека нивната стратегија за учење и развој е усогласена со стратешките цели, а 60% од компаниите немаат јасна усогласеност на нивната стратегија за учење и развој со деловните цели. Затоа програмите за обука не треба да ги развиваат одделот за човечки ресурси независно, туку од одделенијата под организациско раководство и во соработка со одделот за човечки ресурси.

Може да се претпостави дека имплементацијата на системот за обука и развој ќе ги одземе не само финансиските ресурси на компанијата, туку и работното време на вработените. Всушност, трошоците за обука и развој се многу помали од реалните придобивки за компанијата:

1. Подобрување на перформансите на вработените: Обуката ја зајакнува неговата самодоверба и и помага на компанијата да заземе водечка позиција.
2. Зголемено задоволство на вработените и тимски морал: Компанијата им покажува на вработените дека се ценети, инвестирани во нив и им дава пристап до обука за која инаку не би знаеле.
3. Работа со слаби точки: во секој тим има слаби алки, било да се тоа поединечни вработени или деловни процеси. Обуката и развојот ги издигнуваат сите вработени на исто ниво, каде што секој од нив е заменлив и независен.
4. Зголемена продуктивност и усогласеност со стандардите за квалитет: Постојана обука на колегите ја поттикнува внатрешната одговорност за процесите во компанијата и мотивацијата за зголемување на продуктивноста на трудот.
5. Зголемена иновација во новите стратегии и производи: при професионалното усовршување се бараат нови идеи, се негува креативноста и се поттикнуваат обидите да се гледа поинаку на ситуациите.
6. Намален промет на персонал: Придонесот на работодавачот ги задржува вработените и ги намалува трошоците за вработување.
7. Зајакнување на профилот и угледот на компанијата: Имањето силна стратегија за обука и развој го зајакнува брендот на компанијата, привлекува студенти, дипломци, колеги од други компании и собира редица од апликанти, овозможувајќи ви да ги изберете најперспективните.

Корпоративниот систем за обука и развој не може да се имплементира преку ноќ. Има многу грешки што можете да ги направите за време на процесот на имплементација. Главната е неусогласеноста помеѓу развојната стратегија и мисијата на бизнисот. Со правилно спроведување, компанијата култивира здрава конкуренција и бренд на лидерство, што се развива во раст на профитот на компанијата, зајакнувајќи ја својата позиција на пазарот на ИТ услуги, вклучување во реална надворешна конкуренција со лидерите на пазарот и стратешката флексибилност.

Извор: www.habr.com