Приказната е реална, со свои очи видов се.
Неколку години, еден дечко, како и многумина од вас, работеше како програмер. За секој случај, ќе го напишам вака: „програмер“. Затоа што беше 1Сник, на поправка, продукциска куќа.
Пред тоа пробал различни специјалитети - 4 години во Франција како програмер, проект менаџер, можел да заврши 200 часа, истовремено добивајќи процент од проектот, за управување и правење малку продажба. Се обидов сам да развивам производи, бев шеф на одделот за ИТ во голема компанија со 6 илјади луѓе, се обидов на различни опции за користење на мојата професија што може да се цитира - програмер 1C.
Но, сите овие позиции беа донекаде ќорсокак, пред се во однос на приходите. Тогаш сите добивавме приближно исти пари и работевме под исти услови.
Овој човек се прашуваше како може да заработи повеќе пари без да продава или да создаде сопствен бизнис.
Се замислуваше како паметен човек и реши да најде ниша во компанијата каде што работеше. Оваа ниша мораше да биде нешто посебно, а не окупирана од никого. И сакав самата компанија да сака да плаќа пари на човек во оваа ниша, за да нема потреба да измами никого или да изневерува нешто. За да се постигне оваа цел: на лицето на оваа позиција треба да му се платат многу пари. Ексцентричен, со еден збор.
Потрагата беше краткотрајна. Во компанијата каде што работеше овој човек, имаше потполно бесплатна ниша што може да се нарече „средување на работите во деловните процеси“. Секоја компанија има многу проблеми. Секогаш нешто не функционира, а нема човек кој ќе дојде и ќе го среди деловниот процес. Така, тој одлучи да се обиде како специјалист кој може да му помогне на сопственикот да ги реши неговите проблеми во деловните процеси.
Тогаш тој работеше во фирмата шест месеци и земаше просечна плата на пазарот. Немаше што да изгуби, особено затоа што лесно можеше да ја најде истата работа во рок од една недела. Во принцип, овој човек решил дека ништо лошо нема да се случи ако одеднаш ништо не успее и тој добие отказ.
Собра храброст и дојде кај сопственикот. Му предложив да го подобри најпроблематичниот процес во бизнисот. Во тоа време тоа беше магацинско сметководство. Сега сите што работат во оваа компанија се срамат дури и да се сетат на тие проблеми, но пописите, кои се правеа квартално, покажаа неусогласеност меѓу сметководствениот систем и фактичките салда од десетици проценти. И по цена, и по количина и по бројот на позиции. Тоа беше катастрофа. Компанијата всушност имала точни салда во сметководствениот систем само четири пати годишно - ден по пребројувањето на залихите. Нашиот човек почна да го става овој процес во ред.
Дечкото се договорил со сопственикот дека треба да ги намали отстапувањата од резултатите од пописот за половина. Покрај тоа, сопственикот немаше ништо посебно да изгуби, бидејќи пред нашиот херој, разни работници веќе направија обиди да поправат сè, и воопшто задачата се сметаше за практично нерешлива. Сето тоа во голема мера го подгреа интересот, затоа што ако сè успее, тогаш фраерот автоматски би станал личност која знае да ги стави работите во ред и да решава нерешливи проблеми.
Значи, тој се соочи со задача: да ги намали отстапувањата врз основа на резултатите од залихите за 2 пати во рок од една година. На почетокот на проектот, тој немаше идеја како да го постигне ова, но сфати дека сметководството во складиштето е едноставна работа, па сепак ќе може да направи нешто корисно. Згора на тоа, се чини дека намалувањето на отстапувањата од десетици проценти на една десетина проценти не е толку тешко. Секој кој работел во консултантски или слични активности разбира дека повеќето проблеми со процесот може да се решат со прилично едноставни чекори.
Од јануари до мај, тој подготвуваше, малку автоматизираше нешто, го препишуваше деловниот процес на сметководство во складиштето, ги менуваше работните текови на магационерите, сметководителите и генерално го преправи целиот систем, без да покаже или кажува никому ништо. Во мај на сите им подели нови инструкции, а по првиот попис годинава започна нов живот - работејќи по неговите правила. Со цел да се набљудуваат резултатите, во иднина компанијата почна почесто да врши пописи - еднаш на секои два месеци. Веќе првите резултати беа позитивни, а до крајот на годината отстапувањата од резултатите од ревизијата паднаа на дел од еден процент.
Успехот беше колосален, но не можеше да се верува во неговата одржливост. Самиот тип се сомневаше дека резултатот ќе биде зачуван ако се тргне настрана и престане да го набљудува процесот. Сепак, имаше резултат, а момчето доби сè што се договори со сопственикот. Потоа, по неколку години, беше потврдена стабилноста на резултатот - неколку години отстапувањата останаа во рамките на 1%.
Потоа решил да го повтори експериментот и му предложил на сопственикот да подобри уште еден проблематичен процес - снабдувањето. Имаше недостиг што не ни дозволуваше да ги испорачаме количините што ги посакуваа нашите клиенти. Се договоривме за една година дефицитите да се преполоват, а типот да заврши и 10-15 проекти поврзани со 1C - за автоматизирање на разни деловни процеси и други ереси.
Во втората година, сè беше повторно успешно завршено, дефицитите се намалија за повеќе од 2 пати, сите ИТ проекти беа успешно завршени.
Бидејќи платата веќе две години однапред целосно ги задоволуваше сите потреби на тој тип, тој реши малку да се смири, да се смири и да седне на пријатно, топло место што самиот си го создаде.
Како беше? Формално, тој беше директор за ИТ. Но, кој навистина бил тој, тешко е да се разбере. На крајот на краиштата, што прави директорот за ИТ? Како по правило, тој ја администрира ИТ инфраструктурата, управува со системските администратори, имплементира ERP систем и учествува на состаноците на одборот на директори.
И овој фраер имаше една од клучните обврски да учествува во процесите на промени, а главно - генерирање, иницирање на овие процеси, пребарување и предлагање решенија, примена на нови техники за управување, испитување на предложените промени, анализа на ефективноста на другите функции и поделби, и, конечно, директно учество во стратешкиот развој на претпријатието, до самостоен развој на стратешки план за целата компанија.
Тој доби карт бланш. Можеше да дојде на секој состанок каде што претходно немал пристап. Седев таму со бележник, запишував нешто или само слушав. Ретко зборуваше. Потоа почна да игра на телефон, тврдејќи дека асоцијативната меморија функционира подобро на овој начин.
На состанокот тој ретко даваше нешто корисно. Замина, размислуваше, па стигна писмо - или со критика, или со мислење, или со предлози, или со опис на решенијата што веќе ги применил.
Но почесто сам свикувал состаноци. Најдов проблем, дојдов до решенија, ги идентификував заинтересираните страни и ги доведов сите на состанокот. И тогаш - најдобро што можеше. Убедуваше, мотивираше, докажа, се расправаше, постигна.
Неофицијално, тој важел за трето лице во компанијата, по сопственикот и директорот. Се разбира, тој ужасно ги налути сите „личности на компанијата“, почнувајќи од број 4. Особено со искинатите фармерки и светли маици, а и со времето како сопственик.
Сопственикот му даваше 1 час дневно. Секој ден. Тие разговараа, разговараа за проблеми, решенија, нови бизниси, области на развој, индикатори и ефикасност, личен развој, книги и едноставно живот.
Но, овој човек беше чуден. Тоа е како, седни и биди среќен, животот е добар. Но не. Тој реши да размислува.
Тој се запраша: зошто тоа му успеа, а другите не? Сопственикот исто така го турна: тој рече дека сака и другите да можат да воспостават ред, бидејќи има многу менаџери, тие, по правило, се занимаваат со оперативно управување и стратешко планирање, но практично никој не се занимава со системски промени во нивните процеси. Можеби во описот на нивната работа пишува дека треба да го забрзаат својот процес и да ја зголемат неговата ефикасност, но всушност никој не го прави тоа. Зошто е тоа? Момчето се заинтересирало и зошто, па отишол да разговара со сите овие менаџери.
Дојде кај заменик директорот за квалитет и предложи да се воведат контролни табели на Shewhart за производите да бидат подобри од јапонските. Но, се покажа дека колегата не знаел што се контролните графикони на Шеухарт, што е статистичка контрола на процесите и дека слушнал само за употребата на Деминг циклусот во управувањето со квалитетот. ДОБРО…
Тој отиде кај друг заменик директор и предложи да се воведе контрола. Но и тука не најдов поддршка. Малку подоцна, тој дозна за управувањето со границите (управување со границите) и предложи сите заменици директори да го имплементираат системскиот дел од оваа методологија со цел да се подобрат процесите. Но, колку и да зборуваше нашиот тип, никој навистина не сакаше да навлезе во тоа за што се работи. Можеби не биле заинтересирани или било премногу тешко. Но, всушност, никој не сфатил.
Во принцип, тој зборуваше за сè што знаеше и користеше во компанијата. Но, никој не го разбра. Сè уште не разбираат зошто, на пример, сè е поправено во магацинското сметководство и каква врска има контролата и управувањето со границите.
Најпосле, тој стигна до своите програмери - персоналот вклучуваше 3 лица. Зборуваше за управување со границите, за контролирање, за управување со квалитет, за агилно и скром... И зачудувачки, тие разбраа сè, па дури и можеа некако да разговараат со него, вклучително и технички и методолошки суптилности. Тие разбраа зошто функционираат проектите за складиште и снабдување. И тогаш му светна на момчето: всушност, програмерите ќе го спасат светот.
Програмерите, сфати тој, се единствените кои можат нормално да ги разберат деловните процеси, со потребните детали.
Зошто тие? Всушност, тој никогаш не најде јасен одговор. Формулирав само совети за тези.
Прво, програмерите ги знаат предметните области на бизнисот и ги знаат подобро од сите други луѓе во компанијата.
Покрај тоа, програмерите навистина разбираат што е процесен алгоритам. Ова е важно бидејќи деловните процеси се алгоритми, а елементите во нив можеби едноставно не се конзистентни. На пример, во процесот на набавка на кој работеше момчето, првиот чекор беше креирање годишен план за купување, а вториот беше секојдневно купување. Овие чекори се поврзани со директна врска, односно се претпоставува дека луѓето треба да работат според овој алгоритам - да изготват годишен план за набавки и веднаш да го извршат барањето. Годишниот план за набавки се составува еднаш годишно, а пријавите се примаат 50 пати дневно. Тука завршува алгоритмот и треба да работите на него. Всушност, тој образложи, за програмерите познавањето на алгоритми е конкурентна предност, бидејќи секој друг кој не е запознаен со нив едноставно не разбира како треба да функционира еден бизнис процес и како може да се претстави.
Друга предност на програмерите, според дечкото, е тоа што имаат доволно слободно време. Сите разбираме како програмерот може да потроши три пати подолго на задача отколку што всушност бара, а малкумина ќе забележат. Ова, повторно, е конкурентна предност, бидејќи за да се доведе во ред некој деловен процес, треба да имате многу слободно време - размислете, набљудувате, проучувате и обидувајте се.
Повеќето менаџери, според дечкото, го немаат ова слободно време и се горди на тоа. Иако всушност тоа значи дека човекот не може да стане ефективен затоа што нема време да ја подобри ефикасноста - маѓепсан круг. Во нашата култура, модерно е да се биде зафатен, па сè останува исто. А за нас програмерите ова е предност. Можеме да најдеме слободно време и да размислуваме за се.
Програмерите, рече тој, можат брзо да го променат информацискиот систем. Ова не е применливо за сите претпријатија, но каде и да работел, можел да направи какви било модификации што сака. Особено ако тие не се однесуваат на туѓа работа. На пример, тој може да лансира систем кој тајно ќе ги мери активностите на корисниците, а потоа ќе ги користи овие информации за да ја анализира ефикасноста на истиот сметководствен оддел и да ги следи трошоците за сметководство.
И последното нешто што го паметам од неговите зборови е дека програмерите имаат пристап до голем број информации, бидејќи ... имаат административен пристап до системот. Затоа, тие можат да ги користат овие информации во нивната анализа. Никој друг во обична фабрика нема таков ресурс.
И тогаш тој замина. За време на потребниот двонеделен притвор, го принудивме да го сподели своето искуство затоа што сакавме да ја продолжиме работата што ја работеше. Па, неговото место стана празно.
Во текот на неколку дена го седнале на стол, ја вклучиле камерата и ги снимале неговите монолози. Побараа да ни кажат за сите завршени проекти, методи, пристапи, успеси и неуспеси, причини и последици, портрети на менаџери итн. Немаше посебни ограничувања, бидејќи Тие не знаеја што се случува во неговата глава.
Монолозите, се разбира, беа претежно сите глупости и смеење - тој беше одлично расположен, бидејќи го напушташе бекот за Санкт Петербург. Каде треба да одите на работа во Санкт Петербург? За Гаспром, се разбира.
Но, успеавме да извлечеме нешто корисно од неговите монолози. Ќе ти кажам што се сеќавам.
Значи, препораките на тој човек. За оние кои сакаат да се обидат да ги стават работите во ред во деловните процеси.
За да направите ваква работа, прво, треба да имате одредено ниво на „смрзнатини“. Не треба да се плашите од губење на работата, да не се плашите да ризикувате, да не се плашите од конфликти со колегите. Нему му беше лесно, бидејќи го започна своето патување кога работеше во фирмата само шест месеци, а немаше време да стапи во контакт со никого и немаше намера да го прави тоа. Тој разбра дека луѓето доаѓаат и си одат, но неговите резултати и нивната проценка од сопственикот на бизнисот му се важни. Дали неговите колеги се однесуваат добро или лошо со него, тогаш не го интересираше.
Втората точка е дека за ефикасно да ја извршите оваа работа, за жал, ќе треба да учите. Но, не студирајте за МБА, не на курсеви, не на институти, туку самостојно. На пример, во неговиот прв проект, проект за складиште, тој дејствуваше интуитивно, не знаеше ништо, само што е „управување со квалитет“.
Кога почнал да ја чита литературата за тоа кои методи за зголемување на ефикасноста постојат, тој ги открил технологиите што ги користел. Дечкото ги применил интуитивно, но излегува дека ова не е негов изум, сè е веќе напишано одамна. Но, тој потроши време, и многу повеќе отколку ако веднаш ја прочиташе вистинската книга. Овде е важно само да се разбере дека кога проучувате одредена техника, ниту една од нив, дури и најнапредната, целосно нема да ги реши сите проблеми на деловниот процес.
Вториот трик е дека колку повеќе техники знаете, толку подобро. На пример, во античка Јапонија живеел Мијамото Мусаши, еден од најпознатите мечувалци, автор на стилот на два меча. Студирал во некое училиште кај некој мајстор, а потоа патувал низ Јапонија, се борел со различни типови. Ако момчето беше посилно, тогаш патувањето запре некое време, а Мусаши стана студент. Како резултат на тоа, во текот на неколку години тој се здоби со вештини за различни практики на различни мајстори и формираше свое училиште, додавајќи нешто свое. Како резултат на тоа, тој постигна уникатна вештина. Исто е и овде.
Се разбира, можете да дејствувате како деловни консултанти. Во принцип, тие се одлични момци. Но, по правило доаѓаат да воведат некаква методологија, и спроведуваат погрешна методологија која му е потребна на бизнисот. Имавме и такви тажни ситуации: никој не знае како да го реши проблемот и никој не сака да размислува како да го реши. Почнуваме да бараме или на Интернет или повикуваме консултант и го прашуваме што може да ни помогне. Консултантот размислува и вели дека треба да ја воведеме теоријата на ограничувања. Ние му плаќаме за неговата препорака, трошиме пари за реализација, но резултатите се нула.
Зошто се случува ова? Затоа што рече консултантот, ние воведуваме таков и таков систем и сите се согласија со него. Одлично, но една методологија не ги покрива сите проблеми на ниту еден деловен процес, особено ако првичните предуслови - нашите и оние потребни за спроведување на методологијата - не се совпаѓаат.
Во практиката што ја препорачува типот, треба да го земете најдоброто и да го спроведете најдоброто. Не ги земајте методите целосно, туку земете ги нивните клучни карактеристики, карактеристики и практики. И најважно е да се разбере суштината.
Земете, рече тој, на пример, Scrum или Agile. Во своите монолози, момчето многупати повтори дека не сите целосно ја разбираат суштината на Скрум. Ја прочитал и книгата на Џеф Сатерленд, која на некои луѓе им е „лесно читање“. Му се чинеше како длабоко читање, бидејќи еден од основните принципи на Scrum е управувањето со квалитетот, ова е напишано директно во книгата.
Тоа кажува за Toyota Production, за тоа како Џеф Сатерленд го покажал Scrum во Јапонија, како се вкоренил таму и колку бил близок до нивната филозофија. И Сатерленд зборуваше за важноста на улогата на Scrum Master, за циклусот Деминг. Улогата на Scrum Master е постојано да го забрзува процесот. Сè друго што е во Scrum - фазна испорака, задоволство на клиентите, јасна листа на работа за периодот на спринт - е исто така важно, но сето тоа мора да се движи побрзо и побрзо. Брзината на работа мора постојано да се зголемува во единиците во кои се мери.
Можеби ова е прашање на превод, бидејќи нашата книга беше преведена како „Scrum - револуционерен метод за управување со проекти“, а ако насловот на англиски јазик се преведе буквално, ќе испадне: „Scrum - двојно повеќе за половина од времето“. , односно дури и во Името се однесува на брзината како клучна функција на Scrum.
Кога овој човек го имплементирал Scrum, брзината се удвоила во првиот месец без никакви значајни промени. Тој најде точки за промена и го измени самиот Scrum за да работи многу побрзо. Единствено што пишуваат на Интернет е дека се соочиле со прашањето: „Ја удвоивме брзината, останува само да разбереме што правиме со таква брзина? Сепак, ова е сосема друга област...
Тој, исто така, лично препорача неколку техники. Тој ги нарече основни и основни.
Првиот е управувањето со границите.
Учат во Сколково, според дечкото нема други книги и материјали. Имал некако среќа да присуствува на предавање на професор од Харвард кој проповеда управување со границите, а исто така прочитал неколку написи во Harvard Business Review за работата на Ерик Трист.
Управувањето со границите вели дека треба да можете да ги видите границите и да работите со границите. Има многу граници, тие се насекаде - меѓу оддели, помеѓу различни видови на работа, помеѓу функции, меѓу оперативна и аналитичка работа. Познавањето на управувањето со границите не открива некои повисоки вистини, но ни овозможува да ја видиме реалноста во малку поинаква светлина - низ призмата на границите. И, соодветно, управувајте со нив - подигнете ги каде што е потребно и отстранете ги таму каде што се на патот.
Но, најчесто типот зборуваше за контролирање. Едноставно имаше некаква лудило на оваа тема.
Контролирањето, накратко, е управување базирано на бројки. Овде, рече тој, секој дел од дефиницијата е важен - и „менаџмент“ и „базиран на“ и „броеви“.
Ние, рече, сме лоши со сите три компоненти на контрола. Особено ако се има предвид дека тие се тесно меѓусебно поврзани и меѓу себе и со другите делови од деловниот систем.
Првото нешто што е лошо се бројките. Ги има малку и се неквалитетни.
Потоа зедовме значителен дел од бројките од информацискиот систем 1C. Значи, квалитетот на бројките во 1C, како што тврдеше, не е добар. Најмалку, поради можноста за ретроактивно менување на податоците.
Јасно е дека ова не е вина на програмерите 1C - тие само ги земаат предвид барањата на пазарот и менталитетот на домашното сметководство. Но, за контролни цели, подобро е да се сменат принципите на 1C работа со податоци во одредено претпријатие.
Понатаму, броевите од 1C, според него, се подложени на полурачна обработка, на пример, користејќи Excel. Таквата обработка, исто така, не додава квалитет на податоците, како и ефикасност.
На крајот, некој друг го проверува конечниот извештај за случајно да не достави бројки со грешки до менаџерот. Како резултат на тоа, бројките стигнуваат до примачот убава, проверена, но многу доцна. Обично - по завршувањето на периодот (месец, недела, итн.).
И тука, рече тој, сè е многу едноставно. Ако бројките за јануари ви дојдоа во февруари, тогаш веќе не можете да управувате со активностите од јануари. Затоа што јануари е веќе завршен.
И ако бројките се базирани на сметководство, а компанијата е најобична, со квартално поднесување на ДДВ, тогаш нејзиниот менаџер еднаш квартал добива релативно соодветни бројки.
Останатото е јасно. Добивате броеви еднаш месечно - имате можност да управувате по бројки (т.е. контрола) 12 пати годишно. Ако практикувате квартално известување, управувате со него 4 пати годишно. Плус бонус - годишно известување. Управувај уште еднаш.
Остатокот од времето, контролата обично се врши слепо.
Кога (и ако) бројките навистина се појавуваат, тогаш на сцена стапува вториот проблем - како да управувате врз основа на бројките? Не можев да се согласам со оваа точка од неговото размислување.
Момчето тврдеше дека ако менаџерот ги нема бројките претходно, тогаш нивниот изглед би предизвикал ефект на чудење. Ќе ги гледа и ќе ги извртува бројките вака и онака, ќе ги повикува луѓето на тепих, ќе бара објаснувања и истраги. Откако ќе си поигра со бројки, ќе спроведе анализа и ќе им вети заканувачки на сите вработени дека „сега нема да се ослободам од вас“, менаџерот многу брзо ќе се смири и ќе се откаже од оваа работа. Престанете да ја користите алатката. Но, проблемите ќе останат на место.
Тоа се случува, рече тој, поради недоволните менаџерски компетенции. Во контролирањето, пред се. Менаџерот едноставно не знае што да прави со овие бројки. Што сда прави - знае што да прави - не. Да се направи е она за што е напишано погоре (да се караат, да се играат). Правењето е секојдневен деловен процес.
Тој тврдеше дека сè е многу едноставно: дигиталниот мора да стане дел од деловниот процес. Во деловниот процес треба да биде јасно: кој што треба да прави и кога, ако бројките отстапуваат од нормата (која било опција - над границата, под границата, излегувањето надвор од коридорот, присуството на тренд, неисполнувањето на квантил, итн.)
И така ја истакна клучната дилема: бројката постои, треба да стане дел од деловниот систем за да се зголеми ефикасноста на менаџментот, но... тоа не се случува. Зошто?
Затоа што рускиот лидер нема да отстапи дел од својата моќ на конкурент.
Конкурентите на рускиот менаџер - висококвалитетен и работен деловен процес, добро осмислена взаемно корисна мотивација и соодветна автоматизација - за жал, ќе го остават менаџерот без работа.
Глупости, не се согласуваш? Особено за лидерите. Добро, ти реков, ти сам одлучуваш.
Малку помалку, но сепак премногу, според мене зборуваше за Scrum.
Бидете сигурни, реков, прочитајте и пробајте го Scrum во пракса. Ако, вели тој, сте го прочитале, но не сте го пробале, сметајте се себеси за неуки. Подобро е да читате книга, на пример од Сатерленд, наместо статии и секакви водичи (што по ѓаволите?) на Интернет.
Скрам, рече тој, може да се научи само преку пракса, и со задолжителни мерења на обемот на извршената работа. Лично испробајте ги двете најважни улоги - Сопственик на производ и Scrum Master.
Посебно е важно, според дечкото, да се доживее во пракса улогата на Scrum Master, кога можете да го зголемите обемот на завршени задачи по спринт без да ги зголемите ресурсите и трошоците за спринт.
Па, во неговиот врв имаше TOS (теорија на системски ограничувања).
Ова, според дечкото, се основните, фундаментални принципи за зголемување на ефикасноста што може да се применат во речиси секоја област, во секој деловен процес и деловен систем во целина.
Кога дозна дека не сме запознаени со ТОС, престана да ни кажува. Тој само додаде дека нема да нè лиши од задоволството да ги читаме книгите на Елијаху Голдрат. Слична препорака му даде и на Scrum - прочитајте го и пробајте го. Како, без разлика на која позиција сте, без разлика каква работа работите, има место за зголемување на ефикасноста со користење на методите на TOC.
Тогаш очигледно му пресуши вреќата со техники и рече: измешајте ги принципите за да создадете применети решенија во одредена ситуација.
Ова, вели, е главната препорака, клучот за успехот. Разберете ги принципите, суштината и креирајте уникатни апликативни решенија - деловни процеси и деловни системи.
Потоа се обиде да се сети на некој цитат и на крајот мораше да влезе на интернет. Се испостави дека е цитат од написот „Стоење на рамениците на џинови“ од Елијаху Голдрат:
„Постои разлика помеѓу применетите решенија (апликации) и основните концепти на кои се базираат тие решенија. Концептите се општи, а применетите решенија се адаптација на концептите на одредена средина. Како што веќе видовме, таквата адаптација не е едноставна и бара развој на одредени елементи на решението. Мора да запомниме дека решението за апликација се заснова на првични претпоставки (понекогаш скриени) за одредена средина. Ова апликативно решение не треба да се очекува да работи во средина за која претпоставките не се точни“.
Тој рече дека работата на програмер и „подобрувач на деловни процеси“ се многу слични. И замина.
Извор: www.habr.com