Seni pengurusan penuh dengan peraturan yang bercanggah, dan pengurus terbaik dunia berpegang pada peraturan mereka sendiri. Adakah mereka betul dan mengapa proses pengambilan pekerja di syarikat peneraju pasaran distrukturkan dengan cara ini dan bukan sebaliknya? Adakah anda perlu mencuba yang terbaik untuk mengatasi kekurangan anda? Mengapa pasukan yang diurus sendiri sering gagal? Siapa yang harus diluangkan oleh pengurus—pekerja terbaik atau paling teruk? Apakah soalan wawancara Google yang pelik ini? Adakah bos saya betul apabila dia memberitahu saya cara melakukan kerja saya? Bagaimanakah saya boleh menilai sejauh mana saya menjadi pengurus?

Jika jawapan kepada soalan ini menarik minat anda, maka anda harus membaca buku First Break All the Rules: What the World's Best Managers Do Differently oleh Marcus Buckingham dan Kurt Coffman. Buku ini boleh menjadi buku rujukan untuk saya, tetapi saya tidak mempunyai masa untuk membacanya semula, jadi saya membuat ringkasan yang ingin saya kongsikan dengan anda.

Source

buku (rumah penerbitan, liter) dilahirkan hasil daripada penyelidikan empirikal yang dijalankan oleh Gallup selama 25 tahun dan di mana lebih daripada 80 pengurus mengambil bahagian, dan pemprosesan saintifik mereka. Majalah Time memasukkan buku itu dalam senarainya 25 Buku Pengurusan Perniagaan Paling Berpengaruh.

Apabila memetik penerbitan, dalam gaya ini saya menyediakan pautan ke buku atau bahan lain yang bersilang dengan idea buku ini, serta beberapa kesimpulan dan alasan saya. Khususnya, saya mendapati bahawa buku itu Peraturan kerja Naib Presiden Sumber Manusia Google L. Bok ialah contoh praktikal pelaksanaan idea daripada buku berkenaan.

Bab 1. Skala

Banyak syarikat tertanya-tanya bagaimana untuk menarik pekerja terbaik dan kemudian bagaimana untuk mengekalkan mereka. Terdapat syarikat di mana semua orang mahu bekerja. Sesetengah syarikat, sebaliknya, tidak begitu popular. Gallup telah mencipta alat yang membolehkan anda menilai kelebihan satu majikan berbanding majikan yang lain. 
Melalui penyelidikan selama bertahun-tahun, Gallup telah mengenal pasti 12 soalan yang menentukan keupayaan anda untuk menarik, melibatkan diri dan mengekalkan pekerja anda yang paling berharga. Soalan-soalan ini disenaraikan di bawah.

1. Adakah saya tahu apa yang diharapkan daripada saya di tempat kerja?
2. Adakah saya mempunyai bahan dan peralatan yang saya perlukan untuk melakukan kerja saya dengan betul?
3. Adakah saya mempunyai peluang di tempat kerja untuk melakukan yang terbaik yang saya lakukan setiap hari?
4. Dalam tempoh tujuh hari yang lalu, adakah saya menerima kesyukuran atau pengiktirafan untuk kerja yang dilakukan dengan baik?
5. Adakah saya rasa penyelia saya atau orang lain di tempat kerja mengambil berat tentang saya sebagai seorang individu?
6. Adakah saya mempunyai seseorang di tempat kerja yang menggalakkan saya untuk berkembang?
7. Adakah saya rasa pendapat saya diambil kira di tempat kerja?
8. Adakah matlamat (matlamat) syarikat saya membolehkan saya merasakan kerja saya penting?
9. Adakah rakan sekerja saya (rakan sekerja) menganggap tugas mereka untuk melakukan kerja yang berkualiti?
10. Adakah salah seorang kawan baik saya bekerja di syarikat saya?
11. Dalam tempoh enam bulan yang lalu, adakah sesiapa di tempat kerja bercakap dengan saya tentang kemajuan saya?
12. Sepanjang tahun lalu, adakah saya mempunyai peluang untuk belajar dan berkembang di tempat kerja?

Jawapan kepada soalan-soalan ini menentukan kepuasan pekerja dengan tempat kerja mereka.

Penulis berpendapat bahawa terdapat korelasi antara jawapan kepada soalan-soalan ini (iaitu, kepuasan pekerja) dan kejayaan komersial unit organisasi. Keperibadian atasan terdekat mempunyai pengaruh yang paling besar dalam isu-isu ini.

Susunan soalan adalah penting. Soalan-soalan disusun mengikut kepentingan yang semakin meningkat: pertama, pekerja memahami tugas dan sumbangan individunya, kemudian dia memahami bagaimana dia sesuai dengan pasukan, kemudian dia memahami cara untuk berkembang dalam syarikat dan bagaimana untuk berinovasi. Soalan pertama memenuhi lebih banyak keperluan asas. Keperluan yang lebih tinggi boleh dipenuhi, tetapi tanpa keperluan asas reka bentuk sedemikian tidak akan mampan.

Di LANIT baru-baru ini kami mula menjalankan tinjauan untuk menilai penglibatan pekerja. Metodologi Tinjauan ini sangat bertindih dengan apa yang ditulis dalam buku ini.

Bab 2: Kebijaksanaan Pengurus Terbaik

Asas untuk kejayaan pengurus terbaik terletak pada idea berikut. 

Orang hampir tidak berubah. Jangan buang masa cuba memasukkan ke dalam mereka apa yang tidak diberikan kepada mereka secara semula jadi. Cuba kenal pasti apa yang terkandung di dalamnya.
Peranan pengurus terdiri daripada empat aktiviti utama: memilih orang, menetapkan jangkaan untuk prestasi mereka, memotivasi dan membangunkan mereka.
Walau bagaimanapun, setiap pengurus mungkin mempunyai gaya tersendiri. Tidak kira kepada syarikat bagaimana pengurus mencapai keputusan - syarikat tidak sepatutnya mengenakan satu gaya dan peraturan.

Anda selalunya boleh menemui pengesyoran yang salah berikut kepada pengurus:

1. pilih orang yang betul berdasarkan pengalaman, kecerdasan dan aspirasi mereka;
2. merumuskan jangkaan anda, menerangkan langkah demi langkah semua tindakan orang bawahan;
3. merangsang seseorang dengan membantunya mengenal pasti dan mengatasi kekurangannya;
4. membangunkan pekerja, memberinya peluang untuk belajar dan maju dalam kerjayanya.

Sebaliknya, pengarang mencadangkan untuk mengingati bahawa orang tidak berubah dan menggunakan empat kekunci berikut.

• Pekerja harus dipilih berdasarkan kebolehan mereka, bukan hanya pengalaman, kecerdasan atau kemahuan.
• Apabila merumuskan jangkaan, anda perlu menentukan dengan jelas hasil yang diingini, dan tidak menerangkan langkah demi langkah kerja.
• Apabila merangsang orang bawahan, anda perlu memberi tumpuan kepada kekuatannya, bukan kelemahannya.
• Seseorang perlu dibangunkan dengan membantunya mencari tempatnya, dan tidak mendaki ke tangga kerjaya seterusnya.

Bab 3. Kunci Pertama: Pilih mengikut Bakat

Apakah bakat?

Penulis menulis bahawa dalam proses pembesaran seseorang sehingga umur 15 tahun, otaknya terbentuk. Pada masa ini, seseorang membentuk hubungan antara neuron otak dan hasilnya adalah sesuatu seperti rangkaian lebuh raya. Sesetengah sambungan menyerupai lebuh raya, yang lain menyerupai jalan terbiar. Rangkaian lebuh raya atau sistem laluan mental ini menjadi penapis di mana seseorang itu melihat dan bertindak balas terhadap dunia. Ia membentuk corak tingkah laku yang menjadikan setiap orang unik. 

Seseorang boleh mempelajari pengetahuan dan kemahiran baru. Walau bagaimanapun, tiada latihan yang boleh mengubah jalan mental seseorang yang sepi menjadi lebuh raya.

Penapis mental menentukan bakat yang wujud dalam diri seseorang. Bakat terletak pada perkara yang sering anda lakukan. Dan rahsia untuk melakukan kerja yang hebat, menurut penulis, adalah untuk memadankan bakat pekerja dengan peranan mereka.

Bakat diperlukan untuk sebarang tugasan dapat diselesaikan dengan sempurna, kerana setiap tugasan mengulangi pemikiran, perasaan atau tindakan tertentu. Ini bermakna jururawat terbaik mempunyai bakat, sama seperti pemandu, guru, pembantu rumah dan pramugari yang terbaik. Tiada kemahiran yang mungkin tanpa bakat.

Syarikat sering dipandu oleh stereotaip, menilai calon untuk jawatan berdasarkan pengalaman, kecerdasan dan keazaman mereka. Ini semua penting dan berguna, sudah tentu, tetapi ia tidak mengambil kira bahawa hanya bakat dalam permintaan adalah prasyarat untuk berjaya melaksanakan apa-apa peranan. Seorang penyerang NHL memerlukan bakatnya sendiri, seorang imam memerlukan orang lain, dan seorang jururawat memerlukan orang lain. Memandangkan bakat tidak boleh diperoleh, adalah lebih penting untuk memilih berdasarkan bakat.

Bolehkah pengurus menukar orang bawahan?

Ramai pengurus berpendapat begitu. Pengarang buku itu percaya bahawa orang hampir tidak berubah, dan cuba memasukkan orang sesuatu yang bukan ciri mereka adalah membuang masa. Adalah lebih baik untuk membawa keluar dalam diri orang apa yang wujud dalam diri mereka. Tidak masuk akal untuk mengabaikan ciri-ciri individu. Mereka harus dibangunkan.

Kesimpulannya adalah bahawa lebih banyak penekanan perlu diletakkan pada proses pengambilan pekerja dan kurang bergantung kepada program latihan. Dalam buku Peraturan kerja L. Bock dalam Bab 3, dia menulis bahawa Google membelanjakan "dua kali ganda purata syarikat untuk merekrut sebagai peratusan kos kakitangan yang dianggarkan." Penulis percaya: "Jika anda mengubah hala sumber untuk meningkatkan kecekapan merekrut, anda akan mendapat pulangan yang lebih tinggi daripada hampir mana-mana program latihan."

Saya mendengar idea yang menarik di lapor di DevOpsPro 2020: sebelum mempelajari sesuatu yang baharu, anda bukan sahaja mesti memahami intipati inovasi, tetapi anda juga mesti terlebih dahulu melupakan (atau melupakan cara melakukannya) yang lama. Berdasarkan andaian penulis bahawa setiap daripada kita mempunyai "jalan mental", proses pembelajaran semula boleh menjadi sangat sukar, jika tidak mustahil.

Bagaimana untuk membangunkan seseorang?

Pertama, anda boleh membantu menemui bakat terpendam.

Kedua, anda boleh membantu memperoleh pengetahuan dan kemahiran baharu.

Kemahiran adalah alat. Pengetahuan adalah perkara yang difikirkan oleh seseorang. Pengetahuan boleh menjadi teori atau eksperimen. Pengetahuan eksperimen mesti dipelajari untuk diperoleh dengan melihat ke belakang dan mengekstrak intipati. Bakat adalah lebuh raya. Sebagai contoh, bagi seorang akauntan ia adalah cintakan ketepatan. Penulis mengkategorikan bakat kepada tiga jenis - bakat pencapaian, bakat berfikir, bakat interaksi.

Kemahiran dan pengetahuan membantu untuk menghadapi situasi standard. Kuasa kemahiran ialah ia boleh dipindah milik. Walau bagaimanapun, jika tiada bakat, jika situasi tidak standard timbul, orang itu kemungkinan besar tidak akan mengatasinya. Bakat tidak boleh dipindah milik.

Contoh pengetahuan eksperimen ialah budaya menulis postmortem, i.e. analisis yang jujur ​​dan terbuka tentang situasi apabila berlaku sesuatu yang tidak kena. 

Mengenai budaya bedah siasat di Google, lihat Buku SRE и Buku Kerja SRE. Menulis bedah siasat adalah saat yang sensitif bagi peserta dalam proses itu, dan hanya dalam syarikat di mana budaya keterbukaan dan kepercayaan telah benar-benar dibina, seorang pekerja tidak takut untuk belajar daripada kesilapannya. Dalam syarikat tanpa budaya sedemikian, pekerja sentiasa mengulangi kesilapan yang sama. Dan kesilapan Google adalah sangat berlaku.

Budaya postmortem di Etsy - https://codeascraft.com/2012/05/22/blameless-postmortems/.

Source

Kecekapan, tabiat, sikap, tenaga

Dalam kehidupan kita menggunakan banyak istilah tanpa benar-benar memahami maksudnya.

Konsep "kecekapan" muncul dalam Tentera British semasa Perang Dunia II untuk mengenal pasti pegawai terbaik. Hari ini ia sering digunakan untuk menggambarkan ciri-ciri pengurus dan pemimpin yang baik. Kompetensi terdiri sebahagian daripada kemahiran, sebahagian daripada pengetahuan, sebahagian daripada bakat. Semua ini bercampur-campur, beberapa ciri boleh diajar, ada yang tidak.

Kebanyakan tabiat adalah bakat. Anda boleh mengembangkannya, menggabungkannya dan menguatkannya, tetapi kuasanya terletak pada mengiktiraf bakat anda, bukan menafikannya.

Sikap hidup, contohnya, positif, sinis dan lain-lain adalah bakat. Pemasangan ini tidak lebih baik atau lebih buruk daripada yang lain. Gaya hidup yang berbeza adalah lebih sesuai untuk profesion yang berbeza. Tetapi sekali lagi, anda perlu memahami bahawa hampir mustahil untuk mengubahnya.

Tenaga dalaman seseorang kekal tidak berubah dan ditentukan oleh penapis mentalnya. Tenaga ditentukan oleh bakat pencapaian.

Apabila menerangkan tingkah laku manusia, penulis menasihatkan supaya memberi tumpuan kepada mentakrifkan kemahiran, pengetahuan dan bakat dengan tepat. Ini akan mengelakkan cubaan mengubah sesuatu yang pada dasarnya tidak boleh diubah.

Semua orang boleh berubah: semua orang boleh belajar, semua orang boleh menjadi lebih baik sedikit. Konsep kemahiran, pengetahuan dan bakat hanya membantu pengurus memahami apabila perubahan radikal boleh dilakukan dan apabila tidak.

Di Amazon, sebagai contoh, keseluruhan proses pengambilan pekerja berkisar 14 prinsip kepimpinan. Proses temu duga disusun sedemikian rupa sehingga setiap penemuduga ditugaskan untuk menganalisis calon terhadap satu atau lebih prinsip. 
Ia juga sangat menarik untuk membaca tahunan surat kepada pemegang saham Pengasas Amazon Jeff Bezos, di mana dia sentiasa merujuk kepada prinsip asas, menerangkan dan membangunkannya.

Apakah mitos yang boleh kita sahkan?

Mitos 1. Bakat adalah kualiti yang unik (jarang ditemui). Hakikatnya, setiap orang mempunyai bakat tersendiri. Orang ramai selalunya tidak mencari kegunaan untuk mereka.

Mitos 2. Sesetengah peranan adalah sangat mudah sehingga tiada bakat diperlukan untuk melaksanakannya. Selalunya pengurus menilai semua orang dengan sendirinya dan percaya bahawa setiap orang sedang berusaha untuk kenaikan pangkat, dan menganggap beberapa peranan sebagai tidak berprestij. Walau bagaimanapun, penulis percaya bahawa ramai orang mempunyai bakat untuk profesion berprestij rendah dan mereka bangga dengan mereka, contohnya, pembantu rumah, dll.

Bagaimana untuk mencari bakat?

Anda mesti terlebih dahulu memahami bakat yang anda perlukan. Ini mungkin sukar difahami, jadi tempat yang baik untuk bermula adalah dengan mengecilkan kepada faktor utama dalam setiap kategori bakat utama (mencapai, berfikir, berinteraksi). Fokus pada mereka semasa temu duga. Ketahui sama ada orang itu mempunyai bakat ini apabila anda meminta cadangan. Tidak kira betapa hebatnya resume calon, jangan berkompromi dengan menerima kekurangan bakat teras.
Untuk memahami bakat yang anda perlukan, kaji pekerja terbaik anda. Stereotaip mungkin mengganggu anda. Salah satu stereotaip utama ialah yang terbaik adalah bertentangan dengan yang buruk. Penulis percaya bahawa ini tidak benar dan kejayaan tidak dapat difahami dengan mengubah kegagalan ke dalam. Kejayaan dan kegagalan adalah sangat serupa, tetapi anomali adalah hasil neutral.

Dalam buku Peraturan kerja L. Bock dalam Bab 3, dia menulis: “Pendekatan yang ideal untuk merekrut bukanlah dengan hanya mengupah nama terbesar dalam bidang anda, jurujual terbaik, atau jurutera paling bijak. Anda perlu mencari mereka yang akan berjaya dalam organisasi anda dan akan memaksa semua orang di sekeliling mereka untuk melakukan perkara yang sama.”

Lihat juga MoneyBall. Bagaimana matematik mengubah liga sukan paling popular di dunia M. Lewis и  Lelaki yang mengubah segalanya.

Bab 4: Kunci Kedua: Tetapkan Matlamat yang Betul

Kawalan jauh

Bagaimana untuk memaksa orang bawahan untuk melaksanakan tugas mereka jika anda tidak boleh sentiasa mengawal mereka?

Masalahnya ialah anda bertanggungjawab terhadap kerja orang bawahan anda, tetapi pada masa yang sama mereka melakukan kerja itu sendiri tanpa penyertaan langsung anda. 

Mana-mana organisasi wujud untuk mencapai matlamat tertentu - untuk mendapatkan hasil. Tanggungjawab utama pengurus adalah untuk mendapatkan keputusan, dan bukan untuk mendedahkan potensi pasukan, dsb.

Untuk memfokuskan seseorang pada hasilnya, adalah perlu untuk menetapkan matlamat dengan betul dan berusaha untuk mencapainya. Jika matlamat dirumus dengan jelas, maka tidak perlu "menggerakkan kaki anda dengan tangan anda." Contohnya, pengarah sekolah boleh menumpukan pada penilaian dan penilaian pelajar, pengurus hotel boleh menumpukan pada tanggapan dan ulasan pelanggan.

Setiap orang bawahan akan lebih baik menentukan cara untuk mencapai keputusan itu sendiri berdasarkan ciri-cirinya sendiri. Pendekatan ini menggalakkan penghibur untuk bertanggungjawab ke atas tindakan mereka. 

Dalam buku Peraturan kerja L. Bock penulis menulis “Beri orang kepercayaan, kebebasan dan kuasa lebih sedikit daripada yang anda selesa. Awak tak gementar ke? Jadi awak belum cukup memberi." L. Bock juga percaya bahawa, sudah tentu, terdapat contoh syarikat yang berjaya dengan tahap kebebasan yang rendah, tetapi masih pada masa hadapan semua pakar yang terbaik, berbakat dan bermotivasi akan lebih suka bekerja di syarikat yang mempunyai tahap kebebasan yang tinggi. Oleh itu, berikan kebebasan - ia adalah pragmatik. Sudah tentu, ini bergantung pada ufuk perancangan yang anda ada dan kategori yang anda fikirkan.

Kesalahpahaman biasa

Mengapa ramai pengurus cuba menentukan kaedah dan bukannya matlamat? Sesetengah pakar percaya bahawa terdapat satu cara yang benar untuk menyelesaikan setiap masalah.

Semua percubaan untuk mengenakan "satu-satunya cara yang benar" pasti akan gagal. Pertama, ia tidak berkesan: "satu cara yang benar" boleh bercanggah dengan lebuh raya unik dalam kesedaran setiap orang. Kedua, ia merosakkan: mempunyai jawapan siap sedia menghalang perkembangan gaya kerja yang unik di mana seseorang bertanggungjawab. Akhirnya, pendekatan ini menghapuskan pembelajaran: dengan menetapkan peraturan setiap kali, anda menghapuskan keperluan seseorang untuk memilih, dan pilihan, dengan segala akibatnya yang tidak dapat diramalkan, adalah sumber pembelajaran.

Sesetengah pengurus percaya bahawa orang bawahan mereka tidak cukup berbakat. Malah, mereka mungkin mengupah tanpa mengambil kira spesifik peranan, dan apabila orang mula berprestasi rendah, mereka menulis banyak arahan. Dasar sedemikian mungkin, tetapi tidak berkesan.

Sesetengah pengurus percaya bahawa kepercayaan mereka mesti diperoleh: mereka berat sebelah terhadap orang lebih awal.

Ramai orang percaya bahawa tidak semua matlamat boleh dirumuskan.

Memang banyak keputusan yang sukar ditentukan. Walau bagaimanapun, penulis percaya bahawa pengurus yang mengambil pendekatan ini hanya menyerah terlalu awal. Pada pendapat mereka, walaupun aspek yang paling tidak boleh dikira boleh ditentukan dalam bentuk hasil. Ia boleh menjadi sukar, tetapi lebih baik meluangkan masa untuk menentukan hasilnya daripada menulis arahan yang tidak berkesudahan.

Source

Bagaimana untuk memastikan matlamat anda betul? Cuba jawab soalan: apakah yang baik untuk pelanggan anda? Apa yang baik untuk syarikat anda? Adakah matlamat itu sesuai dengan ciri-ciri individu pekerja anda?

Bab 5: Kunci Ketiga: Fokus pada Kekuatan

Bagaimanakah pengurus terbaik menyedari potensi setiap pekerja?

Fokus pada kekuatan anda dan jangan fokus pada kelemahan anda. Daripada menghapuskan kekurangan, bangunkan kekuatan. Bantu setiap orang mencapai lebih.

Mitos tentang transformasi

Ia adalah mitos bahawa orang mempunyai potensi yang sama dan setiap daripada kita boleh membuka kuncinya jika kita bekerja keras. Ini bercanggah dengan hakikat bahawa setiap orang mempunyai keperibadian. Satu lagi mitos biasa ialah anda perlu bekerja keras pada kelemahan anda dan menyingkirkan kekurangan anda. Anda tidak boleh benar-benar memperbaiki sesuatu yang tidak wujud. Orang sering mengalami perhubungan apabila mereka cuba memperbaikinya, mencucuk hidung mereka pada kesilapan, dsb. 

"Tidak memahami perbezaan antara pengetahuan dan kemahiran yang boleh diajar, dan bakat yang tidak boleh diajar, "mentor" ini mula "membimbing seseorang ke jalan yang benar." Pada akhirnya, semua orang kalah - kedua-dua orang bawahan dan pengurus, kerana tidak akan ada hasil. 

“Pengurus terbaik cuba mengenal pasti kekuatan setiap orang bawahan dan membantu mereka berkembang. Mereka yakin bahawa perkara utama adalah memilih peranan yang sesuai untuk orang itu. Mereka tidak bertindak mengikut peraturan. Dan mereka menghabiskan sebahagian besar masa mereka untuk pekerja terbaik mereka.

Perkara utama ialah mengagihkan peranan

“Setiap orang boleh melakukan sekurang-kurangnya satu perkara lebih baik daripada beribu-ribu orang lain. Tetapi, malangnya, tidak semua orang menggunakan kebolehan mereka." "Memadankan peranan untuk memadankan bakat terhebat anda adalah salah satu undang-undang kejayaan yang tidak bertulis untuk pengurus terbaik."

Pengurus yang baik, apabila menyertai pasukan baharu, lakukan perkara berikut:

“Mereka bertanya kepada setiap pekerja tentang kekuatan dan kelemahannya, matlamat dan impiannya. Mereka mengkaji situasi dalam pasukan, melihat siapa yang menyokong siapa dan mengapa. Mereka perasan perkara kecil. Kemudian, sudah tentu, mereka membahagikan pasukan kepada mereka yang akan kekal dan mereka yang, berdasarkan hasil pemerhatian ini, perlu mencari kegunaan lain untuk diri mereka sendiri. Tetapi yang paling penting, mereka menambah kategori ketiga - "orang terlantar". Ini terpakai kepada orang yang mempunyai kebolehan yang luar biasa, tetapi atas sebab tertentu kebolehan yang tidak direalisasikan. Dengan memindahkan setiap daripada mereka ke kedudukan yang berbeza, pengurus terbaik memberikan kebolehan ini lampu hijau.

Pengurusan bukan mengikut peraturan

Pengurus terbaik melanggar peraturan emas setiap hari - layan orang seperti anda mahu dilayan. "Pengurus terbaik percaya bahawa orang harus dilayan dengan cara yang mereka mahu dilayan."

Bagaimana untuk mengenal pasti keperluan? "Tanya orang bawahan anda tentang matlamatnya, apa yang dia mahu capai dalam kedudukannya sekarang, apa tahap kerjaya yang dia perjuangkan, apakah matlamat peribadi yang dia ingin kongsikan."

“Rasakan jenis ganjaran yang diperlukan oleh pekerja: adakah dia suka pengiktirafan awam atau pengiktirafan peribadi, secara bertulis atau lisan? Khalayak mana yang paling sesuai untuknya? Tanya dia tentang pengiktirafan paling berharga yang pernah dia terima atas kejayaannya. Kenapa betul-betul dia ingat ini? Ketahui bagaimana dia memandang hubungan anda. Bagaimana untuk meningkatkan kemahiran anda. Adakah dia mempunyai mentor atau rakan sekerja pada masa lalu yang membantunya? Bagaimana mereka melakukannya? 

Semua maklumat ini mesti direkodkan dengan teliti.

Mengenai motivasi:

• Dan Pink: Misteri Motivasi
• RSA ANIMATE: Pandu: Kebenaran yang mengejutkan tentang perkara yang mendorong kita 

Luangkan lebih banyak masa untuk pekerja terbaik anda

“Lebih banyak tenaga dan perhatian yang anda berikan kepada orang yang berbakat, lebih besar pulangannya. Ringkasnya, masa yang anda habiskan dengan yang terbaik adalah masa yang paling produktif anda.”

Melabur dalam yang terbaik adalah adil, kerana... pekerja terbaik patut diberi perhatian lebih berdasarkan prestasinya.

Melabur dalam yang terbaik adalah cara terbaik untuk belajar, kerana... kegagalan bukanlah bertentangan dengan kejayaan. Dengan meluangkan masa mengenal pasti kegagalan, anda tidak akan menemui penyelesaian yang berjaya.

“Belajar daripada pengalaman orang lain sememangnya berguna, tetapi apa yang anda perlukan adalah belajar daripada bakat terbaik anda sendiri. Bagaimana untuk melakukan ini? Luangkan masa sebanyak mungkin untuk pekerja anda yang paling berjaya. Mulakan dengan bertanya bagaimana mereka mencapai kejayaan mereka.”

Jangan jatuh ke dalam perangkap pemikiran biasa. “Tetapkan bar tinggi apabila mengira hasil terbaik. Anda berisiko meremehkan peluang untuk penambahbaikan dengan ketara. Fokus pada pemain yang berprestasi terbaik dan bantu mereka berkembang.” 

Apakah sebab prestasi yang lemah? Penulis percaya bahawa sebab utama mungkin seperti berikut:

• kekurangan pengetahuan (diselesaikan dengan latihan),
• motivasi yang salah.

Jika alasan ini tidak ada, maka masalahnya ialah kekurangan bakat. “Tetapi tidak ada orang yang sempurna. Tiada siapa yang mempunyai semua bakat yang diperlukan untuk berjaya sepenuhnya dalam mana-mana peranan.”

Bagaimana untuk meratakan kekurangan? Anda boleh membuat sistem sokongan atau mencari rakan kongsi pelengkap.

Sekiranya seseorang mengambil bahagian dalam latihan, maka ini, sekurang-kurangnya, membolehkan dia memahami tugasnya, memahami kualiti yang dia telah kembangkan dan yang tidak. Walau bagaimanapun, menurut penulis, adalah satu kesilapan untuk cuba membentuk semula diri anda menjadi pengurus yang boleh dicontohi. Anda tidak boleh menguasai bakat yang anda tidak ada. Sebaliknya, cuba, sebagai contoh, cari harimau kumbang pelengkap, seperti Bill Gates dan Paul Allen, Hewlett dan Packard, dsb.

Kesimpulan: anda perlu mencari cara untuk mendapat manfaat daripada kekuatan anda, dan tidak terpaku untuk cuba mengembangkan kualiti yang anda tidak miliki.

Walau bagaimanapun, syarikat sering menghalang perkongsian sedemikian dengan memberi tumpuan kepada mengembangkan kemahiran, membangunkan kualiti yang lemah, dsb. Satu contoh ilustrasi ialah percubaan untuk mewujudkan pasukan mengurus diri, berdasarkan prinsip bahawa hanya pasukan itu penting dan menolak kualiti individu. Penulis percaya bahawa pasukan yang berkesan masih harus berdasarkan individu yang memahami kekuatan mereka dan memanfaatkan mereka sepenuhnya.

Kadang-kadang ia berlaku bahawa tiada apa yang berjaya dengan seseorang. Kemudian satu-satunya pilihan adalah untuk mengalih keluar pelaku dan memindahkannya ke peranan lain.

Bahagian ini mempunyai banyak persamaan dengan Bab 8 buku itu. Peraturan kerja L. Bock.

Bab 6. Kunci Keempat: Cari Tempat yang Betul

Penat, kami mendaki secara membabi buta

Mengikut stereotaip yang diterima, kerjaya harus berkembang mengikut laluan yang ditetapkan. Pekerja mesti sentiasa memanjat. Tahap kerjaya mempunyai gaji dan faedah yang disertakan. Inilah prinsip yang dipanggil kemajuan kerjaya. 

"Pada tahun 1969, Lawrence Peter memberi amaran dalam bukunya The Peter Principle bahawa jika jalan ini diikuti tanpa berfikir, semua orang akhirnya akan naik ke tahap ketidakcekapan mereka sendiri."

Sistem promosi ini berdasarkan tiga premis palsu.

"Pertama, idea bahawa setiap langkah seterusnya pada tangga hanyalah versi yang lebih kompleks daripada yang sebelumnya adalah salah. Jika seseorang mengatasi tugasnya dengan cemerlang pada satu peringkat, ini tidak bermakna dia akan mengulangi kejayaannya, meningkat sedikit lebih tinggi.”

Kedua, langkah yang lebih tinggi harus dianggap berprestij.

Ketiga, dipercayai bahawa lebih pelbagai pengalaman, lebih baik.

“Buat wira dalam setiap peranan. Pastikan mana-mana peranan yang dilakukan dengan cemerlang menjadi satu profesion yang layak diiktiraf.”

“Jika sesebuah syarikat mahu semua pekerjanya menunjukkan kecemerlangan, ia mesti mencari jalan untuk memberi inspirasi kepada mereka untuk meningkatkan kemahiran mereka. Menentukan tahap kemahiran untuk setiap peranan adalah cara yang sangat berkesan untuk mencapai matlamat ini." Sistem tahap penguasaan adalah alternatif kepada tangga kerjaya. Walau bagaimanapun, ini tidak akan berfungsi jika sistem ganjaran terikat hanya pada tangga kerjaya dan mengabaikan sistem tahap kemahiran.

“Sebelum anda mula membangunkan pelan pembayaran, ingat satu perkara. Prestasi cemerlang dalam peranan mudah adalah lebih bernilai daripada prestasi biasa-biasa di tangga kerjaya yang lebih tinggi. Seorang pramugari yang baik adalah lebih berharga daripada seorang juruterbang yang biasa-biasa sahaja.” "Untuk semua jawatan, anda harus mencipta corak di mana ganjaran untuk tahap kemahiran tinggi dalam jawatan yang lebih rendah harus sama dengan ganjaran untuk tahap kemahiran rendah dalam jawatan yang lebih tinggi di tangga kerjaya."

Memandangkan pekerja boleh pergi pada bila-bila masa untuk syarikat lain, dan secara amnya pekerja itu sendiri mesti mengawal kerjayanya, apakah tugas seorang pengurus?

Pengurus meratakan padang permainan

“Untuk berjaya dalam peranan mereka, pengurus memerlukan teknik seperti mencipta wira baharu, mewujudkan tahap kemahiran berperingkat dan julat ganjaran. Kaedah ini mewujudkan persekitaran kerja di mana wang dan prestij tersebar di seluruh syarikat. Jika setiap pekerja tahu bahawa banyak laluan terbuka kepada mereka, maka kekayaan kewangan dan prestij tidak lagi menjadi faktor penentu dalam membuat keputusan. Kini sesiapa sahaja boleh memilih kerjaya berdasarkan bakat mereka.”

Membina laluan kerjaya teknikal di Spotify
Langkah Kerjaya Teknologi Spotify

Pengurus memegang cermin

Pengurus terbaik berkomunikasi dengan pekerja secara kerap, membincangkan keputusan dan rancangan. "Pengurus terbaik juga menggunakan 360 ​​darjah, profil pekerja atau tinjauan pelanggan."

Mengenai maklum balas:

• Peraturan kerja L. Bock bab 7
• https://habr.com/ru/company/badoo/blog/331570/
• https://habr.com/ru/company/avito/blog/353216/

Penulis mengenal pasti tiga ciri utama komunikasi tersebut: keteraturan perbualan, setiap perbualan bermula dengan semakan kerja yang dilakukan, komunikasi dijalankan secara bersemuka.
Sejak dahulu lagi, pengurus telah bertanya soalan: "Perlukah saya berkomunikasi secara ringkas dengan orang bawahan? Atau adakah persahabatan membawa kepada rasa tidak hormat?” Pengurus yang paling progresif menjawab secara afirmatif kepada soalan pertama dan negatif kepada soalan kedua." "Perkara yang sama berlaku untuk menghabiskan masa lapang dengan pekerja anda: jika anda tidak mahu, jangan. Jika ini tidak bercanggah dengan gaya anda, makan tengah hari bersama dan pergi ke bar tidak akan memudaratkan kerja, dengan syarat "anda menilai orang bawahan anda berdasarkan hasil aktiviti profesional mereka."

Jika pekerja melakukan sesuatu yang salah, contohnya, lewat, maka soalan pertama pengurus terbaik ialah "Mengapa?"

Dalam kajian ini Aristotle Projek Google cuba menentukan perkara yang mempengaruhi prestasi pasukan. Pada pendapat mereka, perkara yang paling penting ialah mewujudkan suasana amanah dan keselamatan psikologi dalam pasukan. Ini bermakna pekerja tidak takut untuk mengambil risiko dan tahu bahawa mereka tidak akan bertanggungjawab untuk melakukan kesilapan. Tetapi bagaimana untuk mencapai keselamatan psikologi? Dalam artikel NY Times Satu contoh diberikan apabila pengurus memberitahu pasukan tentang penyakit seriusnya dan dengan itu membawa komunikasi ke tahap yang lain. Tidak semua orang, sudah tentu, mujurlah, mempunyai penyakit yang serius. Mengikut pengalaman saya, cara terbaik untuk menyatukan pasukan adalah melalui sukan. Jika anda berlatih bersama dan berjaya mencapai hasil, maka anda akan berkomunikasi dengan cara yang sama sekali berbeza di tempat kerja (lihat, sebagai contoh, cara kami mengambil bahagian dalam Berganti-ganti triatlon IronStar 226 atau lemas dalam lumpur di Alabino).

Pengurus menyediakan jaring keselamatan

Tangga kerjaya membayangkan bahawa tidak ada jalan kembali. Ini tidak menggalakkan orang ramai daripada mempelajari sesuatu yang baharu tentang diri mereka dan mencuba. Pendekatan yang baik untuk memastikan keselamatan pekerja adalah tempoh percubaan. Pekerja mesti memahami bahawa tempoh percubaan membolehkan dia kembali ke jawatan sebelumnya jika dia tidak berjaya dalam peranan barunya. Ia tidak sepatutnya memalukan, ia tidak sepatutnya dilihat sebagai kegagalan. 

Seni Menuntut Cinta

Memecat orang bukan mudah. Bagaimana untuk berkelakuan apabila seseorang sentiasa gagal menangani tanggungjawabnya? Tiada penyelesaian universal. 

“Pengurus terbaik menilai kerja orang bawahan mereka dari sudut mencapai hasil terbaik, jadi menuntut kasih sayang tidak membenarkan kompromi. Kepada soalan "Tahap prestasi apa yang tidak boleh diterima?" pengurus ini menjawab: "Sebarang prestasi yang turun naik di sekitar tahap purata tanpa sebarang aliran menaik." Kepada soalan "Berapa lama tahap prestasi ini harus diterima?" mereka menjawab: "Tidak terlalu lama."

“Pengurus terbaik tidak menyembunyikan perasaan mereka. Mereka memahami bahawa hanya kehadiran atau ketiadaan bakat mencipta corak yang stabil. Mereka tahu bahawa jika setiap kaedah menangani prestasi buruk dicuba dan orang itu masih gagal melakukan, maka dia tidak mempunyai bakat yang diperlukan untuk pekerjaan itu. Prestasi buruk yang berterusan "bukanlah soal kebodohan, kelemahan, ketidakpatuhan atau rasa tidak hormat. Ini soal ketidakkonsistenan."

Pekerja mungkin enggan menghadapi kebenaran. Tetapi pengurus terbaik harus cuba memberikan pekerja apa yang terbaik untuknya, walaupun ia bermakna memecatnya.

Bahagian ini mempunyai banyak persamaan dengan Bab 8 buku itu. Peraturan kerja L. Bock.

Bab 7. Kunci Kes: Panduan Praktikal

“Setiap pengurus yang berbakat mempunyai gaya tersendiri, tetapi pada masa yang sama mereka semua berkongsi satu matlamat - untuk mengarahkan bakat orang bawahan mereka mencapai hasil komersial. Dan empat kunci - memilih untuk bakat, mencari matlamat yang betul, memberi tumpuan kepada kekuatan dan mencari peranan yang betul - membantu mereka melakukan ini."

Bagaimana untuk mengenal pasti bakat dalam temu bual?

Matlamatnya adalah untuk mengenal pasti corak tingkah laku yang berulang. Oleh itu, cara yang baik untuk mengenal pasti mereka adalah dengan bertanya soalan terbuka tentang keadaan yang mungkin dia hadapi dalam pekerjaan baharu, dan membenarkan orang itu meluahkan perasaannya melalui pilihan. "Apa yang muncul secara konsisten dalam jawapannya mencerminkan cara seseorang bertindak dalam situasi sebenar."

Soalan yang sangat bagus ialah soalan seperti: “Berikan contoh situasi apabila anda...”. Dalam kes ini, keutamaan harus diberikan kepada jawapan yang mula-mula terlintas di fikiran orang itu. "Butirannya kurang penting daripada mempunyai contoh khusus yang secara spontan terlintas di fikiran calon." "Jadi dasarkan kesimpulan anda sama ada contoh itu khusus dan spontan."

“Belajar dengan cepat adalah penunjuk utama bakat. Tanya calon jenis kerja yang mereka dapat fikirkan dengan cepat."

“Apa yang memberi keseronokan kepada seseorang adalah kunci kepada bakatnya. Jadi tanya calon apa yang paling memuaskannya, situasi apa yang memberinya kekuatan, keadaan apa yang dia rasa selesa.”

Cara lain ialah mengenal pasti soalan yang dijawab oleh pekerja terbaik dengan cara yang istimewa. Sebagai contoh, guru harus suka apabila pelajar mempersoalkan apa yang mereka katakan. Anda boleh cuba mengenal pasti soalan ini dalam perbualan dengan orang bawahan anda yang paling berjaya.

Di Amazon (dan banyak syarikat terkemuka lain) proses pengambilan pekerja adalah berdasarkan apa yang dipanggil. isu tingkah laku - lihat di sini Bahagian Temuduga Sendiri. Di samping itu, soalan-soalan ini berkisar tentang nilai syarikat, dirumuskan sebagai 14 prinsip kepimpinan.

Saya juga mengesyorkan buku itu  Kerjaya pengaturcaraan. L.G edisi ke-6 McDowell и Memecahkan Temuduga PM: Bagaimana Mendapatkan Pekerjaan Pengurus Produk dalam Teknologi McDowell et al. bagi mereka yang ingin memahami cara proses pengambilan pekerja pakar teknikal dan pengurus produk berfungsi di Google, Amazon, Microsoft dan lain-lain.

https://hr-portal.ru/story/kak-provodit-strukturirovannoe-sobesedovanie-sovety-google

Pengurusan Perlaksanaan

Untuk mengekalkan jari anda pada nadi, penulis mengesyorkan bertemu dengan setiap pekerja sekurang-kurangnya setiap suku tahun. Pertemuan sebegini haruslah mudah, ia harus difokuskan pada masa depan, dan pencapaian harus direkodkan. 

Soalan untuk ditanya kepada pekerja selepas mengambil pekerja atau pada awal tahun

1. Apakah yang paling anda sukai tentang pekerjaan terakhir anda? Apa yang membawa awak ke sini? Apa yang membuat anda sentiasa berteman? (Jika orang itu sudah lama bekerja).
2. Pada pendapat anda, apakah kekuatan anda (kemahiran, pengetahuan, bakat)?
3. Bagaimana dengan kelemahannya?
4. Apakah matlamat anda dalam pekerjaan anda sekarang? (Sila semak nombor dan masa).
5. Berapa kerap anda ingin membincangkan pencapaian anda dengan saya? Adakah anda akan memberitahu saya perasaan anda tentang kerja itu, atau adakah anda lebih suka saya bertanya soalan kepada anda?
6. Adakah anda mempunyai matlamat atau rancangan peribadi yang anda ingin beritahu saya?
7. Apakah galakan terbaik yang pernah anda terima? Mengapa anda sangat menyukainya?
8. Pernahkah anda mempunyai rakan kongsi atau mentor yang anda lebih produktif semasa bekerja? Mengapakah anda fikir kerjasama ini bermanfaat untuk anda?
9. Apakah matlamat kerjaya anda? Apakah kemahiran yang anda ingin perolehi? Adakah terdapat sebarang cabaran khas yang ingin anda selesaikan? Bagaimana saya boleh tolong awak?
10. Adakah terdapat perkara lain yang berkaitan dengan keberkesanan kerja kita bersama yang tidak sempat kita sentuh?

Seterusnya, anda perlu kerap mengadakan mesyuarat dengan setiap pekerja untuk merancang pencapaian. Pada mesyuarat tersebut, isu-isu berikut dibincangkan terlebih dahulu (10 minit).

«A. Apakah tindakan yang anda lakukan? Soalan ini meminta penerangan terperinci tentang kerja yang disiapkan dalam tempoh tiga bulan yang lalu, termasuk nombor dan tarikh akhir.

V. Apakah perkara baharu yang telah anda temui? Pengetahuan baru yang diperoleh semasa latihan, semasa penyediaan pembentangan, di mesyuarat, atau hanya dari buku yang dibaca boleh dicatat di sini. Dari mana pun pengetahuan ini datang, pastikan pekerja menjejaki pembelajarannya sendiri.

C. Dengan siapa anda telah berjaya membina perkongsian?

Kemudian rancangan masa depan dibincangkan.

D. Apakah matlamat utama anda? Apakah yang akan diberi tumpuan oleh pekerja dalam tempoh tiga bulan akan datang?

E. Apakah penemuan baharu yang anda rancangkan? Apakah pengetahuan baharu yang akan diperoleh pekerja dalam tempoh tiga bulan akan datang?

F. Apakah jenis perkongsian yang anda ingin bina? Bagaimanakah pekerja itu akan mengembangkan hubungannya?

Jawapan kepada soalan hendaklah ditulis dan disahkan pada setiap mesyuarat. “Apabila membincangkan kejayaan, cabaran dan matlamat, cuba fokus pada kekuatan. Rumuskan jangkaan yang sesuai dengan orang ini.”

Seterusnya, pekerja mungkin ingin membincangkan laluan kerjaya alternatif. 

“Untuk melakukan ini, gunakan lima soalan pembangunan kerjaya ini.

1. Bagaimanakah anda menggambarkan kejayaan anda dalam pekerjaan semasa anda? Bolehkah anda mengukurnya? Inilah pendapat saya mengenainya (komen anda).
2. Apakah kerja anda yang menjadikan anda siapa anda? Apakah yang dikatakan tentang kemahiran, pengetahuan dan bakat anda? Pendapat saya (komen anda).
3. Apakah yang paling menggembirakan anda tentang pekerjaan semasa anda? kenapa?
4. Apakah aspek kerja anda yang menyebabkan anda paling banyak masalah? Apakah yang dikatakan tentang kemahiran, pengetahuan dan bakat anda? Bagaimanakah kita boleh menangani perkara ini?
5. Adakah anda memerlukan latihan? Perubahan peranan? Sistem sokongan? Rakan pelengkap?
6. Apakah peranan ideal anda? Bayangkan anda sudah pun memegang peranan ini: hari ini hari Khamis, pukul tiga petang - apa yang anda lakukan? Mengapa anda sangat menyukai peranan ini?

Inilah pendapat saya mengenainya (komen anda).

“Tiada pengurus boleh memaksa orang bawahan untuk bekerja secara produktif. Pengurus adalah pemangkin.”

Setiap pekerja mesti:

Tengok cermin bila boleh. Gunakan semua jenis maklum balas yang diberikan oleh syarikat untuk lebih memahami siapa anda dan cara orang lain melihat anda.”

“Fikirkan. Setiap bulan, luangkan masa 20 hingga 30 minit untuk merenung semua yang telah berlaku sejak beberapa minggu lalu. Apa yang telah anda capai? Apa yang telah anda pelajari? Apa yang anda suka dan apa yang anda benci? Bagaimanakah semua ini mencirikan anda dan bakat anda?

• Temui perkara baharu dalam diri anda. Lama kelamaan, pemahaman anda tentang kemahiran, pengetahuan dan bakat anda sendiri akan berkembang. Gunakan pemahaman yang diperluas ini untuk menjadi sukarelawan untuk peranan yang sesuai dengan anda, menjadi rakan kongsi yang lebih baik dan pilih hala tuju pembelajaran dan perkembangan anda.
• Kembangkan dan kukuhkan hubungan. Tentukan jenis perhubungan yang paling sesuai dengan anda dan mula membinanya.
• Jejaki pencapaian anda. Tuliskan penemuan baharu yang anda buat.
• Untuk menjadi berguna. Apabila anda datang untuk bekerja, anda tidak boleh tidak memberi kesan kepada syarikat anda. Tempat kerja anda boleh menjadi lebih baik atau lebih teruk kerana anda. Semoga lebih baik

Cadangan untuk syarikat

A. Fokus pada keputusan. Tugas utama ialah merumuskan matlamat. Tugas setiap orang adalah untuk mencari cara yang paling sesuai untuk mencapai matlamat ini." “Pengurus mesti bertanggungjawab terhadap hasil tinjauan pekerja terhadap 12 soalan (lihat permulaan jawatan). Keputusan ini adalah petunjuk penting.

B. Nilai kecemerlangan dalam setiap pekerjaan. Dalam syarikat yang kukuh, setiap kerja yang dilakukan dengan sempurna adalah dihormati. Ia juga perlu untuk bekerja pada tahap kemahiran dan menandakan prestasi peribadi bulanan atau suku tahunan.

C. Kaji pekerja yang terbaik. Syarikat yang kukuh belajar daripada pekerja terbaik mereka. Syarikat sedemikian telah menjadikannya satu titik untuk menyelidik pelaksanaan yang sempurna.

D. Ajar bahasa kepada pengurus terbaik.

• Latih pengurus untuk menggunakan Empat Kunci Pengurus Hebat. Tekankan perbezaan antara kemahiran, pengetahuan dan bakat. Pastikan pengurus memahami bahawa bakat, iaitu apa-apa corak pemikiran, perasaan dan lakonan yang boleh diperbaharui, diperlukan untuk melaksanakan sebarang pekerjaan dengan sempurna, dan bakat itu tidak boleh diajar.
• Tukar proses perekrutan anda, huraian kerja dan keperluan resume berdasarkan kepentingan bakat.
• Semak sistem latihan anda untuk mencerminkan perbezaan dalam pengetahuan, kemahiran dan bakat. Syarikat yang baik memahami apa yang boleh diajar dan apa yang tidak.
• Alih keluar semua elemen pembetulan daripada program latihan. Hantar pekerja anda yang paling berbakat untuk mendapatkan pengetahuan dan kemahiran baharu yang sepadan dengan bakat mereka. Berhenti menghantar orang yang kurang berbakat ke latihan di mana mereka sepatutnya "dibesarkan".
• Memberikan maklum balas. Ingat bahawa penyelidikan yang meluas, profil individu atau ganjaran prestasi hanya berguna jika ia membantu seseorang memahami diri mereka dengan lebih baik dan mendapat manfaat daripada kekuatan mereka. Jangan gunakannya untuk mengenal pasti kekurangan yang perlu diperbaiki.
• Melaksanakan program pengurusan pelaksanaan.

* * *

Buku itu, saya akui, pecah otak saya pada mulanya. Dan selepas refleksi, gambaran lengkap muncul, dan saya mula memahami dengan lebih baik mengapa sesuatu berfungsi atau tidak berfungsi untuk saya dalam hubungan dengan pekerja dan ke mana hendak bergerak seterusnya. Saya terkejut apabila mendapati bahawa saya memahami cara proses pengambilan pekerja berfungsi di syarikat terbaik di dunia, sebab sukan berkembang pesat di syarikat kami dan perkara yang perlu dipertingkatkan dalam pasukan saya. 

Saya akan berterima kasih jika dalam ulasan anda memberikan pautan kepada contoh amalan syarikat yang berjaya yang bergema dengan idea buku. 

Sumber: www.habr.com