Hallo! Mijn naam is Evgenia Goleva, ik heb op TeamLeadConf een lezing gehouden over feedback en ik wil het gratis transcript ervan met je delen. Met een heel ander project heb ik engineers veel beter leren feedback geven dan voorheen. Om dit te doen was het niet alleen nodig om lange tijd en zorgvuldig uit te leggen 'waarom en hoe', maar ook om vele benaderingen van het projectiel te organiseren onder waakzame controle en met zachte steun. Het pad was niet gemakkelijk, bezaaid met harken en fietsen, en ik hoop dat een aantal niet voor de hand liggende gedachten en methoden nuttig zullen zijn voor degenen die een cultuur van gezonde feedback in hun team willen bijbrengen.

Vandaag spreek ik als iemand die al meer dan 10 jaar lesgeeft aan volwassenen. En ik weet heel goed dat feedback het belangrijkste hulpmiddel is voor leren en motivatie. Waarom het nodig is, hoe het is en hoe ik medewerkers heb weten te leren correct feedback te geven, is het onderwerp van mijn rapport vandaag.

Bij ons bedrijf werken 4.5 duizend fulltime medewerkers, waarvan 300 IT-specialisten. Waarom hebben we er zoveel nodig? Het antwoord is simpel: Lamoda heeft bijna alles ontwikkeling - intern. We automatiseren de processen van een enorm magazijn, levering aan 600 steden in Rusland, drie callcenters en onze eigen fotostudio - ze werken allemaal op systemen die we intern voor onszelf ontwikkelen, omdat we geen geschikte oplossingen op de markt hebben gevonden.

En natuurlijk doet zich vaak het klassieke probleem voor: veel van deze specialisten geven helemaal geen feedback aan hun collega's, of geven deze niet op de manier die wij zouden willen. Hieronder zal ik proberen u te vertellen waarom dit gebeurt, waarom het slecht is en hoe het kan worden verholpen.

Motivatie van de ingenieur

Om te beginnen wil ik kort zeggen waarom ik zoveel aandacht besteed aan de feedbackvaardigheden van onze medewerkers. Wat motiveert ingenieurs in hun werk? Het is belangrijk dat onze jongens bij Lamoda coole dingen doen, daarbij zelf beslissingen nemen en uiteindelijk erkenning krijgen van hun collega’s. Ongeveer op dezelfde manier beschrijft hij de motivatie van intellectuele werkers in zijn boek verslag doen van Dan Pink, gerenommeerd bedrijfsadviseur en auteur van boeken over een moderne benadering van motivatie in het bedrijfsleven.

De kwaliteit van de feedback van collega’s bepaalt grotendeels het derde onderdeel van de motivatie van een ingenieur: erkenning krijgen.

Maar laten we eerlijk zijn: hoe geeft iemand gewoonlijk feedback zonder enige speciale training? Hij bekritiseert vaak, prijst zelden en oordeelt zonder begrip. Het blijkt dat dergelijke feedback anderen niet echt motiveert en bovendien vaak tot conflicten leidt.

Omdat hij voortdurend dergelijke feedback ontvangt van zijn teamleider, reageert de ingenieur voorspelbaar: als er geen positieve feedback is, besluit hij dat hij niet gewaardeerd wordt. Als er geen ontwikkelingsfeedback is, heeft hij het gevoel dat hij nergens kan groeien.

En wat doet hij in deze situatie? Hij zegt: “Ik ga!”

De gevolgen zijn duidelijk: terwijl wij op zoek zijn naar een vervangende engineer, mislukken projecten, neemt de werkdruk voor anderen toe en geeft het bedrijf veel geld uit aan het vinden van een nieuw teamlid.

Vandaar de conclusie: het is heel belangrijk wat voor soort feedback onze engineers krijgen. Dit betekent dat degenen die deze feedback geven (we hebben het vooral over teamleiders) dit op de juiste manier moeten kunnen doen. Hoe komt het dat teamleiders vaak niet weten hoe ze op de juiste manier feedback moeten geven?

Hoe word je teamleider?

Het is goed als een bedrijf doelbewust teamleads ontwikkelt, waardoor ze de kans krijgen om alle noodzakelijke vaardigheden te verwerven om een ​​team te managen voordat ze een leiderschapspositie innemen. Maar soms komt het voor dat ze degene kiezen die de code het beste schrijft en het systeem begrijpt, en hem het systeem en de opdracht geeft.

Als gevolg hiervan kun je een uitstekende ingenieur verliezen en een gedemotiveerde teamleider krijgen die zijn verantwoordelijkheden niet aankan.

Er is maar één manier om dit te voorkomen: potentiële (en bestaande) teamleiders doelbewust leren hoe ze met een team moeten werken. Maar zelfs hier blijkt alles niet zo eenvoudig te zijn.

Hoe zijn teamleiders bereid om met mensen te werken?

De standaardoplossing voor het trainen van teamleiders is training, en meestal is dit eenmalig. Het is belangrijk om te begrijpen dat het vermogen om correcte feedback te geven een vaardigheid is die alleen door oefening kan worden ontwikkeld. Helaas kan een vaardigheid niet in één training worden ontwikkeld; in het beste geval krijgt een persoon theoretische kennis en zal hij moeten leren deze zelfstandig toe te passen, in het echte werk. Vragen die onvermijdelijk zullen rijzen, kunnen tijdens de post-training worden gesteld, maar dergelijke evenementen worden niet altijd gehouden en mensen wonen ze zelden bij.

In het geval van het leren van feedback ‘onmiddellijk in de strijd’ wordt de situatie verder gecompliceerd door het feit dat de persoon alleen maar aan het leren lijkt, maar we kunnen niet controleren hoe goed hij het doet. Omdat in het echte werk de teamleider meestal privé (één-op-één) feedback geeft aan de medewerker. En er is geen manier om feedback te corrigeren, te suggereren of er feedback op te geven, omdat dit achter gesloten deuren gebeurt.

Toen ik erover nadacht hoe ik deze complexiteit kon omzeilen, kwam de gedachte bij mij op: zou ik niet moeten proberen feedbacktraining te verpakken in een ander project dat in clubverband zou werken?

Waarom is de clubformule beter geschikt voor het geven van feedback?

1. Een bezoek aan de club is vrijwillig, wat betekent dat degenen die komen echt de motivatie hebben om te leren.

2. Een club is, in tegenstelling tot een training, geen eenmalige gebeurtenis. Mensen bezoeken de club regelmatig en langdurig, zodat ze niet alleen theoretische kennis kunnen opdoen, maar deze ook leren toepassen.

3. In de clubformule heb je controle over het leerproces. Een persoon geeft niet één op één feedback aan iemand, maar binnen het kader van een spelsituatie die door de rest van de clubleden wordt waargenomen. Daarom kunnen we hem feedback geven en hem helpen zijn vaardigheden te verbeteren.

Sprekersclub. Leren spreken in het openbaar en feedback geven

Hoe hebben we training in feedbackvaardigheden precies geïmplementeerd in Lamoda? Feedback wordt altijd ergens voor gegeven; er is werk nodig waarop je feedback kunt geven. Daarom kan feedbacktraining worden gecombineerd met andere activiteiten.

Op dat moment was ik als DevRel bezig met mijn hoofdtaak: ik had onze experts nodig om regelmatig presentaties te gaan geven op bekende IT-conferenties. Veel experts begrepen dat ze hiervoor hun spreekvaardigheid in het openbaar moesten verbeteren. En, grotendeels op aanraden van mijn collega's, organiseerde ik een sprekersclub in het bedrijf (Lamoda Speakers Club).

Maar als onderdeel van de sprekersclub hebben we ook gewerkt aan feedbackvaardigheden. Ik leerde mensen elkaar feedback te geven op een manier die voor hen nuttig was. En ze heeft mij uit persoonlijke ervaring laten zien waarom het ontvangen van de juiste feedback zo belangrijk is.

Wat is Lamoda Speakers Club?

Belangrijkste doelstellingen van de club:
1. Voer veilig uit
2. Maak fouten
3. Experimenteer

Hoe is het georganiseerd? Elke deelnemer bereidt een kort rapport voor over een willekeurig onderwerp (5 minuten voor het rapport zelf en nog eens 5 minuten voor vragen). Nadat de deelnemer zijn verslag heeft uitgebracht, geven luisteraars hem feedback. Eens in de twee weken vinden clubbijeenkomsten plaats, met maximaal 6 sprekers per bijeenkomst (in totaal een uur voor de reportages zelf, nog een uur voor feedback). Deelname is vrijwillig.

Correcte feedback: wat is het en hoe ‘verkoop’ je het aan anderen?

Zoals ik aan het begin van het rapport al zei, gebruiken de meeste mensen feedback in eerste instantie niet op de beste manier - zodat het vanuit een krachtig motivatiemiddel verandert in iets uiterst onaangenaams voor zowel degene die de feedback geeft als degene die de feedback ontvangt. . Dit komt doordat er onvoldoende kennis is over hoe motivatie werkt, wat mensen precies helpt hun werk beter te gaan doen.

Daarom was mijn voornaamste taak niet alleen om mijn collega’s te vertellen wat voor soort feedback correct is, maar ook om dit idee aan hen te ‘verkopen’, zodat ze ervan overtuigd zouden raken dat deze ongebruikelijke manier van feedback geven echt beter werkt dan de manier om feedback te geven. waar ze aan gewend zijn.

Wat is dan de juiste feedback? Welk idee ‘verkopen’ we?

Laten we het uitzoeken, wat voor soort feedback is er?.

1. Positief en negatief
Positieve feedback is het antwoord op de vraag “Wat was goed?” Negatieve feedback is het antwoord op de vraag “Wat was slecht?”

Hier moest ik de jongens duidelijk maken dat positieve feedback absoluut noodzakelijk is voor motivatie, maar negatieve feedback werkt niet. Het is beter om in plaats daarvan te geven ontwikkelingsfeedback, dat antwoord geeft op de vraag: “Wat kan er verbeterd worden?”

2. Nuttig of, omgekeerd, niet constructief
Welke soort feedback kan als nuttig worden beschouwd?
Het constructief и concreet opmerkingen die de vraag beantwoorden: “Wat te doen?”, en niet: “Wat was slecht?”

Om constructieve feedback te geven, hebben we geleerd onze persoonlijke beoordelingen en gevoelens te onderscheiden van feiten. We zijn allemaal mensen, dus zelfs in technische verhalen zijn er ook gevoelens aanwezig.

3. Afwezig
Ja, dit is ook een vorm van feedback, en de deelnemers konden het belang ervan juist in openbare toespraken beseffen. Stel je voor: iemand besteedde een half uur van zijn tijd aan de voorbereiding, ging het podium op, gaf een verslag - en kreeg niets terug. Geen vragen, geen opmerkingen, geen bezwaren. Op dit moment dringt het inzicht tot hem door dat het pijn doet als er geen feedback is. Het is verschrikkelijk. Dit was waarschijnlijk mijn allereerste belangrijke ontdekking: bij Speakers Club bleek het overbrengen van de behoefte aan feedback veel gemakkelijker dan het tien keer uitleggen in woorden.

Iemand die om de een of andere reden geen feedback krijgt, denkt meteen dat hij iets slecht heeft gedaan. Er zijn maar weinig mensen die denken dat ze nog steeds geweldig zijn, zelfs als het doodstil is in de zaal. Daarom mogen we geen gebrek aan feedback toestaan ​​als we onze medewerkers willen motiveren – en clubleden begrijpen dit goed uit eigen ervaring.

Feedback is dus een must het zou moeten zijn, het moet omvatten positief и ontwikkelen componenten, en het moet nuttig zijn constructief.

Natuurlijk is dit idee van feedback heel anders dan het idee dat velen gewend zijn: als alles goed is, kan er niets worden gezegd, en als iets slecht is, dan moet het worden bekritiseerd, zonder zich druk te maken over constructieve suggesties. Daarom stuitte ik op weerstand van sommige collega's en moest ik hen het idee van correcte feedback 'verkopen', dat wil zeggen in de praktijk laten zien dat het veel beter werkt.

Vervolgens zal ik je vertellen over de belangrijkste twijfels die de clubleden hadden en hoe ik met hen heb samengewerkt.

Probleem: angst om te beledigen
Het eerste waar ik mee te maken kreeg. Mensen zijn bang om zowel positieve als negatieve opmerkingen te maken. Het idee dat feedback niet wordt gebruikt om feedback te geven, maar om deze te ontwikkelen, is in onze cultuur niet gebruikelijk. Daarom is het geven en ontvangen van feedback voor de meeste mensen gewoon eng.
Oplossing: persoonlijk voorbeeld en tijd om eraan te wennen

Probleem: overdreven agressief
Als iemand feedback geeft, lijkt het vaak alsof hij voor zichzelf opkomt ten koste van iemand anders. Het ziet er ongeveer zo uit: "Nu zal ik je vertellen wat je niet moet doen!" En hij staat zo knap, alsof hij de slimste is. En dan vraagt ​​hij zich af waarom ze niet naar hem luisteren en weigeren zijn ideeën te accepteren. Toen ik zulke mensen tegenkwam, was het belangrijk voor mij om in mezelf te begrijpen dat de persoon eigenlijk goed was, en dat hij niemand hier iets slechts wilde aandoen, maar alleen om de waarheid gaf. Zijn probleem is dat hij simpelweg nog niet weet hoe hij zijn gedachten correct moet overbrengen. Het is mijn taak om hem dit te leren.
Oplossing: het principe ‘iedereen is gelijk’ en de regel ‘als je geen feedback hebt gegeven, geef je deze ook niet’
Ik herinnerde de deelnemers eraan dat iedereen naar de club kwam om een ​​onderwerp te bestuderen dat niemand kent (spreken in het openbaar). Daarom kan iedereen fouten maken en is ieders mening even belangrijk. Feedback in de club gebruiken we niet om erachter te komen wie beter is, maar om ervaringen te delen en samen manieren te vinden om een ​​probleem op te lossen. Om dit te doen, is het helemaal niet nodig om anderen te vertellen dat ze allemaal niet geweldig zijn.

In dit verband hebben we nog een regel bedacht: als je niet spreekt, geef je geen feedback. Pas als iemand in de schoenen van een spreker heeft gestaan, kan hij begrijpen hoe het is. Zijn feedback zal meteen anders klinken en veel constructiever en nuttiger zijn.

Probleem: onwil om positieve feedback te geven
Sommige mensen zijn van mening dat positieve feedback helemaal niet nodig is. De teamleider van een van de teams kwam met ongeveer dezelfde boodschap naar mij toe: “Ik wil presteren, maar ik wil geen feedback geven aan anderen.”

Oplossing: de effectiviteit van positieve feedback aantonen
Objectief evalueren (dat wil zeggen niet alleen over de minnen praten, maar ook over de pluspunten) is belangrijk; zonder dit werkt feedback simpelweg niet als motiverend hulpmiddel.

In zo'n situatie citeer ik graag het verhaal van iemand die ooit teamleider was en daarna een tankstation werd. Als hij een codebeoordeling deed, liet hij veel opmerkingen achter over wat er moest worden opgelost, en mensen raakten ontmoedigd. En hij las ergens een artikel over de kracht van positieve feedback, waarin werd geadviseerd om mensen te vertellen wat ze goed deden in hun werk. Vervolgens begon hij aan elke codereview een of twee positieve opmerkingen toe te voegen. Als gevolg hiervan werd met een gezonde nieuwsgierigheid naar zijn commentaar uitgekeken, omdat mensen het gevoel hadden dat er eerlijk naar hun werk werd gekeken en beoordeeld.

Probleem: onwil om positieve feedback te ontvangen
Het komt voor dat iemand die feedback krijgt, niet naar zijn sterke punten wil luisteren, omdat hij dit tijdverspilling vindt. Dit is te wijten aan de cultuur van devaluatie die in de post-Sovjet-ruimte bestaat. Als we te horen krijgen dat we iets goed hebben gedaan, zijn we helaas doof. Maar zodra ons op een fout wordt gewezen, pakken we een groot vergrootglas en kijken daar. Dat wil zeggen, we concentreren ons alleen op onze problemen en merken onze overwinningen niet op.

Ik heb geprobeerd clubleden in de praktijk precies te laten zien hoe ze de positieve feedback die ze krijgen kunnen gebruiken om hen te helpen het belang ervan te begrijpen.

Oplossing 1: Positieve feedback helpt bij het testen van hypothesen

Met behulp van positieve feedback kun je hypotheses testen. Bij het opstellen van een rapport denk je bijvoorbeeld dat dit overtuigende feit, dat iedereen zal waarderen, wel eens goed zou kunnen gaan. Maar dan hoor je in de feedback dat, terwijl je de voordelen van je werk opsomde, niemand ze ooit noemde. Dan besef je dat dit niet het belangrijkste argument is, en probeer je de volgende keer je op iets anders te concentreren.

Oplossing 2: Positieve feedback helpt je te begrijpen waar je moeite moet doen en waar niet.

Een voorbeeld uit het werk van onze club. Eén afdelingsmanager heeft een heel zachte stem en vond het moeilijk om luid te spreken. Hij heeft er een hele tijd aan gewerkt, en nu is het hem eindelijk gelukt. Hij heeft het voor elkaar gekregen dat hij zonder microfoon de hele zaal kan toespreken. Tijdens drie clubbijeenkomsten kreeg hij te horen dat het volume voldoende was, hij was overal te horen. Dat is alles, op dit moment kunt u stoppen en doorgaan met het ontwikkelen van de volgende vaardigheid, en niet vergeten te vertrouwen op uw sterke punten.

Oplossing 3: Positieve feedback helpt je je vaardigheden te verbeteren

Er zijn twee benaderingen van ontwikkeling:

1. Gaten opvullen. Wanneer een persoon zijn zwakke punten identificeert en deze op de een of andere manier probeert te verbeteren.
2. Integendeel, het oppompen van sterke vaardigheden. Zelfs als er enkele zwakke punten zijn, zijn de sterke punten zo goed dat ze alle zwakke punten zullen compenseren.

Stel dat u al weet dat u niet zo goed bent in het plannen van uw spreken in het openbaar, maar dat u wel goed bent in improviseren als u interactief met mensen bent. Oké, plan je optreden niet nauwgezet, maak je geen zorgen. Bereid de belangrijkste punten voor en improviseer vervolgens. Doe niet wat u demotiveert, maar doe wat het beste voor u werkt. Maar om te kunnen doen waar u goed in bent, moet u er wel kennis van hebben.

Probleem: bevooroordeelde feedback

Ik blijf herhalen: correcte feedback is een krachtig instrument dat ons helpt ons werk beter te doen. Maar om het te laten werken, moet het objectief zijn, dat wil zeggen, verwijzingen bevatten naar zowel de positieve aspecten van het verrichte werk als naar wat er verbeterd kan (of moet) worden. Zoals je ziet was het moeilijk voor mensen om positieve feedback te geven, dus over het algemeen was de feedback niet erg objectief.

Oplossing 1: ‘drie plussen of zwijg’-regel

Om de volledige kracht van positieve feedback te benutten, hebben we op de club nog een regel ingevoerd: iedereen die geen 3 pluspunten in iemands prestaties ziet en deze niet in feedback kan uiten, moet zwijgen. Dit motiveerde de deelnemers om de positieve punten te vinden om zich uit te kunnen spreken. Zo werd onze feedback objectiever.

Oplossing 2: verzin geen excuses

Je moet positieve feedback kunnen accepteren. In ons land beginnen mensen, wederom als gevolg van de devaluatiecultuur, vaak excuses te verzinnen nadat hun werk is geprezen. Het gebeurde allemaal per ongeluk, het was niet alleen mijn schuld, jongens. En kijk eens naar de nadelen die ik zie in mijn werk.

Dit is niet constructief. Je komt hier en doet wat je doet. Ze vertellen je wat ze in je werk hebben gezien. Dit is geheel jouw verdienste, accepteer het. En als iets voor jou niet zo goed is gelukt, hoef je daar niet meteen over te praten, ook al heb je er niets van gemerkt. Het is niet nodig om de tekortkomingen met een vergrootglas te bekijken; het is veel nuttiger om de voor- en nadelen objectief te evalueren.

Zoals je kunt zien ging dit hele deel vooral over het verkopen van het idee van positieve feedback, omdat het voor mensen erg moeilijk is om dit te accepteren.

Samenvatting van de sectie: wat helpt mij om ideeën te ‘verkopen’ voor de juiste feedback?

• Persoonlijk voorbeeld
• Het principe ‘iedereen is gelijk’
• Een uitleg en visuele demonstratie van hoe nuttig objectieve feedback is (dat wil zeggen, noodzakelijkerwijs praten over de voordelen van het werk) - nuttig zowel voor degene die het geeft als voor degene die het ontvangt

Tot nu toe heb ik gesproken over welke soort feedback het nuttigst is en hoe je anderen hiervan kunt overtuigen. Nu wil ik het hebben over hoe ik het leerproces zelf heb opgebouwd om mensen te leren precies zulke feedback te geven.

Hoe je kunt leren om meer specifieke feedback te geven

Vaak is er niet genoeg feedback specificiteit. Ze vertellen je bijvoorbeeld dat je geweldig bent en alles goed hebt gedaan. Oké, maar wat deed ik precies goed? Uit dergelijke feedback wordt niet erg duidelijk wat ik precies moet blijven doen om te blijven slagen. Als je niet specifiek kunt uitleggen wat goed was aan iemands werk, dan is je feedback niet specifiek.

Voorbeelden van niet-specifieke feedback

Hoe heb ik dit probleem opgelost?

1. Identificeer beoordelingsinstrumenten en criteria. We hebben afgesproken dat we voor de beoordeling van spreken in het openbaar 3 grote blokken krijgen, waarbinnen ook subitems zijn.

Vervolgens hielden we een soortgelijke bijeenkomst met afdelingshoofden en CTO's over de vraag waarom we ingenieurs doorgaans beoordelen. En weet je, we hebben een uur of twee geprobeerd deze evaluatiecriteria op één lijn te brengen met onze verwachtingen. Totdat we deze criteria vaststelden, was het vrij moeilijk om te zeggen dat verschillende afdelingen hetzelfde beoordelen.

2. Controleer details. Ik stelde voor om aantekeningen te maken terwijl de deelnemers naar de verslagen van anderen luisterden. Als je specifieke feedback wilt geven op iemands spreken in het openbaar, moet je de succesvolle en niet-succesvolle zinnen/argumenten van de spreker woordelijk opschrijven. Specifieke feedback vereist details, en het is onmogelijk om ze te onthouden in een reeks van zelfs 2-3 verhalen op rij. Als je geen aantekeningen maakt tijdens het werk van je team: testers, analisten, ontwikkelaars, dan onthoud je de details later niet meer, waardoor je geen specifieke feedback kunt geven.

3. Praat voor jezelf. Soms is feedback wazig en bedekt met een algemene beoordeling als ‘dit argument was niet overtuigend’. Wacht, waarom heeft dit je precies niet overtuigd? Spreek voor jezelf, verschuil je niet achter het abstracte ‘wij’. Dit impliceert ook de noodzaak om de gevoelens van anderen te controleren. Dit feit was voor u niet overtuigend, maar anderen kunnen een andere mening hebben als u hen ernaar vraagt. Daarom heb ik mensen geleerd niet voor iedereen te spreken, en soms te vragen naar de gevoelens van anderen.

4. Accepteer geen meningen, maar houd er rekening mee. Het is niet nodig om op elke feedback te reageren. Zo van: dit is de waarheid, dit is de waarheid op het hoogste gezag, en ik zal het nu meteen accepteren en in de praktijk gaan brengen! Nee, dit is slechts de mening van één persoon. Misschien is hij een deskundige of uw leidinggevende. Dan moet u rekening houden met zijn mening, maar u bent niet verplicht deze volledig te aanvaarden. En dit maakt ook deel uit van de veiligheidscultuur die we binnen de club hebben gecreëerd: een persoon heeft het recht om te knikken, maar om zelf te beslissen wat hij aan zijn prestaties zal veranderen en wat niet.

5. Denk aan het niveau. We hebben een tester die al zes jaar bij het bedrijf werkt en hij heeft elk intern systeem getest dat ooit heeft bestaan. Hij is een uitstekende tester, dus stelde hij een checklist van 6 punten samen om zijn prestaties te evalueren en volgde deze altijd.

Dit bleek niet erg nuttig, omdat het toch de moeite waard is om rekening te houden met het niveau van de persoon aan wie we feedback geven. In eerste instantie waren we het erover eens dat we 3 blokken ter beoordeling hadden. Voor beginners is de basis waarop ze moeten worden beoordeeld het eerste blok (met betrekking tot de structuur van de toespraak). De persoon begrijpt nog niet voor wie hij spreekt; wat wilde hij precies zeggen; het einde is wazig, enz. Als iemand dit nog niet door heeft, waarom zou hij hem dan vertellen dat hij weinig interactie heeft met het publiek? Dergelijke feedback zal voor hem niet nuttig zijn, omdat hij het nog niet kan realiseren. Bij het leren is het belangrijk om consistent te gaan, in kleine stapjes. Daarom vroeg ik de tester om zich te beperken tot onze drie evaluatieblokken en feedback te geven op basis van het niveau van de persoon wiens rapport hij evalueerde. Als gevolg hiervan begon hij diepere en interessantere suggesties te doen over hoe dingen verbeterd konden worden, en werd zijn feedback nuttiger omdat de nadruk lag op de belangrijkste en gemakkelijk haalbare punten.

6. Drie borden regel. Als 5 mensen je elk 3 plusjes geven, blijkt dat best veel. Je probeert hier allemaal rekening mee te houden en meteen in de praktijk te brengen en je verandert in een jongleur met te veel borden. Kies bij het voorbereiden van elk optreden slechts 2-3 vaardigheden die u gaat aanscherpen en voer deze uit met de nadruk daarop. Concentreer u de volgende keer op andere vaardigheden. Zo verbeter je het resultaat in elke iteratie.

7. Ontwikkel competentie. “Kijk niet naar de slides achter je”, zegt de feedbackgever. En er komt een logisch antwoord naar hem toe: "Wat moet ik in plaats daarvan doen?" Degene die feedback geeft wil oprecht helpen als hij zegt: “Doe dat niet!” Maar de tweede persoon heeft niet genoeg kennis en ervaring om een ​​vervanger voor de ‘verboden’ actie te bedenken.

Hoe competentie ontwikkelen?

1. Deel eigen ervaring.
2. Trek ervaring aan deelnemers.

Ik beweer niet dat ik zelf een goeroe ben die in het openbaar spreekt. Ik heb iets meer ervaring dan elk van de deelnemers, maar de totale ervaring van de vijf deelnemers zal al meer zijn dan de mijne. En ik vraag: “Hoe doe je dit? Wat zou jij doen in deze situatie? Als u dit rapport zou geven, welk doel zou u zichzelf dan stellen? Hier heeft iedereen niet alleen zijn eigen antwoorden, maar ook de antwoorden van andere deelnemers.

Mijn rol hier is het valideren van ideeën. Soms is een persoon specifiek, en wat voor hem werkt, zal voor anderen niet werken. Of ik weet dat het voorstel schade kan aanrichten. Dan zeg ik mijn mening, maar laat de beslissing aan de deelnemers over.

Daarom hebben we nog een regel in de club opgesteld: Als je het niet weet, vraag dan om advies. En dat vind ik erg leuk, want als iemand bijvoorbeeld niet weet over welk onderwerp hij moet spreken, kan hij gewoon naar de algemene Sprekersclubchat komen en vragen: “Hoe ga je om met X? Wat doe je als Y?” Doordat we erin zijn geslaagd om binnen een veilige sfeer te creëren, zijn mensen niet bang om vragen te stellen, ook al lijken ze dom.

Samenvattend: wat helpt daardoor om te leren?

Heel kort gezegd kan het schema voor het werken aan feedbackvaardigheden dat we tegenkwamen als volgt worden geschreven:

1. Feedback kan alleen gegeven worden door degenen die zelf gepresteerd hebben.
2. Eerst zeggen we drie pluspunten, wat goed was.
3. We noemen drie punten die verbeterd kunnen worden.
4. We hanteren de evaluatiecriteria die we hebben afgesproken en houden rekening met het niveau van de spreker.
5. We werken aan drie vaardigheden tegelijk, niet meer.
6. Deel ervaringen en gebruik de ervaring van anderen.
7. En het allerbelangrijkste: we staan ​​geen gebrek aan feedback toe.

Het resultaat van de sprekersclub voor deelnemers en het bedrijf

Voordat ik naar deze conferentie kwam, vroeg ik de jongens: "Hebben de vaardigheden die je bij de Speakers Club hebt verworven je geholpen bij je werk?" En hier is de feedback die ik kreeg van clubleden:

1. Het is gemakkelijker geworden om uw ideeën over te brengen op het team.
2. Ontwikkelingsfeedback in plaats van negatieve feedback helpt enorm bij junioren en nieuwe medewerkers.
3. Het gebruik van positieve feedback helpt het team echt te motiveren.
4. Feedbackvaardigheden helpen u ook uw reactie in andere vergaderingen te structureren en te proberen te geven wat de persoon van u wil horen.

Het leukste vond ik de review van onze ERP-ontwikkelmanager: “Nu komen ze soms zelf voor feedback.” Ik denk dat al deze feedback een zeer belangrijke indicator is dat mensen daadwerkelijk iets hebben geleerd.

Als je niet genoeg feedback hebt van je manager, collega’s of ondergeschikten, probeer er dan direct om te vragen. Soms kunt u dit persoonlijk doen. Als u het belangrijk vindt om specifiekere feedback te ontvangen, structureer dan uw verzoek. Schrijf een brief waarin u uw manager/collega/teamleider vraagt ​​specifieke vragen te beantwoorden. Geef duidelijk aan wat u belangrijk vindt en waar u graag over wilt praten met uw leidinggevende. Misschien hebben niet alle managers de vaardigheid om feedback van hoge kwaliteit te geven; dit is normaal. Maar als u zelf over deze vaardigheid beschikt, kunt u van iedereen feedback krijgen over de kwaliteit die u nodig heeft.

injectie feedbackcultuur. Ja, niet iedereen bezoekt regelmatig onze club. Sommigen kwamen elkaar ontmoeten en kwamen nooit meer opdagen. Maar zelfs degenen die zijn vertrokken, kunnen anderen nu laten zien hoe ze betere feedback kunnen geven. Mensen leren van voorbeelden, en als er veel voorbeelden zijn van concrete feedback en ontwikkelingsfeedback, zal de feedbackcultuur zich verspreiden. Vooral als deze voorbeelden worden gegeven door mensen met erkende autoriteit.

Hoe bouw je feedbacktraining in je team?

Natuurlijk kun je feedback niet geven op basis van een sprekersclub, maar op een andere manier. Fijn als je al ideeën hebt! Het belangrijkste is dat aan de volgende criteria moet worden voldaan:

1. De juiste omgeving. Een veilige ruimte waar ruimte is voor fouten en de mogelijkheid om te experimenteren.

2. Nieuw interessant onderwerp voor hoofddiscussie. Het kan van alles zijn: nieuwe technologie, nieuwe praktijk, techniek.

3. Gemakkelijke toegang. Om op elk moment nieuwe deelnemers aan boord te kunnen nemen, is het noodzakelijk om gelijkheid van rechten te garanderen, zodat de mening van de nieuwkomer op dezelfde manier wordt gehoord en in aanmerking wordt genomen als de mening van de oldtimers.

4. Duur en regelmaat. Ik herhaal: het geven van correcte feedback is een moeilijke vaardigheid. Dit kan niet snel worden geleerd. Ik merkte dat mijn jongens leerden de positieve punten rond de derde feedback te vinden. Ergens rond de zesde feedback waren ze al min of meer specifiek, nuttig en constructief. Mensen moeten voortdurend oefenen om te leren hoe ze het correct moeten doen.

5. Feedback op feedback. We hebben absoluut iemand nodig die kan aanpassen hoe mensen hun feedbackvaardigheden trainen. In eerste instantie gaf ik feedback op spreken in het openbaar. Toen begonnen de clubleden het zelf te doen, en ik gaf alleen feedback op hun feedback. Dat wil zeggen, als je de leider van dit project, club, wilt zijn, dan zul je ook de rol van leider hebben, je zult mensen moeten helpen deze vaardigheid te verwerven.

Als gevolg hiervan wint de club naar mijn mening zeker de strijd tussen de opleiding en de club om medewerkers feedbackvaardigheden aan te leren. Denkt u dat het mogelijk is om hier zo'n club te organiseren?

Bron: www.habr.com