Op 21 en 22 maart 2019 woonden mijn collega's en ik een conferentie bij Agile Dagen 2019en ik wil er graag even over praten.
Locatie: Moskou, World Trade Center
Wat zijn AgileDays?
AgileDays is een jaarlijkse conferentie over agile procesmanagement, die nu voor de 13e keer plaatsvindt. Als u niet bekend bent met begrippen als ‘platte organisatiestructuur’ en ‘teamzelforganisatie’, dan raad ik u aan om over Agile te lezen.
Hoe het was
De conferentie vond plaats over twee dagen: donderdag en vrijdag (mee eens, het succesvolle einde van de werkweek is al op woensdag).
Het conferentieprogramma bestond uit bijna 100 reportages en masterclasses over diverse onderwerpen. De sprekers waren medewerkers en managers van verschillende bedrijven die met succes Agile-aanpak gebruiken (ABBYY, Qiwi, HeadHunter, Dodo Pizza, ScrumTrek en anderen).
In de regel duurde de presentatie van één spreker 45 minuten, waarna er vragen konden worden gesteld. Helaas was het fysiek onmogelijk om alle rapporten bij te wonen - de presentaties vonden tegelijkertijd in verschillende zalen plaats, dus moesten we allemaal kiezen waar we heen gingen (we waren het er niet mee eens, maar vaak vielen onze interesses samen).
Hoe kies je waar je heen gaat?
Allereerst hebben we ons geconcentreerd op het onderwerp van het rapport. Sommige zijn meer geschikt voor Scrum Masters, andere voor Product Owners. Er zijn er ook die vooral van belang zijn voor bedrijfsmanagers. Ik weet niet waarom, maar de toespraak over dit onderwerp was uitverkocht "Hoe teamwerk te beëindigen: een handleiding voor managers". Blijkbaar hadden de organisatoren niet op zoveel opschudding gerekend, aangezien het optreden in een relatief kleine perskamer plaatsvond (iedereen wilde waarschijnlijk snel weten hoe ze hun teams konden ruïneren).
Tussen de toespraken door waren er koffiepauzes, waar we samenkwamen en de prestaties van de sprekers bespraken.
En welke nuttige dingen hebben we geleerd?
Ik zal niet zeggen dat de conferentie mij van gedachten heeft doen veranderen en mij heeft gedwongen de aanpak van ons werk te heroverwegen. Hoewel dit hoogstwaarschijnlijk precies is wat er zou zijn gebeurd als onze collega’s (of beter gezegd het management) een jaar geleden niet ook een soortgelijk evenement hadden bijgewoond, AgileDays 2018. Vanaf dat moment (misschien zelfs iets eerder) zijn we begonnen met het pad van transformatie volgens Agile en proberen bepaalde principes en benaderingen toe te passen die tijdens de presentaties werden besproken.
Deze conferentie hielp me om alles wat ik eerder van de jongens had gehoord in mijn hoofd te stoppen.
Hier zijn de belangrijkste (maar niet alle) benaderingen van werk die de sprekers in hun monologen bespraken:
Productwaarde
Elke taak en elke functie die voor productie wordt vrijgegeven, moet een bepaald voordeel en een bepaalde waarde met zich meebrengen. Elk teamlid moet begrijpen waarom en waarom hij dit doet. Het is niet nodig om te werken omwille van het werk, het is beter om met je collega’s te gaan voetballen. (Misschien bedenk je iets nuttigs terwijl je tegen de bal trapt).
Helaas, in onze staat. sector (en we zijn bezig met ontwikkeling voor een overheidsklant), is het niet altijd mogelijk om de waarde van specifieke kenmerken te bepalen. Soms komt een taak ‘van bovenaf’ en moet deze worden uitgevoerd, zelfs als iedereen begrijpt dat dit onpraktisch is. Maar we zullen zelfs in dergelijke situaties proberen die ‘productwaarde’ te vinden.
Zelforganisatie en autonome teams
Er werd veel aandacht besteed aan de zelforganisatie van medewerkers en teams als geheel. Als een manager voortdurend over je heen staat, taken uitdeelt, je ‘schopt’ en alles probeert te controleren, dan komt er niets goeds uit. Het zal voor iedereen slecht zijn.
Het zal moeilijker voor je zijn om te groeien en je te ontwikkelen als een goede specialist, en op een gegeven moment zal de manager nog steeds niet alle processen kunnen beheersen (sommige informatie zal worden vervormd als een “kapotte telefoon”, terwijl andere volledig uit het geheugen zullen verdwijnen). weergave). Wat gebeurt er als zo iemand (manager) op vakantie gaat of ziek wordt? Oh mijn God, het werk zal stoppen zonder hem! (Ik denk niet dat iedereen dat wil).
Een manager moet zijn medewerkers kunnen vertrouwen en niet proberen een ‘single entry point’ voor iedereen te zijn. Medewerkers moeten op hun beurt proberen initiatief te nemen en hun interesse in projecten te tonen. Als hij dit inziet, zal het voor de manager veel gemakkelijker zijn om aan de totale controle over iedereen te ontsnappen.
Een autonoom team is in de eerste plaats een zelforganiserend team dat in staat is gestelde doelen (projecten) te realiseren. Het team kiest zelf de manieren om deze te bereiken. Ze heeft geen externe manager nodig die haar vertelt wat ze moet doen en hoe ze dat moet doen. Alle vragen en problemen dienen gezamenlijk binnen het team besproken te worden. Ja, het team kan (en moet) naar de manager gaan, maar alleen als het begrijpt dat dit probleem niet intern kan worden opgelost (het is bijvoorbeeld noodzakelijk om de middelen van het team te vergroten om het project succesvol te voltooien/voltooien).
Platte organisatiestructuur
Het loslaten van het principe ‘Ik ben de baas, jij bent een ondergeschikte’ heeft een zeer gunstig effect op het klimaat binnen het bedrijf. Mensen beginnen vrijer met elkaar te communiceren, ze stoppen met het bouwen van conventionele grenzen tussen zichzelf “nou ja, hij is de baas.”
Wanneer een bedrijf zich houdt aan het principe van een ‘platte organisatiestructuur’, wordt de functie een formaliteit. De rol van de persoon die hij in het team vervult, begint op de voorgrond te treden, en deze kan voor iedereen anders zijn: het kan een persoon zijn die met de klant communiceert en eisen van hem verzamelt; dit kan een Scrum Master zijn die de processen van het team bewaakt en probeert te verbeteren en optimaliseren.
Teammotivatie
Het vraagstuk van de motivatie van medewerkers bleef niet onopgemerkt.
Salaris is niet het enige criterium dat iemand motiveert om te werken. Er zijn nog veel meer aspecten die bijdragen aan de productiviteit. U moet meer communiceren met uw medewerkers (niet alleen op het werk), hen vertrouwen, om hun mening vragen en voortdurend feedback geven. Het is geweldig als een team zijn eigen ‘bedrijfsgeest’ ontwikkelt. Je kunt je eigen parafernalia bedenken, bijvoorbeeld logopits, T-shirts, petten (die hebben we overigens al). U kunt proberen bedrijfsevenementen, excursies en andere dingen te organiseren.
Als iemand het prettig en op zijn gemak vindt om in een team te werken, dan lijkt het werk hem interessanter, hij heeft niet de gedachte: "Ik wou dat het 18 uur was, zodat ik hier weg kan."
Teamzoektocht naar nieuwe medewerkers
Het lijkt erop dat de zoektocht naar nieuwe medewerkers moet worden uitgevoerd door de HR-dienst (daar zijn ze precies voor nodig) en de manager (hij moet ook iets doen). Waarom zou het team hier zelf aan moeten deelnemen? Ze heeft al veel werk te doen aan het project. Het antwoord is eigenlijk simpel: niemand weet beter dan het team zelf wat ze van de kandidaat willen krijgen. Het is aan het team om in de toekomst met deze persoon samen te werken. Dus waarom zou je haar niet de kans geven om deze belangrijke keuze voor haar te maken?
Gedistribueerd team
Het is al de 21e eeuw en het is helemaal niet nodig dat ieder van ons om 9 uur naar kantoor gaat (vooral als we het over de IT-industrie hebben). Je kunt productief werken vanuit huis. En als iemand vanuit huis werkt, wat weerhoudt hem er dan van om ook vanuit huis te werken, maar dan in een andere stad of zelfs in een ander land? Dat klopt - niets interfereert.
Het mooie van een verspreid team is dat je meer mogelijkheden hebt om de juiste medewerker te vinden op basis van de juiste criteria (vaardigheden, ervaring, salarisniveau). Mee eens, de keuze van kandidaten in heel Rusland zal veel groter zijn dan alleen in de stad. De kosten van dergelijke werknemers (kantooronderhoud, uitrusting) worden ook aanzienlijk verlaagd.
Er zit ook een negatief aspect aan dergelijk werk: mensen zien elkaar niet. Het is heel moeilijk om met iemand samen te werken die je niet persoonlijk kent. Regelmatige videogesprekken en periodieke gezamenlijke bedrijfsevenementen (minstens één keer per jaar) kunnen dit probleem eenvoudig oplossen.
Open salarissen en andere financiële kwesties van het bedrijf
Het klinkt nogal ongebruikelijk, maar geloof me, het werkt in sommige bedrijven. De insteek is dat iedere medewerker van het bedrijf de mogelijkheid heeft om te zien hoeveel zijn collega’s verdienen (! en zelfs hoeveel zijn management verdient).
Dit is een nogal complex proces en om over te stappen op open salarissen moet je heel geleidelijk aan werken. Allereerst is het noodzakelijk om de salarissen van werknemers gelijk te trekken, zodat er geen situatie ontstaat waarin Vasya voor hetzelfde werk 5 roebel ontvangt, en Petya maar liefst 15. Je moet bereid zijn om vragen van je collega te kunnen beantwoorden. medewerkers zoals “Waarom verdient Petya meer dan ik?”.
Het is vermeldenswaard dat de openbaarmaking van salarissen slechts het topje van de ijsberg is. Er zijn nog veel meer financiële indicatoren die nuttig en interessant zijn voor werknemers om te weten.
En tot slot (zo eindigde vrijwel iedere spreker zijn toespraak): je hoeft niet te denken dat een bepaalde aanpak van processen binnen een bedrijf en teams 100% voor iedereen zal werken. Als dit zo was, zou iedereen al lang geleden succesvol zijn geweest. Je moet begrijpen dat we allemaal mensen zijn en allemaal verschillend. Ieder van ons heeft een individuele aanpak nodig. Succes ligt juist in het vinden van deze ‘jouw’ sleutel. Als u zich niet op uw gemak voelt bij het werken in Scrum, forceer uzelf en uw team dan niet. Neem bijvoorbeeld Kanban. Misschien is dit precies wat je nodig hebt.
Probeer, experimenteer, maak fouten en probeer het opnieuw, en dan zul je zeker slagen.
Bron: www.habr.com