1. Strategische visie
De eigenaardigheid en waarde van een productbedrijf, de belangrijkste missie en doelstelling, is klanttevredenheid, hun betrokkenheid en merkloyaliteit. Uiteraard via het product dat het bedrijf produceert. Het mondiale doel van het bedrijf kan dus in twee delen worden beschreven:
- Productkwaliteit;
- Kwaliteit van feedback en verandermanagement, bij het werken met feedback van klanten/gebruikers.
Hieruit volgt dat de hoofdtaak van de rekruteringsafdeling het kwalitatief hoogstaand zoeken, selecteren en aantrekken van A-spelers is. De basispijlers van deze taken moeten in overweging worden genomen: gereguleerd en beschreven beleid en procedures; constante monitoring en implementatie van innovaties.
Aan de andere kant moeten we niet vergeten dat organisaties alleen bestaan als ze winstgevend zijn. In dit opzicht is het belangrijk om het juiste evenwicht te vinden, en niet te vergeten dat het onredelijke nastreven van welke extreme manifestatie dan ook altijd zijn keerzijde heeft:
- Het nadeel van overdreven innovatief zijn. Een ‘laboratoriumbedrijf’ dat geen inkomsten genereert, maar integendeel constante verliezen met zich meebrengt.
- Bureaucratie. Aan de ene kant kan de rigide structuur van een organisatie niet concurrerend zijn in de omstandigheden van de moderne marktdynamiek.
Aan de andere kant, als we bureaucratie beschouwen in een te strikte beschrijving van functieomschrijvingen, ontneemt dit de werknemer het vermogen om kritisch en creatief te denken, en is er sprake van een achteruitgang van zijn vermogen om autonoom te zijn, evenals van zijn vermogen om te presteren. voorbij inspanning. In gevallen waarin de functiebeschrijving niet alleen de rol speelt van een strikte manager, die letterlijk elke stap van de werknemer controleert, maar ook zijn functionaliteit beperkt tot hetzelfde type en unidirectionele taken die het werk van slechts één type neurale netwerken vereisen, is de tweede soort van deze netwerken wordt systematisch onderdrukt.
Overmatige bureaucratie bij de selectieprocedures voor kandidaten leidt ertoe dat A-spelers een aanbod van een ander bedrijf accepteren, waardoor we tijd, winst en concurrentievermogen verliezen.
Ja, natuurlijk kunnen we zeggen dat we bijvoorbeeld andere A-spelers kunnen vinden die niet actief zoeken. En die kunnen we zeker krijgen. Maar dit is niet altijd het geval (zie punt A spelers hieronder).
- Een spelers. Helaas moeten we rekening houden met de foutmarge dat we niet altijd een superster in ons team zullen kunnen krijgen. De redenen kunnen volledig onafhankelijk van ons zijn: de kandidaat kan overdreven loyaal zijn aan de huidige organisatie, hij past misschien niet bij de specifieke kenmerken van ons bedrijf, hij kan catastrofaal boven het budget zitten, hij kan voor een te korte periode in de huidige organisatie werken. tijd om nieuwe voorstellen te overwegen...
En vergeet niet jezelf de voor de hand liggende vraag te stellen: hebben we wel een speler nodig? Zullen we Rock Star in een zich dynamisch ontwikkelende en ongelooflijk competitieve markt kunnen houden, gezien de huidige fase van de volwassenheid van het bedrijf, zijn financiële positie en het huidige arbeidsvoorwaardenpakket?
2. Doelen
Doel #1 Vergroot de kwaliteit en relevantie van de aangetrokken kandidaten
Doel #2 Zorg voor de juiste balans tussen kwaliteit/relevantie en snelheid/kwantiteit (zowel acquisitie van kandidaten als procesefficiëntie)
Doel nr. 3 Optimaliseer bestaande processen, maak ze flexibeler
Elk bedrijf moet zonder uitzondering alle drie de doelstellingen nastreven. De enige vraag is welke van hen een hogere prioriteit hebben in elke fase van de volwassenheid van het bedrijf, of hoe sterk elk van hen correleert met de specifieke kenmerken van de activiteiten/productspecificaties van het bedrijf. Helaas bestaat er geen techniek die kan worden gebruikt om één enkel proces operatief te isoleren van de hele variëteit en de impact ervan op het algehele resultaat te evalueren in gevallen waarin veel processen gelijktijdig en parallel aan elkaar worden geïmplementeerd.
Dus als uw rekruteringsafdeling nog in de kinderschoenen staat, gebruik dan logica en overlaad deze niet meteen met te veel procedures en activiteiten. Een fabrieksmachine die slechts twee pedalen nodig heeft om te bedienen, ziet er belachelijk uit met honderd pagina's handleiding. Ook een afdeling van twee mensen die maandelijks aan één vacature werkt, heeft geen honderd instructies nodig. Alleen als het tijd is om te organiseren, zijn een groot aantal instructies nodig.
Dit is wat echt belangrijk is om op te letten bij het opzetten van een nieuwe afdeling: rapportage en statistieken. U kunt de toestand van uw lichaam niet nauwkeurig intuïtief beoordelen. Hiervoor zijn instrumenten nodig. Op dezelfde manier is uw afdeling een volwaardig levend organisme. Om de temperatuur te meten, moet je een systeem van metrieken gebruiken. Om veranderingen in de toekomst te kunnen beheren, hebt u ook een systeem van metrieken nodig. (Hoe je de statistieken correct kunt bepalen, lees mijn artikel: “Hoe zet je een motivatiesysteem op voor een rekruteringsteam”).
Voorlopige resultaten:
- Gebruik uw gezond verstand en logica - overlaad de afdeling niet met onnodige processen.
- Weet hoe je moet meten wat je produceert.
- Begin klein. Implementeer alles stap voor stap. Dit maakt het veel gemakkelijker om het gewicht van elk nieuw element te beoordelen.
3. Verandermanagement
Laten we aannemen dat jij en ik de logica volgden die in de tweede paragraaf wordt beschreven. Dat betekent dat we:
a) diverse geïmplementeerde basisprocessen op de afdeling;
b) een systeem van maatstaven dat de effectiviteit van deze basisprocessen als geheel meet, afhankelijk van de prioriteiten voor hoofddoelen nr. 1, nr. 2, nr. 3.
Wanneer we, naarmate de volumes groeien, betekenisvollere bestellingen nodig hebben, voegen we geleidelijk nieuwe processen toe. De aanbevolen frequentie van geleidelijke toevoeging bedraagt maximaal één nieuw proces per kwartaal. Drie maanden is de minimumperiode waarna we, althans tot op zekere hoogte, kunnen praten over permanente afhankelijkheid, kijkend naar veranderingen in de staat van de statistieken. Zelfs bij snelle groei hoeven bedrijven nieuwe processen doorgaans niet dynamischer te implementeren. Anders gaat het gepaard met risico's. Omdat het onmogelijk wordt om de effectiviteit van al het nieuwe te volgen. En dit leidt onvermijdelijk tot chaos.
Metingen
Managers beoordelen veranderingen vaak heel oppervlakkig. Omdat het hoofddoel van de rekruteringsafdeling bijvoorbeeld is om steeds meer kandidaten aan te trekken, meten ze de waarde van elk nieuw proces door het prisma van deze ene indicator. Maar dit is tenslotte een zeer smalle kijkhoek. Laten we eens kijken naar de voorbeelden van onze doelen die hierboven zijn gegeven:
- Doel nr. 1 – de kwaliteit en relevantie van aangetrokken kandidaten kunnen niet worden beoordeeld aan de hand van de kwantitatieve indicator van gesloten vacatures. In dit geval is een van de statistieken waar u allereerst op moet letten het aantal kandidaten dat de proefperiode heeft doorstaan.
- Doel nr. 2 – hier moeten we echt aandacht besteden aan de statistiek Totaal aantal aangenomen kandidaten, maar deze tegelijkertijd vergelijken met de kwaliteitsstatistiek uit de vorige paragraaf, op zoek naar het soort evenwicht dat uw bedrijf nodig heeft.
- Doel nr. 3 is een zeer complex punt en een voorbeeld van een doel waarbij een oppervlakkige meting uiterst gevaarlijk is, omdat deze op onrealistische wijze de essentie kan weerspiegelen van wat er gebeurt. Omdat het in dit geval niet alleen nuttig zou zijn als we de statistieken van de vorige twee punten zouden evalueren en het niveau van procesoptimalisatie zouden analyseren, maar ook om het beeld compleet te maken, door bijvoorbeeld Hiring Managers 360 te meten als indicator van de flexibiliteit/gemak/begrijpelijkheid van bestaande processen.
4. Conclusies
De formule lijkt heel eenvoudig:
P1+P2=1,
Waarbij: P1 en P2 bestaande basisprocessen zijn;
1 is ons huidige meetresultaat.
Dan, met de introductie van een nieuw proces, zal het berekenen van de bijdrage ervan niet moeilijk zijn:
P1+P2+P3=1
P3 = elke schijnbare afwijking van 1
In werkelijkheid bestaat het probleem uit twee dingen: haast en chaos. Als we proberen zoveel mogelijk te doen en de hoogst mogelijke resultaten te bereiken, falen we uiteindelijk. Omdat het onmogelijk is iets nieuws te berekenen zonder het de tijd te geven zich te manifesteren. Deze onmogelijkheid van berekeningen leidt tot chaos, wat op zijn beurt leidt tot de toestand van een blinde man die een uitweg uit het bos zoekt. Als je dit pad volgt, is het onwaarschijnlijk dat je zelfs maar fundamentele dingen zult opmerken. Hoogstwaarschijnlijk zal er geen sprake zijn van schikkingen.
Investeer dus, voordat u iets belangrijks gaat implementeren, de tijd om alles nu van tevoren te analyseren. Anders zul je in de toekomst veel meer tijd missen.
Bron: www.habr.com