Hoe u een bedrijfstraining- en ontwikkelingsstrategie opbouwt

Dag Allemaal! Ik ben Anna Khatsko, HR-directeur van Omega-R. Mijn rol bestaat uit het versterken van de leer- en ontwikkelingsstrategie van het bedrijf en ik wil mijn ervaring en kennis delen over hoe de professionele en loopbaanontwikkeling van medewerkers kan worden beheerd op een manier die andere belangrijke zakelijke prioriteiten ondersteunt.

Volgens KPMG-onderzoek50% van de Russische bedrijven constateert een gebrek aan gekwalificeerde IT-medewerkers met het vereiste profiel en 44% constateert onvoldoende kwalificaties van kandidaten. Daarom is elke medewerker goud waard, en dit komt automatisch tot uiting in de kwaliteit van de producten, waarvoor we een verplichte ontwikkelingseis opleggen op basis van de modernste platforms en talen.

Opleiden is bij Omega-R in eerste instantie geen managementvereiste, maar een marktvereiste. Als een medewerker niet over de nieuwe IT-technologie beschikt die nodig is om een ​​nieuwe bestelling uit te voeren, kan het bedrijf de bestelling niet uitvoeren. Het vinden van een nieuwe medewerker met de juiste vaardigheden kan maanden duren, wat onaanvaardbaar is. Heel realistisch, handig en met winst zelfstandig bestaande medewerkers trainen die al geïntegreerd zijn in bedrijfsprocessen. Wij hanteren het standpunt dat waardevolle medewerkers niet alleen mogelijk, maar ook noodzakelijk zijn om binnen het bedrijf grootgebracht te worden.

Omega-R is al een “oefenterrein”; veel van onze medewerkers zijn binnen het bedrijf uitgegroeid van stagiaires tot hooggekwalificeerde specialisten of zelfs teamleiders en zijn nu al mentoren en voorbeelden voor beginners. We accepteren graag studenten voor stages, beoordelen hun niveau van betrokkenheid en helpen hen zich aan te passen en professionals te worden. Onder de studenten bevinden zich zeer getalenteerde jongens, en het is belangrijk om ze op tijd te herkennen. Hoeveel een bedrijf ook investeert in opleiding en ontwikkeling, deze investeringen zijn de garantie voor succes.

Waarom on-the-job training?

De interne opleidingen bij Omega-R zijn niet gericht op het behalen van certificaten, maar maken deel uit van een opleidings- en ontwikkelingsstrategie en zijn gericht op het beheersen van nieuwe technologieën en het uitvoeren van hoogwaardige werktaken. Deze vindt plaats direct op het kantoor van het bedrijf en wijkt sterk af van de training bij een externe onderwijsdienstverlener.

Tijdens het trainingsproces krijgt de medewerker niet alleen kennis en praktijkervaring, hij neemt tegelijkertijd de waarden, strategieën en doelstellingen van het bedrijf waar.

Er wordt dus getraind volgens het model “70:20:10'
70% van de tijd is leren in werkprocessen en dagelijkse taken: hier ontwikkelt de medewerker zijn eigen ervaring, maakt en corrigeert fouten, werkt aan een project, traint collega's, voert zelfreflectie uit;
20% – sociaal leren door communicatie met collega’s en management;
10% – traditionele theoretische training: lezingen, cursussen, boeken, artikelen, seminars, meetups, webinars, certificeringen.

Bepalen van het opleidingsniveau bij het aannemen en plannen van een carrièrepad

De aanvrager voert eerst een testtaak uit om kennis en vaardigheden te bevestigen, en wordt pas daarna uitgenodigd voor een gesprek voor een deskundigenoordeel. Ervaren midden- en senioren kunnen de testtaakfase overslaan.

Voor ons is het belangrijk dat al onze medewerkers inzicht hebben in hun individuele ontwikkelingsplan binnen het bedrijf. Een slechte soldaat is iemand die er niet van droomt generaal te worden. Het beeld van een succesvolle toekomst moet vanaf de eerste werkdag transparant en begrijpelijk zijn.

Natuurlijk is het plannen van een carrièrepad een proces dat van school door het leven gaat, en geen resultaat, dus het individuele plan verandert soms. De keuze van het carrièrepad bepaalt echter hoe de opleiding zal plaatsvinden. Meestal gaat het om een ​​keuze tussen een technisch of een managementloopbaan.

Om een ​​carrièrepad te bepalen volstaat het naar mijn mening om 5 stappen te doorlopen:

1. Het vormen van de kring van personen die een oordeel geven over de medewerker;
2. Ontwikkeling, verspreiding en verzameling van vragenlijsten met een enquête over de competentiematrix om indicatoren voor functies te bepalen;
3. Analyse van vragenlijsten en afstemming van de resultaten van alle medewerkers met management;
4. Het informeren van de medewerker over de uitslag van zijn beoordeling;
5. Loopbaanplanning en ontwikkeling van een individueel plan.

Volgens Josh Bersin, oprichter en CEO van Bersin & Associates, is een indicator van een slecht loopbaanontwikkelingssysteem het feit dat bedrijven werknemers van buitenaf uitnodigen voor managementfuncties. Het volgen van een individueel loopbaanplan is dus niet alleen belangrijk voor de werknemer, maar ook voor het bedrijf.

Systematische verhoging van het kennisniveau

Het ontwikkelen, trainen en verhogen van het competentieniveau gebeurt systematisch en regelmatig. Elke professionele pas 7 ontwikkelingsstadia ongeacht functie en leeftijd:

Fase 1 - optie fase: beroepskeuze door een student of professional in een ander vakgebied;
Fase 2 - bedreven fase: het beheersen van een vak, van een korte opleiding tot vele jaren opleiding of werk;
Fase 3 - aanpassingsfase: de adaptor raakt gewend aan het werk, het team, de taken, moeilijkheden en vormt een zekere loyaliteit aan het team;
Fase 4 - internalisatie fase: de werknemer treedt als volwaardige collega in het vak en voert zelfstandig basistaken uit;
Fase 5 - meesterschap fase: de werknemer krijgt de informele status van een onvervangbare of universele werknemer die in staat is complexe taken uit te voeren;
Fase 6 - autoriteitsfase: de meester wordt bekend in professionele kringen;
Fase 7 - mentorfase (in de breedste zin van het woord): een meester verzamelt gelijkgestemden en studenten om zich heen, niet alleen door een hoge mate van professionaliteit, maar ook door het opleiden van de beste professionals in zijn vakgebied.

Bij Omega-R wordt voor een nieuwkomer een specifieke mentor en adaptor toegewezen uit specialisten die zeer loyaal zijn aan het bedrijf, die professionele ervaring hebben op minimaal middenniveau en een bepaalde hoeveelheid werkervaring in het bedrijf. Tijdens de aanpassingsperiode is het niet alleen belangrijk om inzicht te krijgen in specifieke technologieën en de specifieke kenmerken van werk, maar ook om de kenmerken van de bedrijfscultuur te absorberen en deel uit te maken van het team. Het begrijpen van de doelstellingen en missie is een belangrijk onderdeel van succesvolle aanpassing, vruchtbaar werk op de lange termijn en hoge loyaliteit aan het bedrijf.

Hoe duidelijker en gestructureerder de eerste dagen en weken in het bedrijf zijn, hoe sneller de nieuwkomer in het proces stapt en resultaten laat zien. Op de eerste dag maakt de nieuwkomer kennis met de mentor en krijgt hij studiemateriaal, een “newbie-map” met nuttige informatie en een plan voor de proeftijd, goedgekeurd door de directe leidinggevende. Nulcertificering wordt uitgevoerd na 2 weken werk van de werknemer in het bedrijf, waarna het volgende controlepunt wordt ingesteld.

Op weg naar het volgende ontwikkelingsniveau

Om het moment van promotie van een medewerker te bepalen, is de belangrijkste trigger voor professionele groei de succesvolle afronding van de certificering.

Er zijn bepaalde tijdsintervallen tussen certificeringen, bepaald op basis van de resultaten van de vorige beoordeling, en elke medewerker heeft informatie over de timing van de volgende certificering. De HR-manager bewaakt deze deadlines en initieert vooraf de voorbereidingen.

Elke medewerker heeft het recht om zelfstandig contact op te nemen met de verantwoordelijke personen voor een buitengewone certificering. De motivatie voor een buitengewone certificering hangt niet alleen af ​​van het feit van de transitie zelf. Dergelijke redenen kunnen bijvoorbeeld de complexiteit van het project of de hoogte van het salaris zijn. En in feite waarderen we verantwoordelijkheid en interesse in persoonlijke en professionele groei; professionele ontwikkeling is ingebouwd in de bedrijfscultuur.

Elke teamleider is betrokken bij het ontwikkelingsproces van zijn medewerkers – zo laat hij door zijn eigen voorbeeld het kennisniveau, de interesse in leren en de voordelen van het opleidings- en ontwikkelingssysteem zien. Ongeacht wiens initiatief de certificering plaatsvindt, bepalen de teamleider en andere managers, op basis van de competentiematrix en hun eigen ervaring, de bereidheid van de specialist om naar het volgende niveau van professionele ontwikkeling te gaan. Indien een medewerker de certificering de eerste keer niet haalt, kan het examen opnieuw worden afgelegd.

Doelen van certificering:

1. Bepaal het huidige niveau van de specialist;
2. Ontdek in welke richtingen iemand zich wil ontwikkelen;
3. Geef de medewerker feedback;
4. Identificeer groeizones;
5. Bepaal de datum voor de volgende certificering.

Iedereen kent de situatie op de arbeidsmarkt, dus het doel van certificering is niet om de werknemer te beoordelen, maar om hem te helpen groeien.

Prestatiebeoordeling

Prestatiebeoordeling is een systematische en periodieke procedure die de prestaties en productiviteit van een individuele werknemer evalueert in overeenstemming met vooraf vastgestelde criteria en organisatiedoelen. Prestatiebeoordeling, gedurende een eeuwlange geschiedenis, is voortgekomen uit de principes van wetenschappelijk management van Frederick W. Taylor en voor het eerst gebruikt door het Amerikaanse leger tijdens de Eerste Wereldoorlog om zwakke presteerders te identificeren.

Een prestatiebeoordeling is nuttig voor een werknemer omdat het de redenen voor het gebrek aan loopbaangroei en oplossingen identificeert. Het bedrijf kan op transparante en objectieve wijze werknemers identificeren die promotie, promotie of salarisverhoging waard zijn. Het is vermeldenswaard dat dit beoordelingsinstrument behoorlijk complex is en veel valkuilen kent.

Prestatiebeoordeling wordt in verschillende fasen uitgevoerd:

Fase 1 - opleiding. Het is uiterst belangrijk om de hele procedure en de doelstellingen ervan met belanghebbenden en managers te bespreken. Het proces voor het verzamelen van feedback en hoe deze zal worden gebruikt, moet duidelijk aan alle deelnemers aan vergaderingen of mailings worden gecommuniceerd. Zoals de praktijk laat zien, kan prestatiebeoordeling zonder deze fase tijdverspilling zijn.

Fase 2 - zelfbeoordeling. De medewerker moet onthouden en opschrijven wat hij de afgelopen maanden of jaar heeft gedaan: de taken en kwaliteiten die van de medewerker worden verwacht, ook bij het vervullen van ongebruikelijke rollen; projecten, basisactiviteiten en overige activiteiten; werkprestaties en successen; tekortkomingen, mislukkingen in specifieke taken van de medewerker en de afdeling, zelfkritiek op de feiten. Omdat het nogal moeilijk is om details van een jaar geleden te onthouden, is het beter om minimaal één keer per zes maanden een functioneringsgesprek te voeren.

Fase 3 - definitie van respondenten. De medewerker zelf of de functioneringsmanagers benoemen degenen die hem zullen beoordelen: zijn directe leidinggevende; managers van andere teams die samen met de medewerker, klanten betrokken of periodiek betrokken zijn bij individuele projecten; peers (collega’s op de afdeling, niet-permanente of vaste projectteams); ondergeschikten, inclusief degenen voor wie de medewerker slechts een mentor is.

Fase 4 - vragenlijsten versturen. Een van de prestatiebeoordelingsmanagers, bijvoorbeeld het hoofd van een afdeling, analyseert de beoordeling die de medewerker aan zichzelf geeft, vraagt ​​om verduidelijking van de informatie als de medewerker deze vaag heeft verstrekt, stelt een vragenlijst op en stuurt deze naar de respondenten. Omdat elke medewerker van het bedrijf verschillende vragenlijsten ontvangt, is het noodzakelijk om voor elk blad een redelijke deadline vast te stellen, zodat er tijd is voor zorgvuldig lezen en invullen.

Fase 5 - het uitvoeren van een beoordeling. Elke respondent kijkt naar de zelfbeoordeling van de werknemer, geeft een bepaald algemeen oordeel over hoe hij de kwaliteit van de taakuitvoering ziet die van de werknemer wordt verwacht, geeft een commentaar waarin de specifieke redenen voor de beoordeling worden onthuld en mogelijke gedetailleerde aanbevelingen voor ontwikkeling.

Fase 6 - gegevens analyse. Bespreking van de resultaten kan tot misverstanden leiden, dus het is belangrijk om een ​​zekere mate van vertrouwelijkheid te handhaven, aangezien elke gegeven beoordeling, zowel positief als negatief, subjectief en soms provocerend is. In ieder geval is het voor de organisator van het functioneringsgesprek beter om de resultaten met het afdelingshoofd te gaan bespreken met algemene gegevens over het bedrijf en de afdeling. Hetzelfde schema wordt gebruikt bij de communicatie binnen de afdeling. Bovendien kunnen voor sommige werknemers duidelijk oneerlijke beoordelingen op basis van persoonlijke voorkeuren aan het licht komen. Dit is te zien aan de formaliteit van het invullen, het ontbreken van bijzonderheden of de aanwezigheid van overmatige emotionaliteit in de opmerkingen over de beoordeling in de vragenlijst.

Fase 7 - ontwikkelingsplan. Op basis van de resultaten moet een plan met specifieke acties worden ontwikkeld die elke medewerker naar groei zullen leiden: specifieke opleiding, tijdelijke of permanente overstap naar een andere functie, werken aan een nieuw project, begeleiding door een nieuwe mentor, vakantie, aanpassingen in timemanagement en andere activiteiten.

Fase 8 - wijziging bijhouden. In wezen kan deze fase het voorbereiden en uitvoeren van de volgende prestatiebeoordeling worden genoemd, omdat werknemers vooruitlopend daarop alles beginnen bij te houden wat ze in de vragenlijsten moeten aangeven en meer aandacht besteden aan hun activiteiten.

11 redenen waarom prestatiebeoordelingen kunnen mislukken

Tijdens een functioneringsgesprek kun je kleine foutjes maken, waarvan sommige pas tijdens het volgende functioneringsgesprek kunnen worden gecorrigeerd. Daarom is de eerste voorbereidingsfase net zo belangrijk als alle andere. De meest voorkomende tekortkomingen en mislukkingen zijn dus:

1. Ongepaste vragen in een enquête. Een grote enquête met meer dan 10 vragen, die kwesties bestrijkt die gemeenschappelijk zijn voor het bedrijf, moet apart worden geplaatst van de key performance review-enquête die betrekking heeft op een specifieke afdeling of medewerker.
2. Het vermijden van moeilijke onderwerpen door de manager. Een zelfevaluatie kan voor een medewerker, afdeling of bedrijf een perspectief naar voren brengen dat een verhit debat rechtvaardigt, maar de beoordeling van de manager gaat hieraan voorbij. In dit geval kunnen we concluderen dat de manager training op de hotspot nodig heeft.
3. Gebrek aan specificiteit in antwoorden en opmerkingen. Dit kan duiden op onjuist samengestelde vragen, een gebrek aan verklarend werk met de deelnemers, dat gecorrigeerd moet worden. De aanhoudende psychologische attitudes van de respondent, die de beoordelingen op alle vragenlijsten die hij heeft ingevuld beïnvloeden en hem dwingen soortgelijke beoordelingen en opmerkingen te geven, zouden de relevantie van de beoordelingen die hij geeft in de analyse moeten verminderen.
4. Gebrek aan beoordeling door direct leidinggevende. Hij is het die letterlijk alles weet over de formele en ongeschreven verantwoordelijkheden op de afdeling en de meest strikte en objectieve beoordeling kan geven. Bovendien moet u bij onvoorwaardelijk informeel leiderschap van een van de medewerkers op de horizontale afdeling niet volledig vertrouwen op de beoordelingen van zijn collega's op de afdeling.
5. Opzettelijke of onbedoelde vooringenomenheid. In de massa beoordelingen die voor één medewerker wordt samengesteld, kunnen er enkele zijn die ongewoon zijn en die niet altijd te vertrouwen zijn. Daarom wordt vooral rekening gehouden met de gemiddelde beoordeling. Bovendien kan de beoordeling gebaseerd zijn op persoonlijke voorkeuren en antipathieën, de wens om conflicten te vermijden, wat te zien is aan het gebrek aan feiten en kwantitatieve indicatoren in de commentaren.
6. juridisch nihilisme. Als er binnen het bedrijf een vakbond is opgericht, is het zinvol om daarmee de functioneringsbeoordelingsprocedures en de gevolgen daarvan voor de werknemers te coördineren, aangezien personeelseffecten, bijvoorbeeld ontslag, overplaatsing naar een andere functie, verhoging of verlaging van het salaris, gereguleerd door arbeidswetten en -regelgeving.
7. Inconsistentie tussen het doel van het verhogen van de productiviteit en de doelstellingen voor prestatiebeoordelingen. Als het doel van het verhogen van de productiviteit leidt tot schendingen van ethische regels, wettelijke vereisten of de kwaliteit van producten en diensten, dan zal dit duidelijk interfereren met het leerproces dat volgt op prestatiebeoordelingen.
8. Frivool/serieus onderzoek. Als werknemers niet de volledige essentie en het doel van een prestatiebeoordeling te horen krijgen, kunnen ze deze onvoldoende serieus en formeel nemen, of te serieus uit angst hun baan of salarisniveau te verliezen, en zullen ze proberen hun beoordelingen kunstmatig te verbeteren.
9. Onjuiste vertaling van cijfers in bonussen. Het ratingsysteem mag niet garanderen dat bonussen klein of groot zullen zijn. Als de bonus voor iedereen geldt, wordt het functioneringsgesprek een signaal voor medewerkers om te ontspannen.
10. Onvolledige lijst van respondenten. Een werknemer kan opzettelijk degenen met wie hij periodiek of regelmatig heeft samengewerkt, uitsluiten van de lijst met respondenten. In dit geval moet duidelijk worden gemaakt dat iedereen, mits gemotiveerd, kan worden opgenomen in de lijst van respondenten.
11. Directieve stijl. Sommige managers zijn zo bang om in een ongemakkelijke positie terecht te komen dat ze de resultaten van de beoordeling niet bespreken, maar hun ondergeschikten eenvoudigweg vertellen wat ze moeten doen en hoe ze dat moeten doen. Prestatiebeoordeling gaat over tweerichtingscommunicatie omwille van de efficiëntie.

Prestatiebeoordeling is een voorbereidend onderdeel bij het vormen van een trainings- en ontwikkelingsstrategie. Elk bedrijf creëert zijn eigen strategie, maar hoe dan ook is de hoofdtaak van de trainings- en ontwikkelingsstrategie het beheren van de ontwikkeling van medewerkers op een manier die andere belangrijke bedrijfsprioriteiten ondersteunt. De leer- en ontwikkelingsfunctie in een organisatie speelt een strategische rol op vijf gebieden:

1. Ontwikkeling van het medewerkerspotentieel;
2. Talent aantrekken en behouden;
3. Het motiveren en aantrekken van medewerkers;
4. Het creëren van een werkgeversmerk;
5. Het creëren van bedrijfscultuurwaarden.

De trainings- en ontwikkelingsstrategie omvat dus de creatie van 8 hoofdcomponenten van een gesloten cyclisch ecosysteem van training en ontwikkeling in het bedrijf, waarvan de constructie begint met het in lijn brengen van training en ontwikkeling met de bedrijfsstrategie. Zoals getoond McKinsey-onderzoekbevestigt slechts 40% van de bedrijven dat hun leer- en ontwikkelingsstrategie is afgestemd op strategische doelstellingen, en heeft 60% van de bedrijven geen duidelijke afstemming van hun leer- en ontwikkelingsstrategie op bedrijfsdoelen. Daarom moeten trainingsprogramma’s niet door de HR-afdeling zelfstandig worden ontwikkeld, maar door afdelingen onder organisatorisch leiderschap en in samenwerking met de HR-afdeling.

Er kan worden aangenomen dat de implementatie van een training- en ontwikkelingssysteem niet alleen de financiële middelen van het bedrijf zal wegnemen, maar ook de werktijd van werknemers. In feite zijn de kosten van training en ontwikkeling veel lager dan de werkelijke voordelen voor het bedrijf:

1. Het verbeteren van de prestaties van medewerkers: Training versterkt zijn zelfvertrouwen en helpt het bedrijf een leidende positie in te nemen.
2. Verhoogde medewerkerstevredenheid en teammoraal: Het bedrijf laat werknemers zien dat ze gewaardeerd worden, investeert in hen en geeft ze toegang tot trainingen waar ze anders misschien niet van op de hoogte zouden zijn.
3. Werken met zwakke punten: in elk team zijn er zwakke schakels, of het nu gaat om individuele medewerkers of bedrijfsprocessen. Door training en ontwikkeling komen alle medewerkers op hetzelfde niveau terecht, waarbij ieder van hen uitwisselbaar en zelfstandig is.
4. Verhoogde productiviteit en naleving van kwaliteitsnormen: constante training van collega's bevordert de interne verantwoordelijkheid voor processen in het bedrijf en de motivatie om de arbeidsproductiviteit te verhogen.
5. Toegenomen innovatie in nieuwe strategieën en producten: tijdens de professionele ontwikkeling wordt gezocht naar nieuwe ideeën, wordt creativiteit gevoed en worden pogingen om anders naar situaties te kijken aangemoedigd.
6. Minder personeelsverloop: Werkgeversbijdrage behoudt werknemers en verlaagt de wervingskosten.
7. Versterking van het profiel en de reputatie van het bedrijf: Het hebben van een sterke trainings- en ontwikkelingsstrategie versterkt het merk van het bedrijf, trekt studenten, afgestudeerden en collega's van andere bedrijven aan en verzamelt een rij sollicitanten, zodat u de meest veelbelovende kunt selecteren.

Een bedrijfstraining- en ontwikkelingssysteem kan niet van de ene op de andere dag worden geïmplementeerd. Er zijn veel fouten die u kunt maken tijdens het implementatieproces. De belangrijkste is de discrepantie tussen de ontwikkelingsstrategie en de missie van het bedrijf. Met de juiste implementatie cultiveert het bedrijf gezonde concurrentie en een merk van leiderschap, dat zich ontwikkelt tot groei van de winst van het bedrijf, versterking van zijn positie op de IT-dienstenmarkt, deelname aan echte externe concurrentie met marktleiders en strategische flexibiliteit.

Bron: www.habr.com