Er zijn twee belangrijke uitdagingen bij organisatieverandering: aan de slag gaan en niet stoppen. Bovendien is vreemd genoeg niet stoppen moeilijker dan beginnen.
Het is moeilijk om te beginnen als er grote veranderingen gepland zijn. De oplossing voor dit probleem is eenvoudig: je moet beetje bij beetje, in stukjes, beginnen. Laat me je eraan herinneren voor experts: dit wordt agile genoemd, en ook: faal snel, faal goedkoop. Je zet een stap, evalueert hem, gooit hem weg of laat hem staan, en je doet de volgende. Ik zal mensen met een serieuzere opleiding vertellen dat dit een banale Deming-cyclus is, en geen modieuze hipster-uitvinding.
Maar dan vervagen de veranderingen. Het enthousiasme verdwijnt, er worden geen nieuwe stappen gezet of zelfs maar uitgevonden. De aangebrachte wijzigingen worden geleidelijk teruggedraaid. En alles wordt weer normaal.
Volgens mijn waarnemingen gebeurt het ‘gooien’ bijna altijd in de tweede maand.
Uit het leven van de plant herinner ik me dat daar hetzelfde afval gebeurde. De eerste maand is ah-hey-hey, iedereen rent rond, maakt zich druk, toont efficiëntie, enthousiasme als een fontein, "nou, nu zal alles anders zijn!"
En in de tweede maand is er bijna altijd een mislukking. De indicatoren dalen gestaag naar hun vorige waarden. Het enthousiasme vervaagt, er ontstaat een burn-out, iedereen vloekt, zweert en verlaat unaniem de veranderingen die ze zijn begonnen. Tot grote vreugde van critici en waarnemers. Natuurlijk houden de initiatiefnemers van veranderingen zich daarna niet meer met dergelijke onzin bezig.
Dit is de vloek van de tweede maand. Hierdoor stoppen veranderingen. Maar het ergste is dat de deelnemers aan de veranderingen niet alleen weigeren wat ze in de eerste maand hebben gedaan, maar ook het idee van welke verandering dan ook. Tot het punt waarop ze zich aansluiten bij de gelederen van critici en waarnemers (“Het is mij niet gelukt, dus probeer het ook niet”).
In feite is er geen vloek als je het afbreekt. Laten we proberen.
Ten eerste: waar komt de maand eigenlijk vandaan? Alles is hier banaal: de meeste bedrijven hebben traditionele, maandelijkse rapportage. Het doel van de verandering is vastgesteld op een maand (“deze maand hebben we nodig...”). Het is gemakkelijk te overwinnen: wekenlang werken (we deden dit in de fabriek), tientallen jaren (zo werkte een fabriek waarvan ik wist dat het werkte), of gebruik sprints van geschikte lengte.
De tweede is om veranderingen “met de hand” te starten. In de eerste maand zijn er nog geen processen, systemen en tools gebouwd. Alles gebeurt te voet, snel, met behulp van de eenvoudigste methoden, "kom op, kom op", enz. Het resultaat is snel, maar niet systematisch. De echte herstructurering heeft nog niet plaatsgevonden, iedereen kneep gewoon in zijn broodjes en rende naar de finish.
In de tweede maand komt het besef dat hardlopen met samengeknepen broodjes lastig is. Ik wil consistentie, orde, duidelijkheid en transparantie. Bovendien wil iedereen het. De veranderingsinitiator is het rondrennen, micromanagen, het bijhouden van alle taken en het opspringen op elke afwijking beu. Mensen zijn het beu om voortdurend van koers te veranderen, dagelijks veranderende regels, constante druk en aansporingen.
Ten derde moeten sommige methoden van de eerste maand worden weggegooid. Helaas zijn dit vaak methoden die een aanzienlijke toename van de resultaten opleveren. Op de korte termijn waren ze effectief, maar ze kunnen niet permanent worden gebruikt.
Dit alles samen vormt de vloek van de tweede maand. Er verschijnt een keuze: doorgaan met rennen met een priem achterin, of stoppen, nadenken en uw activiteiten systematiseren. Het is gemakkelijk te raden wat mensen kiezen.
Maar hier doet zich een nieuw probleem voor: het blijkt dat het systematiseren van de ervaring van hindernisracen niet zo eenvoudig is. Het is één ding om een proces te tekenen dat efficiëntie oplevert. Het is totaal anders – in je eentje быть dit proces. Dit wordt vaak ‘ondergedompeld zijn in operationeel management’ genoemd.
Zolang je rondrent en klappen uitdeelt, werkt alles. Zodra je op vakantie gaat of gaat rusten, stoppen mensen met dezelfde intensiteit met werken. Omdat er geen proces, instructies en methodologie zijn voor hoe te handelen. Er is alleen jij met je klappen, overtuigingskracht en hulp.
Dus, wat zullen we doen? Accepteer de vloek van de tweede maand als een noodzakelijk kwaad. Probeer uiteraard niet te falen, of te erg te falen.
Maar het belangrijkste is om de ervaring van de eerste maand in een systeem om te zetten. Dit is waar de eerste maand voor is – experimenten, het testen van hypothesen, datzelfde wendbaar en snel falen, goedkoop falen. Zijn doel is om snel te begrijpen welke methoden werken en welke niet. Besteed niet veel tijd en geld aan automatisering, technische middelen of gesprekken. Maak een cast, een beeld van een werkbaar proces.
En maak er in de tweede maand een systeem van. Zonder zorgen te maken over het feit dat het resultaat zal verzakken.
Toegegeven, er is ook een tweede kant: degenen die opdracht hebben gegeven tot de veranderingen. Je lijkt te begrijpen dat er in de tweede maand een mislukking zal zijn, alles moet worden geregeld en op rails worden gezet. Maar klanten weten het niet en eisen nieuwe groei.
Laat hen, de klanten, deze tekst lezen. Als ze onmiddellijke resultaten en grote verliezen willen, zullen ze druk op je blijven uitoefenen. Als ze duurzame groei willen, zullen ze je de tijd geven om de veranderingen te systematiseren.
Vergeet echter niet dat de vloek van de derde maand niet bestaat.
Bron: www.habr.com